Češi se bojí tvrdších rozhodnutí

20. 4. 2016 | Zdroj: BusinessInfo.cz

V Čechách manažeři zapomněli, co to je krize. Hledáme konsenzus v momentě, kdy už na něj není čas a je potřeba do toho říznout, myslí si Pavel Cesnek, krizový manažer, který prošel drilem ruského prostředí.

Pavel ČesnekZaznamenal jste příběh švédského šéfa ruské Lady? Manažer s ostrými lokty ještě před pár týdny vyprávěl o zářné budoucnosti automobilky. Poslední zpráva je ale taková, že z firmy odešel. Tušíte, na čem si vylámal zuby?
To byl zkušený manažer, v Rusku už předtím působil, pokud si dobře pamatuji. Moje spekulace je taková, že takhle zkušený manažer nebyl schopen akceptovat něco, co po něm chtěli buď akcionáři, nebo banky, případně jiná zainteresovaná skupina. Myslím si, že navrhoval razantnější změny, a například propouštět je dnes v Rusku společensky velmi citlivé téma, nedovolili mu to.

Když jste mi dřív popisoval, v čem je práce v Rusku jiná, mimo jiné jste uvedl, že máte devadesátiprocentní jistotu, že Rus neudělá, co mu řeknete, a proto je Rusko takovou školou. Jakou jistotu máte v Česku?
Je potřeba to rozdělit. Pokud jsou lidé ochotní na sobě pracovat, mají nějaké ambice a cíle, tak je stačí jenom směrovat a oni makají. Moje pravidlo je ale takové, že v Čechách, když dáte úkol, tak z 60 procent můžete očekávat, že to nějak dopadne, a ten zbytek musíte korigovat a tlačit, aby byl splněn včas a v požadované kvalitě. Tak to funguje, než se firma dostane do pořádku. V Rusku, když přicházím do nové firmy zvyklé na kulturu nevýsledků a okecávání, platí devadesátiprocentní jistota, že úkol nebude splněn. Ale neplatí to jen pro zaměstnance, obdobně funguje i domlouvání byznysu. I když s někým vyjednáte velký obchod a všechno vypadá fantasticky, tak šance, že to dopadne, je vážně velice malá, pokud na tom druhá strana není extrémně zainteresovaná, že to musí zrealizovat. Takových schůzek jsem zažil…

Takže se domlouvá byznys jen tak pro formu?
Klasické na Východě je, že něco potřebují hned teď. A potom se půl roku nikdo neozve. A pak zase najednou zvoní telefon, že zítra se jede na schůzku, nebo ještě lépe, že teď druhá strana sedí u někoho důležitého v kanceláři a okamžitě jim mám něco poslat. A já v takových případech odpovídám, že rozhodně nic nepošlu. Nevím, proč bych to měl dělat, nevím, co se stalo za toho půl roku, a nevím, co se jim honí v hlavě. Je to tamní styl byznysu. Je to tam obvyklé. Ta slovanská chaotičnost je i u nás, ale tady je minimalizovaná, protože jsme dlouho žili pod vlivem německé organizovanosti. Čím víc ale jdete na východ, tím víc se mluví o věcech, které už měly být hotové, v budoucím čase. Nikoli zavolal jsem, udělal jsem, ale zavolám a udělám.

Zmiňujete také, že v Rusku musí jít manažer při svém rozhodování do extrémního detailu. Mám si to představovat tak, že musíte dělníkovi říkat, co konkrétně má dělat?
Technicky ne. Lidé svému řemeslu rozumějí. Aby ale proces fungoval od začátku do konce, musíte se zaobírat tím, aby lidé pochopili svoji roli. Na Ukrajině, kde jsem vedl továrnu na výrobu lokomotiv, se dělaly změny v podstatě online. Ve výrobě bylo dvacet lokomotiv a každá měla maličko jinou modifikaci. A to má vliv na nákup, na kusovníky. Přeháním to do extrému, ale bylo to možné. Řekl jsem proto, že změny v technické dokumentaci se budou dělat pouze jednou za měsíc a chci mít jasno, proč se ty změny dělají, kolik nás to bude stát a jaký to má efekt pro firmu i zákazníka.

Chápu to správně tak, že se musíte zaobírat každou částí daného problému?
Lidé tam musejí na začátku pochopit, že když se něco řekne, tak se to musí stát. Mnohdy se to dělá tak, že se něco řekne, ale z nějakého důvodu to nemůžou udělat nebo se jim jen nechce, tak to zakamuflují. A pak začnou vysvětlovat, jak to nejde udělat. Na začátku vždycky většina reportuje, že něco nejde, a manažer se pak musí konkrétně doptávat, proč to nejde, u kterého člověka se to zaseklo. Musíte jít do detailu. Vzpomenu zase na továrnu na lokomotivy v Luhansku. Tam jsem rozplétal příčiny u každé lokomotivy na výrobním páse, protože byla špatná interakce mezi nákupem a výrobou a pořád se řešilo, že něco není. Řekl jsem proto, že chci vědět, co chybí a proč. A takhle jdete důsledně položku po položce až k jednotlivým dodavatelům. Občas se stalo, že jsem musel řešit dodavatele mého dodavatele. Je to však jediný způsob, jak udělat pořádek.

cesnekČasto mluvíte také o morálním stavu firmy. Co takto označujete?
Mohl bych stejně tak říkat kulturně­technický stav firmy. Většinou se jako krizový manažer potýkáte současně s nedostatkem peněz, špatně zaplacenými lidmi, starým strojním vybavením a nedostatkem materiálu. Minimálně první rok pořád řešíte, že něco stojí a něco nefunguje, ten se opil, ten nepřišel do práce. Důsledně a postupně to rozmotáváte. Když se někdo opije, tak mu řeknete, že až to udělá příště, bude místo něj stát někdo jiný. Jednou se to může stát, ale podruhé už se to nikdy nesmí opakovat. Jde i o přístup lidí v práci. Rusové říkají „pofigismus“. To je takový ten přístup, že jim je to všechno ukradené, že je to kapitalisty, že ta firma není jejich.

Takže mávají rukou nad tím, co si vedení vymyslelo?
To tam je vždycky. Jednou jsem si otestoval, jak dlouho trvá, než moje rozhodnutí dopadne na dělníky. Někdy dva týdny a někdy to k němu vůbec nedoteklo. Proto vždy chodím na výrobní porady a na cechovní porady, aby tam ty informace tekly. Měl jsem systém prezentací, aby ode mě pořád slyšeli, co se má změnit. Protože na začátku mezi mnou a mistrem na dílně mohlo být až devět manažerských úrovní a to je strašně moc. Proto jsem chodil po dílně mezi dělníky, sbíral jsem podněty a nedostatky a dával jsem úkoly přímo jednotlivým manažerům s tím, že si to přijdu zkontrolovat. Což oni věděli a postupně začali plnit úkoly, za které byli zodpovědní. Proces změn je velice zdlouhavý a mnohdy bolestivý, protože zejména měníte přístupy lidí, což je složité.

Máte nějakou metodu, jak si vyhodnotit, jestli je manažer součástí problému, nebo ne?
Je v podstatě jedno, jestli jde o technický, organizační, vztahový či manažerský problém. Důležité je, jaký je přístup konkrétního manažera k tomuto problému. Pokud manažer aktivně – a já mám rád spíše přístup proaktivní – hledá, jak danou situaci vyřešit, a pokud on sám nemůže, žádá o pomoc u zkušenějších kolegů či nadřízených, tak to je přístup, který přislušného manažera dostavá z okruhu součástí problému. Samozřejmě je třeba zohlednit i možnost, že se mohl dříve pokoušet problém řešit, ale předchozí vedení či nadřízení mu to naprosto znechutili. To je ještě možné mu pomoci. Pokud ne, je třeba „přepřáhnout“ na jiného manažera. Šanci by měl dostat každý, ale někdy to složitá situace v podniku ani neumožňuje. Pro mne je důležité, aby každý manažer byl ve skutečnosti hospodářem svého úseku, což trvá nějakou dobu, ale postupně se to daří.

Je motivace k práci na Východě a Západě jiná?
Když jim vysvětlíte, jak mají fungovat, že tohle je tvoje role, tvoje práce a zodpovědnost, a budete to vyžadovat, tak rozdíl v tom není. Ale v Rusku v devadesátých letech šla společnost sociálně strašně dolů. Na místních úrovních tam vládli bandité, mafiáni – a to se u nás naštěstí nestávalo – takže se tam lidé snažili přežít, jak to šlo. Někdo kradl ve fabrice, někdo přestal pracovat, někdo tam začal pít, cokoli. Takže se tam potýkáte s batohem problémů, které si tamní ekonomika nese. Snažíte se fungovat tržně nejdříve interně ve fabrice a pak i v rámci okolí.

Ve fabrikách jsem tam zaváděl systém práce, který jsou z pohledu České republiky či Evropy úplně samozřejmý. Ale z nějakého důvodu se tam takto nedělalo, protože management nebo majitel dovolili, aby lidé tak zvlčeli. Management ve spoustě firem řeší jen svůj ekonomický prospěch. Na Sibiři jsem zažil, že tam měsíc nekončil 30. nebo 31. dne, ale třeba o sedmnáct až osmnáct dnů později, a to proto, aby se splnil plán na měsíc. Měsíc se prostě nezavřel, dokud se plán nesplnil. A všem přišlo normální, že má měsíc plus patnáct dní. Všichni brali prémie, protože se plnilo. Když jsem tomu zamezil, tak jsme plán splnili první měsíc na čtyři procenta. Takových situací jsou tam spousty.

Aktuálně vedete skupinu Noen, dříve jste ale byl zvyklý řešit nepříjemné problémy, propouštět, na druhé straně však i motivovat. Máte na to nějaký recept?
Cukr a bič. Ze začátku málo cukru a hodně biče, protože toho cukru stejně moc nemáte. Firmy, které jsem doposud řešil, měly obrovské finanční problémy. Je potřeba lidi aktivizovat a musíte pracovat s lidským materiálem, který máte k dispozici, a postupně svůj manšaft kultivovat. Jsou to hrozně špatné karty, s nimiž zpočátku hrajete, ale i velké hory se zdolávají malými, postupnými krůčky.

A funguje na psychiku jasný řád?
Jasně. Protože spousta lidí si dělá, co chce, a chodí tam do práce, kdy chtějí. Pokud je jim to dovoleno. Výrobní fabriky, to jsou jasná pravidla a postupy, podle kterých zaměstnanci musejí fungovat. Je to velice složitý komplex činností, který se tvořil po mnoho let, a nahoře stojí top management se svojí odpovědností za všechny a všechno. Ne každý člověk je schopen v takovém prostředí fungovat. Například v oblasti automotive jsou pravidla přivedena k dokonalosti, bohužel lidský aspekt je tam zásadně minimalizovaný.

Do Ruska jste jel za tvrdou školou. Znamená to, že to mají manažeři v Česku jednodušší?
Tam nedostanete nic zadarmo, všechno si musíte odmakat a každý úspěch je vykoupený potem a vaším časem. Buďto to děláte naplno, nebo nemáte šanci. Spousta lidí z Čech má představu, že tam jednou za čas přijedou na týden posedět, to je úplně zcestné. Za týden nenavážete sociální vazby s lidmi, které tam musíte mít. V Rusku se navíc potýkáte s úplně jiným řízením podniku, stát tam do toho podstatně víc mluví. Tady do toho stát taky mluví, ale jinak. Dusí vás finanční kontroly a podobně a tam zase všelijaké prověřující orgány od ekologů po různé bezpečáky a podobně. V Čechách si myslím, že manažeři zapomněli, co to je krize. Jsme sice technicky kvalitní, ale bojíme se tvrdších rozhodnutí. Hledáme konsenzus v momentě, kdy už na něj není čas a je potřeba do toho říznout.

To je nejčastější chyba? Že čeští manažeři nejsou důrazní?
A taky pracují pro nadnárodní korporace, kde nemají možnost rozhodovat. Musejí si nechat každou blbost schvalovat nějakým pro ně virtuálním člověkem, když mají štěstí, tak někde v Evropě, a když mají smůlu, tak globálním virtuálním člověkem, který se občas ozve po Skypu nebo od něj někdy přijde nějaký schvalovací dokument. Chyba je, že o vašich podřízených rozhodují nadřízení někde daleko. Pokud nerozhodujete o penězích, o výplatách a o prémiích, tak vás lidé ani nevnímají jako svého šéfa. Pak musíte být psychicky velmi silný, abyste to ustál.

Dá se říct, v čem je obecně problém českých firem?
To je hodně složité téma. Každá firma má svůj historický vývoj a produktovou řadu. Nejhorší jsou firmy, co jen nakupují a prodávají. V momentě, kdy zákazník zjistí, že se bez nich obejde a může zboží nakoupit někde ještě levněji, tak určitě nebude chtít platit další sekretářku generálního ředitele. Tématem jsou rodinné firmy, které mají svá specifika fungování, jsou firmy, které řídí fondy, a ty mají také svoje specifika. A jsou i firmy, které dojely na to, že byly na Rusko orientované a Rusko je ekonomicky v obrovských problémech.

Jak dlouho může složitá situace trvat?
Sami Rusové říkají, že se to bude složitě zvedat až pět let. Přeji si, aby to bylo co nejrychlejší. Loni prožili volný pád, teď se začalo přibrzďovat, ale pořád se neví, jestli ekonomika půjde ještě dál dolů. To je pro manažera nebo majitele asi to nejstrašnější, že nevíte, jakou budete mít zakázkovou náplň, a pokud budete mít odbyt, tak jestli vám zaplatí. Není to vůbec jednoduchá situace. Na druhé straně jsou Rusové v těch složitých podmínkách maximálně aktivizovaní. Dlouhodobě na tom vydělají. Ne super technologiemi, ale například místní zemědělství zažívá renesanci. Země, která by mohla živit půl světa, tak spoustu věcí dováží, což naprosto nedává smysl. A to se mění

Popisujete problémy a nejistotu, které v Rusku panují, na druhé straně říkáte, že z toho vyjde země silnější. Jak by se měly české podniky podle vás postavit k vývozu do Ruska?
V dnešní situaci je možné udělat pouze dvě věci, které zaleží na kvalitě technologií v Rusku. Řekněme, že česká firma má produkt, pro který neexistuje analogie na místním trhu. Pak je to celkem dobrá situace – budou kupovat i dovážet, ale vzhledem k významnému poklesu rublu jejich možnosti budou omezené, budou kupovat pouze v případě nejvyšší nutnosti. Druhá varianta, a ta je momentálně nejpravděpodobnější, je lokalizovat do určité míry, a to buď sami, či s místním partnerem. Momentálně probíhá v Rusku téma „importozameščenija“, což jest lokalizovat výrobu původně valutových komponent. Je to zdlouhavý proces, ze kterého vyjde ruská ekonomika posílenější. Paralelně probíha restrukturalizace průmyslu, který tam v podstatě nenastal, což by mohla být další z příležitostí pro české podnikatele.

Pavel Cesnek (42)

Je absolventem Vysoké školy ekonomické v Praze. Od konce loňského roku působí jako generální ředitel strojírenské skupiny Noen. Dříve působil jako restrukturalizační manažer v ruské společnosti Locomotive Technology, jako krizový manažer v ukrajinské společnosti Lugansteplovoz a v ruských společnostech Vagonmash v Petrohradu a Sibelectroprivod v Novosibirsku.

 

Převzato z časopisu Profit
Autor: Petr Švihel

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek