Charakteristika hlavních skupin rizik

29. 6. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Rizika projektu dělíme do sedmi základních skupin. Jde o rizika finanční, garance a servisu, legislativní, manažerská, nákupu, obchodu a o rizika technická. Tyto hlavní skupiny rizik mohou mít své podskupiny, tak aby bylo možné v praxi lépe jednotlivá rizika identifikovat a řídit. Článech charakterizuje jednotlivé typy rizik a jejich složky.

Převzato z knihy „Management rizik projektů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Finanční rizika

Finanční rizika označují v první řadě problémy v nalezení schématu financování kontraktu (riziko F1). I když je situace v porovnání s první dekádou po roce 1989, kdy bylo třeba čelit zastavení plateb od zákazníků zejména ze střední a východní Evropy, lepší, jsou české podniky finančním rizikům při obchodování ve svých tradičních teritoriích před rokem 1989 stále výrazně vystaveny. Již se sice snížil ještě v nepříliš vzdálené době častý způsob financování dodávky prostřednictvím dalších subjektů technikami výměny zboží, ale stále jsou zejména v Rusku, na Ukrajině a v postsovětských zemích platby často závislé na prostředcích ze státního rozpočtu. Je možné se odvolat na praktické zkušenosti z dodávek na Ukrajinu a do Bulharska z posledních deseti let, kdy po dlouhé přípravě, následované počátečním bezproblémovým průběhem dodávek, došlo k zastavení plateb. Důvodem byla celková druhotná zadluženost zákazníka, který již nebyl svým závazkům schopen dostát, nebo nedostatek prostředků ve státním rozpočtu. S podobnými problémy se můžeme setkat i v aktuální krizi na konci prvního desetiletí tohoto století.

S odběratelem s finančními problémy se je možné setkat nejen v zemích východní Evropy nebo v rozvojových zemích, ale i na vyspělých trzích (například v USA), kde se tento odběratel nebo partner může dostat do přechodných i trvalých finančních potíží, které vedou ke značnému zdržení nebo i stornování kontraktu. Příkladem byla realizace kontraktu na dodávku výzbrojí trolejbusů, kdy vlivem přechodných finančních problémů zahraničního partnera došlo ke zdržení při vstupu kontraktu v účinnost, která byla vázána na zajištění financování. Řízení tohoto rizika nebylo zvládnuto, protože výroba byla zahájena „v dobré víře“ v plánovaném termínu a musela být přerušena, s nutností jednat se subdodavateli o stornování dodávek. Kontrakt nakonec sice se zpožděním nabyl účinnosti, ale negativním dopadem bylo přechodné vytvoření nadbytečných zásob a rozpracované výroby a nadbytečně vynaložené manažerské úsilí, zajišťující pozastavení výroby včetně dodavatelských vztahů. Rizika se projevují i při financování projektů PPP (Public Private Partnership, projektů realizovaných formou partnerství veřejné a soukromé sféry), které jsou například v Itálii často využívané ve stavebnictví – pokud stavební firma neplatí, jedná se o riziko jak zákazníka, tak i stavební firmy (druhého subjektu).

Dalším rizikem financování je zajištění dostatečného peněžního toku při realizaci projektu, který může být dán:

  • záporným vlastním cash flow projektu,
  • vlivem přechodného krátkodobého zdržení plateb ze strany zákazníka,
  • náročnými platebními podmínkami ze strany dodavatelů s vysokou vyjednávací silou (požadované vysoké zálohy),
  • kombinací výše uvedených bodů se zdržením projektu z viny vlastního podniku nebo termínového výpadku dodavatelů, čímž není podnik oprávněn fakturovat plnění,
  • zhoršením cash flow ostatních projektů v podniku.

Zásadním poučením je nerozpracovávat zakázku, pokud není kontrakt účinný, což platí i pro vlastní zemi a i když jsou vztahy se zákazníkem velmi dobré. Účinným opatřením ke zmírnění nebo eliminaci těchto rizik je bankovní zajištění plateb v kombinaci s rozdělením projektu na etapy se zajištěným pokrytím vložených prostředků (například zálohy + platby za dodaná vozidla), výběr prověřených dodavatelů a připravenost na změny v řízení výroby a peněžních toků projektu při neočekávaných událostech. Dalším opatřením je zajistit rámcové smluvní podmínky s dodavateli, aby se dodávka dala odvolat a mít stále možnost ji případně zrušit za předem dohodnutých podmínek.

Pro zlepšení financování projektu je možné využít také čerpání dotací nebo daňových podpor. Dotace může čerpat přímo podnik, například na výzkum a vývoj, nebo dodává zákazníkovi, který dotace (zejména z programů EU) využívá. V obou případech je rizikem dodržení pravidel příslušného programu a je třeba si ověřit i podmínky na straně zákazníka. Riziko vrácení poskytnutých dotací na řešení projektu (grantu) dotovaného z veřejných zdrojů (domácích nebo evropských) vzniká např. při nedodržení pravidel účtování (oddělený účet, uznatelnost nákladů), reportingu nebo cílů projektu.

Daňové podpory v našich podmínkách je možné získat například jako úlevu na náklady pro projekty výzkumu a vývoje podle § 34 zákona o daních z příjmů, nebo využití daňových prázdnin nebo slev na dani u investičních pobídek podle zákona o investičních pobídkách. Zatímco projekt výzkumu a vývoje může být samostatný interní projekt nebo součást projektu dodávajícího zákazníkovi a příslušné dopady je možné do projektu přímo započíst, u slev na dani typu investičních pobídek se jedná o vliv na celý podnik, který se do projektu promítá jen zprostředkovaně a obvykle je zohledněn v projektu používanými interními nákladovými sazbami.

Riziko směnného kurzu (F2) existuje obecně tehdy, pokud příjmy a výdaje v každé měně použité v projektu nejsou vyrovnané jak z hlediska jejich celkové výše, tak i v čase. Rizika se zvyšují s délkou trvání kontraktu. Pro riziko kurzu je typická možnost zisku i ztráty. Období do roku 2008 v podmínkách České republiky bylo ve znamení posilování české měny a při převažujícím exportním zaměření podniků mělo dlouhodobě negativní dopad na příjmy z kontraktů a jejich marže. Názorným příkladem jsou vývozy do USA s kurzem v letech 2000–2001 na úrovni přes 38 Kč/USD, v roce 2008 byla průměrná hodnota málo přes 17 Kč/USD, tedy méně než poloviční. Tento dopad se plně projeví v tržbách, dopad do zisku projektu již není stoprocentní, ale vzhledem k výši nákladů vynaložených v České republice a dovozům většinou ze zemí EU (s eurem, jež v tomto období vůči USD zpevňovalo) je velmi citelný. Částečným řešením může být kromě zajištění kurzu náhrada dodavatele dodavateli z USA (za srovnatelných nákladů), což ovšem vyvolává náklady na změny v návrhu výrobku a vyvolává tak další rizika, například jiný měrný systém, výkresy, normy. Po roce 2008 se trend posilování měny na dva roky obrátil a kurz projevoval větší nestabilitu. Standardním opatřením je zajištění kurzu (hedging), které umožní eliminovat kurzové riziko z hlediska dopadu na výsledek projektu. Toto zajištění je však možné provést v okamžiku podpisu kontraktu, do té doby zejména při podání nabídky je nutné s rizikem změn kurzu počítat. Ani to však riziko zcela neeliminuje: pokud se změní termín dodávky a pokud platba přijde v jiném termínu, než je ujednáno, je zajištění kurzu neúčinné, řešení lze hledat v celkových peněžních tocích podniku, pokud má v dané měně více plateb. Nutno samozřejmě poznamenat, že toto opatření má účinek na zajištěný projekt, ale ne na zhoršení konkurenční pozice podniku pro projekty v dalších letech. Situaci je možné částečně řešit makrohedgem, při dlouhodobém zpevňování kurzu pomůže exportérovi jen zvýšení produktivity, patří sem mimo jiné i efektivita řízení projektů. Trvalejším řešením může být částečný nebo plný přesun montáže a výroby do země zákazníka – co bylo vlivem vysokého kurzu dolaru před lety nemyslitelné, může být při současném kurzu efektivní. Kromě zajištění kurzu je dále možné zvýšit podíl přirozeného zajištění kurzu nejlépe volbou dodavatele v zemi zákazníka, nebo uzavíráním smluv i s českými subdodavateli v cizí měně. Tím lze dosáhnout přenesení části rizika na dodavatele a snížit náklady na zajištění kurzu.

U dlouhodobých projektů může být problém dobře odhadnut vývoj reálných interních sazeb, které:

  • vykazují růst s růstem souvisejících nákladů – personálních, cen energií, nájmů, spotřebního materiálu,
  • mohou kolísat a vyrůst s poklesem vytížení příslušných pracovišť nebo celého podniku,
  • mohou vyrůst v případě dodatečných neplánovaných investic, pokud se v kalkulacích používá sazba s nulovým odpisem u již odepsaného stroje.

U vývojových projektů jsou náklady vývoje jen jedním z faktorů rozhodujícím o efektivnosti projektu. Větší váhu má většinou dosažení plánovaných výrobních nákladů pro produkt vyráběný v sérii (a samozřejmě také dosažení plánovaných prodejů). V takových případech je třeba riziko projektu řešit formou propočtu čisté současné hodnoty projektu a její citlivosti na různé vlivy, jak bude ukázáno v kapitole 5. Analýza rizik.

Rizika garanční a rizika servisu

Garanční rizika na první pohled vystupují jako náklady na garanční opravy vlastního produktu s díly od dodavatelů, je třeba brát v úvahu i vztah k nadřazenému celku, jehož je projektová dodávka součástí. Náklady na garanční opravy se obvykle pohybují v odhadnutelné výši (lze odvodit ze statistik servisních zásahů z minulých projektů) a v této výši jsou také uvedeny v nákladech projektu jako plánované garanční náklady. To však neplatí zejména v následujících případech, které se v reálných projektech projevují:

  • dodávka nového produktu (pilotní dodávka produktu, který vznikl odvozením od již vyzkoušeného produktu, ale rozsah změn byl značný), garanční náklady v rozpočtu nelze spolehlivě odhadnout, mohou být i násobně vyšší než u produktu s malými změnami,
  • extrémní požadavky zákazníka na záruku – záruka může být pro některé komponenty násobně delší než obvyklá,
  • zákazník může navíc žádat velmi krátkou reakci v případě poruchy,
  • záruka subdodavatele může být kratší než záruka na celý produkt, pokud subdodavatel není ochoten poskytnout delší záruku, je nejistota v termínu skutečné doby trvání záruky (při závislosti na nejistém termínu převzetí produktu), může být také nejistá vymahatelnost plnění od dodavatele.

Garanční rizika souvisí s riziky technickými, speciálně s řešením spolehlivosti a udržovatelnosti produktu (riziko T2g), ale technické řešení navrhované podnikem je jen jedním z faktorů.

Pro omezení garančních rizik je žádoucí zaměřit se na potenciální problémy v etapě vývoje produktu se zaměřením na modularitu a variabilitu, aby bylo možné provádět modifikace pro různé zákazníky s různými požadavky na servis a záruky. Důležité je místo určení, neboť servis je prováděn vždy na místě u zákazníka a je tedy třeba brát ohled i na disponibilitu (například volba mezi rychlejší výměnou dílu nebo jeho opravou). Je třeba řešit přenos veškerých záruk i odpovědnosti za škody z titulu subdodávek na subdodavatele (princip nazývaný back-to-back) – ne vždy je však toto řešení možné pro plné krytí rizik. Důležité pro identifikaci a další řešení těchto rizik je také porozumět příčinám, pro které zákazník někdy neúměrně přísné podmínky vyžaduje – v některých případech se může po vzájemném jednání podařit vyjednání přijatelných podmínek.

V případě příliš velkých dopadů garančního rizika může být rozpočet projektu zatížen tak, že je lepší do projektu nevstupovat. V případě dodávek na cizí teritoria, kde nemá podnik nebo dodavatel vlastní servisní síť, je třeba tento fakt zohlednit a riziko od samého počátku takto pojmenovat a dále řešit (například zajištěním místního partnera, nebo při výběru dodavatelů dát přednost dodavateli s místním zastoupením).

Návaznost doby garancísubdodavatelů na smluvní termíny je třeba prověřit a pokud možno vzájemně sladit, včetně příslušného smluvního ošetření (viz back-to-back). Souvisejícím rizikem je zpoždění v projektu, kdy nakoupené subdodávky mají záruční dobu například 24 měsíců od dodání, ale maximálně 30 měsíců – potom při časovém posunu předání zákazníkovi o více než 6 měsíců se dostává záruka subdodávky mimo platnost.

Do stejné skupiny byla zařazena i rizika servisu, který je v současné době zákazníkem standardně vyžadován. Je třeba zajistit zejména rychlost provedení opravy nebo reakci na hlášení poruchy do určité doby. Pro rychlost provedení opravy je důležitá i schopnost specifikovat druh poruchy pomocí softwaru, které je součástí produktu, a to i u dodávaných komponent, kde mohou být problémy s jejich úrovní v této oblasti nebo s kompatibilitou. V takových případech je třeba řešit většinu výše uvedených problémů obdobně jako u garančních oprav a nákladů na servis, nebo v širším měřítku na provoz produktu, které se často označují jako celoživotní náklady produktu (LCC – Life Cycle Cost). S tím souvisí i konečná likvidace produktu, kterou je výrobce často povinen zajistit. LCC se stále častěji stávají součástí kritérií pro výběr dodavatele projektu a jejich dodržení je předmětem smluvních pokut, které jsou často stavěné jako překročené náklady zvýšené násobením koeficientem > 1. Odhad provozních nákladů je zejména u nových produktů nepřesný a je v projektu rizikem, s nímž je třeba v rozpočtu projektu počítat.

Rizika legislativní (právní)

Rizika legislativní neboli právní se soustředí nejprve na pokrytí požadavků právních předpisů nebo nařízení, která se týkají například regulací dovozů nebo dovozních cel, daňové zákony a předpisy, jejichž změny nebo neznalost mohou mít vliv na výsledek projektu, zákony pro ochranu životního prostředí, pracovní legislativu a s tím související postavení odborů a jejich práva, případně další předpisy nebo normy obecné platnosti, jejichž plnění je zákonem vyžadováno. Rizika v této oblasti je třeba zjistit ještě před realizací projektu, protože některá omezení mohou mít zásadní dopad do celé koncepce projektu. Proto by za identifikaci těchto rizik měl být zodpovědný:

  • u externích projektů dodávajících zákazníkovi obchodník, který daný potenciální obchod připravuje,
  • u interních projektů ten, kdo zpracovává podklady ke schválení projektu, studii proveditelnosti apod.

Z této skupiny jsou vyjmuta pouze rizika týkající se použití technických norem, která byla vzhledem k přímé souvislosti s návrhem produktu zařazena do technických rizik (T3a).

Důležitou podskupinou je oblast průmyslových práv, patentů a licencí, kde může dojít k porušení práv cizích subjektů nebo mohou být zneužita vlastní práva. K druhému případu může dojít zejména v počátcích vývoje, kdy není vyvíjené řešení včas přihlášeno a může dojít k úniku informace a jejímu zneužití, případně i patentování jiným subjektem. Ke speciálním otázkám, které je často nutné řešit, patří:

  • ošetření průmyslových práv a vlastnictví výsledků vývoje při zadávání části vývoje mimo podnik (zajistit vlastnictví výsledků a zamezit případnému zneužití),
  • práva k softwaru vytvářeného za prostředky podniku v rámci řešení projektu (riziko neúplné dokumentace a závislosti na jejím dodavateli v případě oprav).

Rizika je třeba zjistit a ošetřit i v případech využívání cizích licencí a patentů na základě příslušných licenčních smluv.

Samostatná podskupina pokrývá velmi důležitou oblast škod způsobených při realizaci projektu a neplnění důležitých smluvních ustanovení. S tím souvisí i možnost obou stran, zejména však zákazníka, odstoupit od smlouvy. Porušení některých důležitých povinností je často pokutováno, jedná se zejména o pozdní dodání, nedodržení klíčových parametrů produktu (hmotnost, provozní náklady).

V této oblasti je třeba identifikovat, v čem skutečně riziko spočívá. Je možné při tom klást otázky typické pro jednotlivé oblasti:

  • Náhrady škod a jejich omezení:
    • Váže se škoda jen k dodávce produktu, nebo k celému širšímu projektu?
    • Do jaké míry je náhrada škod omezena?
    • Lze škodu podle práva příslušné země omezit? (Například v ČR není judikatura, zda ano či ne.)
    • O jakou škodu se jedná? Škody je nutno uvažovat v rozdělení na:
      • přímé, tedy přímo na předmětu projektu,
      • nepřímé, vyvolané mimo předmět projektu, například poškození jiné věci, usmrcení, náhrady ušlého zisku při zpoždění apod.,
      • způsobu přenosu náhrad škod na dodavatele.
    • Můžeme zajistit plný přenos škod na dodavatele?
    • Je schopen dodavatel náhradu škod plnit a jaký dopad bude mít jeho neplnění?
    • Má dodavatel škodu krytou pojištěním?
  • Smluvní určení stavu norem a předpisů, podle kterých je povinen podnik produkt dodat, včetně udání rozhodného data norem (zejména ve vztahu k potenciální možnosti změny předpisů, která je v diskusi, ale není ještě specifikovaná).
  • Riziko započtení pohledávek dodavatele vůči podniku plnícímu projekt proti závazkům téhož podniku k zákazníkovi nebo postoupení pohledávky jinému subjektu – důsledkem je ztráta páky na dodavatele a omezení plateb od zákazníka (může se jednat o neuznanou pohledávku za neúplné nebo vadné plnění).

V této skupině jsou i ostatní škody, které mohou při realizaci projektu vzniknout, zejména krádeže nebo vandalismus, jež mohou poškodit produkt nebo jeho díly ještě ve výrobě, často i při dopravě na místo určení nebo při zkušebním provozu. Důležité je, zda je majitelem při vzniku škody ještě dodavatel, nebo již zákazník. Nejčastěji jsou tato rizika chráněna pojištěním, i v tomto případě je třeba prověřit, zda je standardní pojistka dostatečná, zda je produkt nebo materiál prokazatelně chráněn proti krádeži a zda je například dostatečná kontrola nad klíči nebo dalšími zabezpečovacími prostředky – při krádeži, při níž nebyla překonána překážka, pojišťovna neposkytuje plnění. Podobně existuje řada výluk plnění pojišťovny pro různá teritoria a spáchané činy (vandalismus, sprejeři), pozor je třeba si dát i na podmínky plnění na novou cenu, kde u zařízení opotřebených z více než 70 % takové plnění poskytnuto nebude (je třeba dobře nastudovat všeobecné podmínky, otázkou je i definice 70% opotřebení).

Pro identifikaci i ošetření právních rizik je třeba znát právo země, podle kterého se uzavřené smlouvy řídí, důležité je nalézt tzv. situace charakterizované jako „red flag situations“ (situace označené červeným praporkem), jež mohou vést k soudním sporům.

Rizika legislativní neboli právní mají přímou návaznost na ostatní rizika zejména v případě, že podmínky kontraktu je potřeba smluvně ošetřit. V mnoha projektech se projevuje například to, že pozornost se věnuje především termínům dodání a platebním podmínkám, ale není připraveno zadání zahrnout do smlouvy povinnosti subdodavatelů a zákazníka na další plnění. Příkladem je poskytování součinnosti při provádění projektu za definovaných podmínek, které by zajistily ochranu před následky zpoždění požadovaných reakcí, schválení nebo poskytnutí neúplných informací.

Je třeba si uvědomit rozdělení kompetencí mezi pracovníky podniku, kteří musí problém věcně definovat, a právníky, kteří na základě jejich zadání a po důkladné diskusi vytvoří optimální smluvní řešení.

Rizika manažerská

Do rizik harmonogramu byla zařazena rizika přímo způsobující časové zpoždění projektu:

  • Špatný časový odhad činností na projektu – problémy se projevují zejména v etapě návrhu produktu (zpracování projektu, konstrukční úpravy) nebo času potřebného na zkoušky a testování.
  • Omezené kapacity v oblasti vývoje, přípravy výroby, vlastní výroby, uvádění do provozu, a to na straně přímého dodavatele, ale i subdodavatelů a v některých případech i u zákazníka, jehož kapacity jsou pro provedení projektu nezbytné.

Tato rizika se projevují v jednotlivých projektech většinou ve vzájemné vazbě – zejména při nedostatku kapacit a vzniku zpoždění je nutné volit priority mezi projekty, čímž projekty s nižší prioritou často značně trpí. Výsledkem je nesplnění smluvních termínů, na něž se obvykle váží smluvní pokuty, nebo také náhrady škod za pozdní plnění – například ušlý zisk při pozdním uvedení elektrárny či tratě městské dopravy do provozu apod.

Klíčovým pro úspěch projektu je vždy dobře sestavený projektový tým. Rizikem jsou zejména odchody členů týmu v průběhu řešení projektu nebo jejich nedostatečná kvalifikace či kapacita, vliv mohou mít i organizační změny v podniku.

Důležité a často zanedbávané jsou problémy v oblastech komunikace:

  • Problémy v interní komunikaci – špatný přenos informací, pozdě sdělené problémy.
  • Problémy v komunikaci se zahraničním zákazníkem – špatný přenos informací, ale například i nedostatečná znalost světových jazyků u zákazníka, podobně i u dalších partnerů v projektu a dodavatelů, nebo nutnost překladů z málo používaných jazyků (maďarština, litevština).

Obtížně se pracuje s riziky lidského faktoru, který může projektu pomoci (vůdčí osobnost dokáže strhnout celý tým), ale častěji je zdrojem lidských chyb nebo příčinou subjektivních (neobjektivních) hodnocení rizik. Důležitá je v tomto ohledu zkušenost a proces učení a je možné se zlepšovat po tzv. učící křivce (learning curve). Příspěvkem k omezení rizik daných lidským faktorem je i systematické vzdělávání studentů a jejich příprava na reálné působení v praxi, ať již v podnicích, nebo v jiných organizacích.

K rizikům v organizaci a komunikaci poznamenejme, že patří i k největším příležitostem v managementu projektů, protože jejich potenciál při správném využití je velmi výrazný.

Další manažerská rizika zahrnují postupy managementu projektu, jako speciální skupina bylo zařazeno riziko (příležitost) využít zkušeností a poučení získaných při řešení projektu.

Rizika nákupu

Postavení přímého dodavatele projektu zákazníkovi přináší přímou zodpovědnost vůči zákazníkovi. V etapě řešení problémů je výběr subdodavatelů a dobrá spolupráce s nimi klíčová, v tomto smyslu se projevují zejména tyto problémy:

  • Na trhu je k dispozici omezený počet dodavatelů nebo dominantní dodavatel, který má silnou vyjednávací pozici a může zvýšit náklady, nabídnout příliš dlouhé termíny, provádět změny vyvolávající další vývoj nebo konstrukční změny u finálního produktu.
  • Při výběru dodavatelů může být podceněno zadání nebo hodnocení některého ze soutěžících dodavatelů, zvláště při krátkém čase na výběr.
  • Při přípravě nabídky zákazníkovi vyprší platnost nabídky od dodavatele.
  • Nejsou jasně definována rozhraní mezi dodavateli a dalšími partnery v projektu, může dojít k tomu, že část rozsahu dodávky není pokryta.
  • Kompetence subdodavatele a jeho kapacity mohou být nedostatečné a páky na vymáhání kompenzací slabé, což může u projektu vyžádat vyšší zapojení vlastních kapacit, než by bylo nutné při volbě lepšího, i když dražšího dodavatele, a může to vést ke zdržení projektu.

Doporučit lze zejména strategickou spolupráci s klíčovými dodavateli a uzavření rámcových smluv na dlouhodobý vývoj cen, rezervaci kapacit a spolupráci při vývoji. Řešením je nastavení partnerského vztahu, kdy výhodou dodavatele je zaručená účast v projektech finalisty a jako protiváhu zaručí dodavatel podmínky pro dodávky do dalších projektů z hlediska ceny, záruk a termínů, poskytnutí nových typů dodávaného produktu se zachováním základních rozměrů a připojovacích míst, spolupráci při vývoji, spolupráci a vzájemnou podporu při získávání dalších projektů. Toto ale na druhé straně může znamenat vyšší cenu než nekompromisní výběr dodavatele aukcí. Řešením může být rozdělení na klíčové/běžné komponenty (partnerství/aukce).

Rizikem je také vazba na dodavatele přes prostředníka, což může kromě zvýšení ceny způsobit i komplikace v zajištění věrohodných informací o průběhu plnění, při zajištění záruky a vymáhání úhrady smluvních pokut nebo náhrady škod.

Zejména u dlouhodobých projektů je riziko růstu cen komoditních materiálů, které vykázaly dramatické růsty, například ocel, měď, pryskyřice (vhodným opatřením je zde navázání na komoditní indexy, například u pryskyřic, plechů).

Rizikem je také finanční slabost subdodavatelů, zejména je třeba zvážit, zda vybrat pro kritickou dodávku pro splnění projektu levného dodavatele (například ve formě malé s. r. o.) – pokud nejsme schopni tohoto dodavatele držet pod dostatečnou kontrolou (tedy v kritickém případě zajistit formou mimořádných opatření dokončení výroby u dodavatele). Potom však může být výhodnější dodávka od velkého renomovaného dodavatele s vyššími náklady, ale malými riziky. U dodavatelů doporučujeme také prověřit rozsah jejich pojištění, které může pomoci pokrýt následné škody. Riziko se projevuje v případě objednávek přes prostředníka, kdy kromě finančních problémů je rizikem například i zajištění záruk. Problematikou rizik v celém nákupním řetězci se zabývá podrobně práce.

Obchodní rizika

V projektech typu dodávka zákazníkovi u průmyslových podniků jsou prvotními riziky rizika obchodní, finanční a technická. Obchodnírizika souvisí v první řadě s cílovou zemí a zákazníkem (O2, O4, O5). Tato rizika se projevují v zemích východní Evropy, zejména v Rusku, na Ukrajině, v Srbsku, ale také v Indii, Íránu nebo Číně, kde obchodní jednání probíhají obtížně, příprava kontraktu je časově náročná a bývá ovlivněna politickými vlivy. Zároveň bývá obtížné prověřit konečného zákazníka (často pod vlivem státu) nebo prostředníka – odběratele, který obchod organizuje. K politickým rizikům se obvykle váží i rizika financování. Riziko vzniká jak v přímém vztahu ke konečnému zákazníkovi, tak ve vztahu k odběrateli, který dodává konečnému zákazníkovi. Obvyklá je situace, kdy se po značném úsilí podaří dosáhnout podpisu kontraktu, ale smluvní vztahy mohou být po právní stránce vzhledem k právní situaci v zemi zpochybnitelné nebo nevymahatelné. Potom bývá problematické i uzavření schématu financování, které je podmínkou účinnosti kontraktu: může to trvat buď velmi dlouho, nebo ho nemusí být dosaženo vůbec. V etapě jednání o kontraktu je většinou nutné počítat i s většími náklady vzhledem k potřebnému delšímu času i počtu jednání.

Poučením pro tato rizika je nutnost důkladně prověřit partnery a zákazníka, trpělivě projednat vzájemné vztahy, rozdělení zodpovědností za rizika a nevstupovat do závazného kontraktu bez zajištění exportního pojištění, bankovních záruk a kvalitních smluv zpracovaných na základě znalosti místní legislativy. Schopnost vyřešit tyto problémy bývá potom konkurenční výhodou, pokud je uskutečnění daného kontraktu sice rizikové, ale realizovatelné.

Dalším rizikem jsou podmínky kontraktu na věcné bázi (tedy nikoli právní formulace). Může to být odlišné chápání cílů projektu a z toho plynoucí zadání, které není jednoznačné – k tomu může dojít z důvodů dosud neujasněných cílů projektu, nebo v případě složitého projektu, kdy lze rozsah prací upřesnit až v průběhu projektu (zejména u projektů s podílem vývoje), ale i v případě časového tlaku, kdy při přípravě nabídky není prostor k detailnějšímu zpracování. Výsledkem je potom plán a rozpočet projektu, který v průběhu projektu musí být podroben změnám a přepracován, většinou ve smyslu navýšení nákladů a prodloužení času. Proto je důležité v podmínkách kontraktu zakotvit pravidla změnového řízení.

Osvědčilo se projednání základních dokumentů projektu, tedy rozsahu prací, specifikace, struktury projektu a harmonogramu se zákazníkem i subdodavateli, neboť takové diskuse odhalí různé chápání zdánlivě jednoznačného zadání. Protože zejména u výběrových řízení jsou specifikace a rozsah prací na projektu zadávány zákazníkem jako zadání pro výběr dodavatele, je třeba využít možnosti konzultací před podáním nabídky. Nabídka by potom měla v rámci vypsaných požadavků s co nejlepší určitostí definovat ty parametry projektu, na jejichž základě se bude dílo přebírat – zapomenout nelze na podmínky požadovaných zkoušek zejména v případě, když může dojít k různému chápání vlivem odlišné terminologie nebo norem.

Jako velmi důležitá se projevila potřeba určit také povinnosti v součinnosti ze strany zákazníka – jedná se zejména o dodání potřebných informací, poskytovaná plnění ze strany zákazníka, například předání potřebných vstupních údajů (včetně jejich správnosti), spolupráce při zkouškách nebo testování u zákazníka. V některých projektech se zákazníkovi podařilo takové neurčitosti využít, pokud by pro něho bylo výhodné z důvodu vlastní nepřipravenosti projekt zdržet, může je využívat i pro odklad plateb. Zmínit můžeme tyto případy:

  • Nedostatečné určení termínů, k nimž je zákazník povinen předat potřebné informace, uplatnit připomínky nebo návrhy na změny, umožnit zahájení zkoušek, předání díla nebo etapy. Speciálně je rizikový:
    • časový limit na schválení dokumentace,
    • termín, do kterého může ještě zákazník požadovat změny,
    • termín nebo časový limit, do něhož je zákazník povinen zahájit a provést převzetí výsledků projektu, pokud například není zákazník k převzetí připraven (opožděná stavební připravenost elektrárny, není dokončena stavba trati) – pro tyto případy lze doporučit zajistit smluvně podmíněné převzetí.
  • Nedostatečná součinnost při uvádění do provozu, například neposkytnutí řidičů, tratě nebo prostoru pro úpravy vozidla v depu a opožděné vyjadřování mimo dojednané lhůty – pro tyto případy je třeba v kontraktu zajistit klauzuli, umožňující v případě neplnění adekvátně posunout termín.

Technická rizika

Technická rizika jsou nejrozšířenější skupinou zejména u průmyslového podniku s vlastním vývojem a výrobou. U produktu, který je dodáván, ať již s nízkým nebo vyšším stupněm vývoje, se na dodávce podílí kromě podniku i jeho dodavatelé a partneři. Pokud je dodávka produktu součástí vyššího projektu, potom to platí i pro účastníky a veškeré vlivy z tohoto vyššího projektu.

Rozsah technických rizik se odvíjí prvotně od složitosti produktu. Na obrázku „Hlavní komponenty tramvaje s podílem dodavatelů“ je schéma tramvaje, na němž jsou označeny hlavní díly, které jsou předmětem subdodávek, přičemž seznam uvedených 25 komponent a služeb není vyčerpávající.

Hlavní komponenty tramvaje s podílem dodavatelů

Orb. Hlavní komponenty tramvaje s podílem dodavatelů

Do skupiny technických rizik se řadí rizika v oblasti technického řešení produktu a použitých technologií. Četnost technických rizik v analyzovaných projektech patří u průmyslových podniků k nejvyšším, což je dáno do značné míry tím, v jaké míře vyžadují přijaté externí zakázky dodatečný vývoj nebo změny technického řešení dodávaných produktů.

Nejčetnějším rizikem v projektech pro externího zákazníka je riziko poruch a defektů, jež se obvykle projevují v těch částech produktu, které byly nově navrženy. Vzhledem ke složitosti produktu (například typu tramvaj, lokomotiva nebo turbína) je největší důraz kladen na dosažení dostatečné pevnosti, životnosti a základních požadovaných technických parametrů. K typickým poruchám u projektů z praxe autorů této knihy patřilo:

  • obvody s pomocnými spínači nebo ochranami nebyly vhodně dimenzovány,
  • použité prvky v těchto obvodech nebyly vhodně zvoleny, resp. nebyly v souladu s úrovní ovládacích nebo snímacích signálů,
  • vzhledem ke složitosti řešení došlo k opomenutí nebo chybě projektanta nebo konstruktéra,
  • chyba v softwaru,
  • nový dodavatel dodal nevhodný typ komponenty,
  • stávající dodavatel dodal nevhodně dimenzovaný díl do nového produktu,
  • dodavatel dodal nový prvek se skrytou vadou, která se dosud neprojevila, došlo k tomu až ve specifických podmínkách,
  • došlo k technické chybě při výrobě vlivem špatné interpretace výkresové dokumentace,
  • došlo k defektu ve výrobě nedodržením předepsaného technologického postupu,
  • došlo k odchylce překračující povolené tolerance,
  • došlo k výrobní vadě způsobené lidskou chybou.

Řešení technických problémů v externích projektech nese značné náklady díky nutné přítomnosti servisních techniků u zákazníka, potřeby analýz ze strany techniků ve spolupráci s dodavateli komponent. Jako klíčový problém se projevily právě technické kompetence subdodavatelů.

V některých projektech se projevily i extrémní požadavky zákazníka na technické parametry – v tomto případě je nutné velmi dobře znát technologické možnosti i situaci na trhu, protože v mnoha případech není takové parametry schopen nebo ochoten zaručit nikdo a jejich případné přijetí by pro projekt znamenalo katastrofu. Mohou to být nepřiměřené požadavky na hluk, předimenzované jízdní parametry, které jsou smluvně závazné za všech podmínek (sucho, mokro, sníh) atd.

Častým a také velmi nebezpečným problémem jsou nedostatečně formulované specifikace projektu, kde nejsou dostatečně přesně specifikovány cílové parametry a zákazníkovi je tak umožněno klást dodatečné požadavky jak při zpracování zpřesněného zadání (například typu technických podmínek), tak i v průběhu realizace projektu. Požadavky na změny ze strany zákazníka nastolené ve stádiu značné rozpracovanosti projektu znamenají obvykle značné komplikace. Při správně určených specifikacích projektu by tyto požadavky měly jít k tíži zákazníka, který by byl povinen pokrýt zvýšené náklady i posuny v termínech. Při vágních specifikacích u dodávky „na klíč“, která se odvolává na neurčitě formulované zadání zákazníka, je však reálné, že uvedené dopady minimálně v nákladové oblasti poškodí dodavatele. Obdobný problém může nastat i ve vztahu k subdodavatelům, kteří mohou pracovat se zadáním umožňujícím dvojí výklad a zvolí právě tu nežádoucí cestu.

V praxi ukázala analýza reálných projektů na velký počet problémů jak v oblasti technických parametrů, tak i použitých norem a záruk, proto se ukázalo účinným prostředkem pro identifikaci, analýzu i ošetření rizik zpracování tzv. Zadávacího listu poptávky (zkráceně nazývaného checklist) obsahujícího pro vybrané produkty parametry ovlivňující návrh produktu i požadavky na záruku, platné normy a předpisy (viz obrázek 4.25 v podkapitole 4.6). Například u tramvaje se jedná o počet a termíny dodávaných vozidel, požadavky na záruku, technickou specifikaci hlavních parametrů vozidla a klíčových částí (podvozek, pohon, motor, převodovka, brzda, zabezpečovací a spojovací prostředky), provedení skříně a použité materiály, nebo požadavky na komunikační protokoly a kompatibilitu s odbavovacím zařízením. Použití této tabulky (checklistu) zajistí, že nebude opomenut žádný důležitý parametr a nedojde ke ztrátě informací v komunikaci mezi techniky a obchodníky.

Do skupiny technických rizik lze počítat i požadavky norem a předpisů na technické řešení. Toto riziko se projeví obzvlášť v nových teritoriích, kde nejsou o těchto požadavcích dostatečné informace a může být i časově náročné (včetně překladu) je získat. K rizikům v této oblasti patří například podmínky získání provozní licence dodávaného zařízení nebo homologace vozidla, které se mohou v průběhu realizace projektu změnit a platnost nových podmínek před předáním zákazníkovi může vyvolat zpětné zásahy do návrhu i dodatečné zkoušky, které vyvolávají nejen dodatečné náklady, ale především časové ztráty.

Další oblastí je tvorba technických podkladů definujících provozní podmínky dodávaného produktu a předpisy (technické manuály) pro servis a údržbu, které obsahují provozní podmínky a povinnosti uživatele v oblasti údržby dodaného produktu. Dopad nepřesného vymezení těchto podkladů může vyvolat riziko uplatnění záruky ze strany odběratele i v případech, kdy poruchu zavinil nesprávným používáním on sám. Tyto podklady mají i zásadní význam pro případné určení životnosti dodaného produktu, kdy je třeba specifikovat, co je předmětem životnosti a za jakých podmínek bude dodržena.

Do technických rizik se v použité metodice řadily i technická nekompetence nebo kapacitní nedostatek u vývojářů, projektantů, konstruktérů, zkušebních techniků a ve výrobě, stejně jako nedostatečná technická vybavenost. Při tom je třeba rozlišit to, zda potřebné schopnosti a kompetence:

  • nejsou k dispozici vůbec (nebo v nedostatečné kvalitě),
  • nejsou k dispozici v potřebné kapacitě.

Řešením může být partnerství s externím subjektem, který převezme část vývoje – například v případě dodavatelů, kteří jsou plně zodpovědní za vývoj vlastních dodávek a není jim ze strany finálního dodavatele předepisováno řešení dodávky, ale pouze cílové parametry. Tím se nahradí chybějící kompetence nebo kapacita a vytvoří se prostor k vybudování vlastních klíčových kompetencí v potřebné kvalitě i kapacitě. Ignorování reálné situace v podniku by vedlo ke zcela nepřijatelným negativním dopadům. Uvedené platí jak pro přímého dodavatele, tak pro jeho subdodavatele, kde včas neodhalená technická nekompetence může ohrozit celý projekt.

Technická rizika jsou u průmyslového podniku s vlastním vývojem a výrobou klíčovými riziky projektů. Na prvním místě v čase i důležitosti stojí celá oblast technické přípravy výroby (TPV) od návrhu produktu a patentové ochrany originálních řešení až po zpracování technologických výrobních postupů, následovaná vlastní výrobou produktu, které musí proběhnout v extrémně krátkých termínech. Nezbytností pro eliminaci rizik je proto dnes využívání IT systémů CAD/CAM, PLM, práce s daty v 3D digitalizované podobě a simulace výrobních procesů, tedy koncept digitální továrny, který se po zavedení v automobilovém průmyslu postupně šíří do dalších odvětví.

Ukázka z knihyManagement rizik projektůvydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Korecký Michal, Trkovský Václav

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek