Česká firma obléká architektonické skvosty po celém světě

16. 2. 2017 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Odvahu máme v genech. Nebojíme se pouštět do nových, netradičních řešení. Tím jsme se prosadili, říká Leopold Bareš, pražský podnikatel roku 2016, jehož společnost Sipral se zaměřuje na speciální skleněné konstrukce na fasádách domů

Spolupracovali jste s nejlepšími architekty světa, třeba s Frankem Gehrym, Jeanem Nouvellem, Richardem Meierem, českými hvězdami Evou Jiřičnou, Josefem Pleskotem, Jakubem Ciglerem. Co bylo nejdůležitější? Umět jim naslouchat?
Když děláme velké projekty, tak pro nás je extrémně důležité pochopit záměr architekta. Klienta. Pak můžeme tento záměr naplnit. To znamená, musíme naslouchat. Chceme naslouchat. Když děláme s velkými esy, s velkými architekty, tak tam je to opravdu o sdělování požadavků. O to složitější je, když se jedná o multikulturní prostředí a spolupráce probíhá poprvé. 

A my tím, že se snažíme projekty nastavovat, šít na míru, já tomu říkám – jako když krejčí šije kabát na míru –, se snažíme přizpůsobit těm podmínkám. Když má někdo jedno rameno delší, tak to trošku upravíme. Vše je o zkušenostech. Ty buď získáváme sami z dokončených realizací, nebo se rozhlížíme, jak to dělají ostatní, a porovnáváme. Nejsme ti, kteří by kopírovali, ono to ani moc nejde, vždy každé řešení je šité na míru nějakému projektu a náš je vždy jiný.

Skutečné podnikání není o využívání šancí, ale o poznání rizika a jeho minimalizaci. To řekl Enda O’Coineen, Ir, který přijel na počátku 90. let do Prahy s několika librami v kapse a odjížděl jako multimilionář. Co si o jeho tezi myslíte?
Já to vidím jako obojí. Že to je propojené. My využíváme příležitosti, které přicházejí. A pokud ta příležitost přijde, u každé automaticky analyzujeme situaci, vyhodnocujeme riziko, do kterého bychom vstupovali. To znamená, že když by naskytla šance na nějaký nový Empire State Building a nadchlo nás to, tak bychom do toho nevlétli. Zvažovali bychom rizika, jestli na to máme.

Nedávno jste vyhráli tendr na fasádu dvou mrakodrapů Wardian London v britské metropoli. Je to vaše historicky největší zakázka přesahující dvě miliardy korun. Také tady jste si kladli podobné otázky?
Samozřejmě, a mnohem více. Jedná se o dvě výškové budovy, jedna je vysoká 170 a druhá 183 metrů. Ta zakázka se skládá ze dvou základních částí. Jedna jsou balkony, těch je tam dvanáct kilometrů. A pak je tam ještě dvanáct kilometrů stěn, které tam montujeme. Většina fasádních firem šla do výběrového řízení tak, že si najala specializovanou firmu na balkony, oni by dodali pouze fasády. My jsme to ale pojali jinak. I naším základním byznysem jsou fasádní stěny, ale rozhodli jsme se, že uděláme všechno sami.

Balkonové konstrukce jsme nakonec navrhli sami a sami je budeme i vyrábět. Nikdy předtím jsme je nedělali. Ale vyhodnotili jsme to tak, že pro nás z hlediska rizika je určitě výhodnější mít vše v jednom balíku. Konstrukce balkonů a konstrukce stěn, jejich uchycení, montáž, vše se totiž vzájemně ovlivňovalo. Kdyby konstrukce balkonu nebyla navržena ve shodě s konstrukcí naší stěny, tak by nás to v procesu montáže ovlivňovalo a mohlo i ohrozit celý projekt. Takže přestože jsme přijali dodávkou balkonů větší riziko, tak jsem přesvědčen, že v konečném důsledku bude nakonec menší.

Jen potvrzujete, že podnikání je „buď, anebo“. Buď trefa do černého, anebo průšvih. Jak se s tím tlakem osobně vyrovnáváte?
Jedno z mých motto je, že jedinou mou jistotou je nejistota. Tak já v podstatě vnímám svoje podnikání. Je to i ve vazbě na řízení mého životního rytmu. Času. Pořád jsme zakázkově orientovaní. Proto když se ozve zákazník, okamžitě startuji. Neříkám, že zrovna odpočívám. Teď jsem na lehátku a za dvě hodiny se vám ozvu. Tak to nefunguje. A co se týká toho „buď, anebo“. Zakázková výroba je nekonečné podstupování rizika. Projekt si můžete dobře nastavit a vnější okolnosti vám ho mohou totálně zhatit. A to nemám na mysli hurikán nebo světovou válku. Stačí, aby subdodavatel zklamal, nebo se změnily okrajové podmínky a je to tady.

Co máte na mysli?
Například riziko kurzových ztrát. Děláme hodně v zahraničí, třeba v Anglii už dvanáct let. A když se libra zhoupne ze čtyřiceti na dvacet devět korun v průběhu zakázky, tak se to sice dá nakonec ustát, ale nemůžete to nijak ovlivnit. I proto se snažíme mít maximum věcí pod kontrolou. To je hlavní důvod, proč jsme se třeba pustili do prefabrikace v naší továrně. Tam i jednotlivé elementy montujeme dohromady a tím minimalizujeme montážní činnost na stavbě. Protože na stavbě je pořád spousta dalších vlivů, které mohou vše výrazně ovlivnit. Už jsem si zvykl na to, že Murphyho zákony fungují. Když se vám to začne hroutit na jednom místě, pak na druhém, může to být rychle k neukočírování.

Upřímnost. Čestnost. Schopnost bolestné konfrontace. Tohle všechno patří k životu podnikatele. Patří to i k vašemu životu?
Upřímnost a čestnost. To jsou pojmy, které se často říkají. Otázka je samozřejmě, jak se naplňují. Když to vztáhnu k sobě, k našemu byznysu, u nás je to vždy běh na dlouhou trať. Na projektu pracujeme rok, dva, tři. To znamená, že pokud by tu byla nějaká nečestnost, nepoctivost, tak by se určitě dříve nebo později prokázala. Když bych zalhal na počátku, tak bych měl po čase určitě velký problém. To znamená, že už z podstaty našeho byznysu si to nemohu dovolit. Nikdo si to nemůže dovolit. Protože by ho to doběhlo. A pro mne osobně je férovost alfa a omega podnikání vůbec.

Sipral – společnost byla založena v roce 1991. Od svého vzniku se věnuje progresivním stavebním technologiím. Z původního úzkého zaměření na speciální lepení a těsnění s využitím silikonových tmelů postupně přešla na dodávky celých prosklených konstrukcí, u nichž začala využívat konstrukční řešení na bázi hliníkových stavebních systémů. Dosud se podílela na vzniku více než tří stovek staveb v České republice, Anglii, Dánsku, Francii, Lucembursku, Německu a Slovensku. Sipral má svou dceřinou společnost ve Velké Británii a pobočky v Paříži a Kodani.

Pokud byste poznal neférové jednání, jak byste se zachoval?
Tak do toho nepůjdu. Energii, kterou mám já a můj tým, potřebujeme směřovat na pozitivní věci. Ne na souboje. A když se mě někdo ptá, který náš projekt byl úspěšný, tak je často nehodnotím podle ekonomické stránky, ale podle toho, jak jsme tím prošli. Jak jsme se k sobě chovali. Projekt, který třeba nevydělal peníze, ale byla to férová hra, pro mne má mnohem větší význam než takový, na kterém bychom vydělali desítky procent, a přitom by to byl podraz za podrazem.

Můžete takový projekt zmínit? Kdy jste z toho měli nakonec všichni dobrý pocit?
Určitě ano. Jeden z našich nejkomplikovanějších byl projekt Nadace Louis Vuitton. Hned na začátku, po výběrovém řízení, jsme se všichni potkali na společenské večeři. Byli tam jednotliví dodavatelé, generální dodavatel, všichni, kdo měli s tím projektem co do činění. A tam se všichni v podstatě spontánně přiznali, že vlastně nevědí, jak všechno dopadne. Nikdo neměl s něčím takovým zkušenosti. A všichni si uvědomili, že na sobě budou extrémně závislí. To byl sňatek na pět let, ze kterého se nedalo odejít. Když by jeden odešel, tak by to mělo fatální dopad na celý projekt.

A žádný zádrhel nenastal?
Ale ano. A vlastně jsme ho málem způsobili my. Hned zpočátku nám totiž jeden z našich dodavatelů řekl, že zakázku špatně odhadl a špatně ji spočítal. Chtěl více peněz. Namítli jsme: Věděli jste, do čeho jdete. Nepřijímáme to. Ten dodavatel nás ale svým způsobem začal v podstatě vydírat. Že nedodá, zpozdí dodávky. Dokonce se tak i začal chovat. Prezentovali jsme to klientovi. A ten nakonec řekl, že tedy zaplatí více. Pomohl nám situaci vyřešit. Proto říkám, že zakázka je týmová hra. Každý je v ní důležitý.

Přirovnávám to k tomu, když máte osmiveslici, také musí všichni tahat jedním směrem. Kdyby někdo tahal opačně, tak by se všechno zbortilo. V našem byznysu se může stát, že něco neodhadnete nebo špatně spočítáte, zvláště když se jedná o složité projekty, i nám se to stalo. Důležitá je však forma, jakou prezentujete situaci a jakou si vícenáklady obhajujete, jak se chováte.

Když koukám na vaši postavu, vy jste náhodou nevesloval?
Ne, já jsem hrál hokej. To je týmová hra, kde se jeden bez druhého neobejde.

K životu podnikatele patří i důvěra. Ta se získává v čase. Je to vlastně proces. Komodita. Souhlasíte?
Absolutně. Jak už jsem řekl, jsme běžci na dlouhé trati. A máme vyzkoušené, že se k nám klienti vracejí, protože jsme uspěli. Což je součást důvěry. Když nám někdo dá důvěru a rozhodne se, že s námi chce realizovat projekt, tak je to pro mne ohromný morální závazek. Ještě se nám nestalo, že bychom z nějakého projektu odešli. Vždycky jsme každý dodělali. A někdy i se ztrátou. A není to jen z důvodu smluvních podmínek, ve kterých jsou často zahrnuty gigantické sankce. A tím se jakoby nahrazuje ta forma důvěry. Prostě forma nátlakové hry.

Asi je ta nátlaková hra různá v různých zemích. Hodně aktivní jste ve Velké Británii, Francii. Liší se podnikání v těchto zemích od toho v Česku?
V České republice je hodně často zvykem, že smlouva má dvacet stran. Z toho deset stran jsou penalizace, které na vás chce mít dodavatel. A penalizuje úplně za všechno. Protože on má pocit, že toto je ta forma, jak vás k něčemu donutí. Na to já vždycky říkám, že to tak nepotřebuji. Buď nám důvěřujete, nebo ne. V zemích, které jsou „kultivovanější“, je forma vzájemných sankcí vyvážená. Ale primárně je tam vše postavené na důvěře. Z našeho byznysu se nedá jen tak odejít. Přepřáhnout. Naší vnitřní politikou je proto být absolutně otevření. To znamená nic nezatajovat. O problémech, když se objeví, hovořit. Protože když se problém sdělí, tak ho druhá strana může s vámi řešit. Nejhorší je strach, když nevíte, co se děje.

Dnes máte firmu s 200 zaměstnanci. Byl jste vy sám někdy zaměstnanec?
Dva roky, z čehož jsem rok dělal v Pražské stavební obnově. Byl jsem absolvent vysoké školy s platem zhruba polovičním, než který měli zedníci, o které jsem se staral. Moje práce spočívala v tom, že jsem jim vydával pytle cementu a cihly. Po roce jsem zjistil, že to není pro mne, a v roce 1987 jsem nastoupil do něčeho podobného JZD Slušovice. Do přidružené stavební výroby JZD Horní Branná, která fungovala na podobných principech jako moravské družstvo. A tam jsem najednou dostal možnost být soběstačný, nezávislý. Dostal jsem na starost stavbu, mohl jsem ji řídit. Byl jsem sám sobě pánem. Dělal jsem tehdy hromady chyb, ale dobře že tak. Bez chyb se neposouváte dopředu. Učil jsem se tam až do revoluce.

Pak jste začal podnikat. Jaká je podle vás největší výhoda začínajících podnikatelů?
Že o tom nic nevědí. Proto se do všeho pouštějí s velkou odvahou. Ale čím více víte, tím je to horší. Když o tom tak přemýšlím, tak abych pravdu řekl, s tím, co vím dnes, bych se do byznysu pouštěl s mnohem větším respektem… možná vůbec.

Leopold Bareš (55)

Studium na Fakultě stavební Českého vysokého učení technického ukončil v roce 1985. V roce 1991 založil firmu Sipral (silikonové produkty a aplikace). V listopadu 2015 odstoupil z pozice ředitele a firmu od té doby vede Radim Koštial a management, který byl u vzniku firmy od začátku. Leopold Bareš dnes řídí firmu z pozice předsedy představenstva a nadále se věnuje design a business developmentu.


Převzato z časopisu Profit. Autor článku: Jaroslav Matějka. Foto: Hynek Glos.

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek