Co obsahuje podnikatelský plán - hotovostní toky

20. 2. 2006 | Zdroj: Agentura pro podporu podnikání a investic CzechInvest

Kapitola Co obsahuje podnikatelský plán detailně seznamuje s jednotlivými body, které by v podnikatelském plánu neměly chybět.

zpět na obsah příručky

6.8. Hotovostní toky (Cash Flow)

Tato kapitola bude mít dvě části, teoretickou a praktickou. V té první části – teoretické – budeme probírat, jak se toto měřítko liší od ostatních typů výkaznictví a jak se připravuje; ve druhé části – praktické – budeme dále rozvíjet náš konkrétní příklad. V předmluvě ke své knížce Stručná historie času říká její autor Steven Hawking, že mu jeho vydavatel doporučil, aby nepoužíval žádné matematické vzorce, protože prý „za každý vzorec ztrácíte 10 % čtenářů“. Když se to podařilo panu Hawkingovi, který přitom prodal skoro 20 milionů výtisků, při vysvětlování vzniku vesmíru, snad se to podaří i mně při vysvětlování přípravy předpovědí hotovostních toků!

Teorie

V kontextu výkaznictví mě napadají dvě známá úsloví; to první říká, že účetní výkaznictví jsou jako bikiny. To, co ukazují, je zajímavé, ale to, co skrývají, je ještě zajímavější. To druhé je lehce pozměněným citátem barona Rotschilda, který tvrdil, že účetní výkazy jsou jako mučení vězni. Pokud je správně zkroutíte, přiznají vám cokoli. Nicméně investor, který hodlá vstoupit do malého a středního podniku (MSP) svým kapitálem, potřebuje objektivní měřítka, aby posoudil jak hodnotu firmy, tak pravděpodobnost, že plány, které mu jsou předloženy, mají šanci na úspěch.

Z těch mnoha ukazatelů, které účetní profese zná a používá při hodnocení výkonnosti firmy, jsou tři základní, které jsou také nejvíce relevantní pro MSP. Jedná se o rozvahu, výsledovku a hotovostní toky, které jsou také někdy nazývané poněkud krkolomně předpověď výnosů, nákladů a hotovosti. V angličtině však jednoznačně a jednoduše Cash Flow. První dva typy výkazů budou existovat pouze u firmy, která už má nějakou historii obchodování, zatímco hotovostní toky budou existovat pro všechny firmy, které se ucházejí o kapitál, a to včetně těch, které ještě neobchodují. Je všeobecným pravidlem, že při vstupu rizikového kapitálu je předpověď hotovostních toků nejdůležitějším ze všech tří ukazatelů.

Nejprve rychlé a skutečně povrchní vysvětlení, jak se tyto tři indikátory od sebe liší.

Rozvaha (anglicky Balance Sheet) by se dala nazvat momentka dne. Rozvaha se připravuje k určitému datu a vyjadřuje, co podnik vlastní a dluží v ten den, většinou 31. prosince. Sečtou se veškerá aktiva, tedy to, co nám dluží dodavatelé, zboží na skladě či ve stavu rozpracovanosti, peníze v bance, nemovitosti atd., jinými slovy vše, co nám patří. Od toho se odečtou veškerá pasiva, tedy co my dlužíme svým dodavatelům, zaměstnancům ve výplatách, které ještě nejsou zaplaceny, finančnímu úřadu, bance atd., jinými slovy vše, co dlužíme. Rozdílem je zisk či ztráta. Často se také hovoří o aktivech jako o majetku podniku a pasivech jako o zdrojích jeho financování. Jsem přesvědčen, že nyní se nad tímto povrchním vysvětlením otevírá kudla v kapse mnoha účetním i auditorům, protože například ignoruji vlastní i cizí zdroje, ale opakuji, že zde se jedná pouze o porovnání rozdílů a hlavně účelu těchto rozličných výkazů.

Výsledovka neboli výkaz zisků a ztrát (anglicky Profit and Loss Account) je pravým opakem. Není to momentka jednoho okamžiku, ale souhrn všech nákladů a výdajů za dané období, většinou za kalendářní rok od 1. ledna do 31. prosince. Nemusí tomu tak ale být vždy – mnoho firem dělá výsledovky měsíčně. Zde se sečtou veškeré příjmy, včetně rozpracovanosti, a odečtou veškeré náklady, včetně nákladů na vytvořenou rozpracovanost za dané období. Také se vytvoří rezerva pro náklady příštích období (anglicky accruals), jako je třeba ještě nezaplacená faktura za plyn či elektřinu již v daném období spotřebovanou. V obou případech (rozvaha i výsledovka) se veškeré náklady berou bez ohledu na DPH. Na konci daného období je buď ztráta či zisk. Málokdy se stává, že je na konci nula, hlavně proto, že by to mohlo přilákat finanční úřad! Je možné, že pro mnoho firem jsou tyto dva indikátory dostačující. Jedním z důvodů je, že podnikatelé často vidí výkaznictví jako nutné zlo, a že jejich přirozenou tendencí je spíš obchodovat než papírovat. Tyto výkazy musí mít pro finanční úřad, a tak je připravují. Nicméně tyto dva ukazatele nejsou objektivním měřítkem finančního zdraví firmy, a to hlavně u firmy malé či začínající.

Příklad:

Představme si firmu, která v loňském roce vytvořila slušný zisk, a během inventury zjistila, že má na skladě stále velké množství zboží. Jak rozvaha, tak výsledovka jsou tím pádem uspokojující, a firma přesto může za pár měsíců zaniknout. To, co jsem nedodal, totiž je, že se jedná o firmu, která obchoduje s hračkami a specializuje se na vánoční dárky. Když proto 2. ledna udělali inventuru, tak sice vykázali velké zásoby zboží, nicméně se jedná o zboží příštích devět až deset měsíců skoro neprodejné. Přestože zboží se do té doby ani nezkazí ani nevyjde z módy, jednoduše nebude schopno až do září generovat dostatečný příjem na placení nájemného či výplat. Přiznávám, že se jedná o poměrně absurdní příklad, nicméně přivádí nás to k důležitosti hotovostních toků.

Tok hotovosti sleduje příjmy a výdaje tak, jak do firmy skutečně přicházejí a zase odcházejí ven, většinou prostřednictvím bankovního účtu, včetně DPH. Pro tento příklad budeme předpokládat, že hotovostní transakce hrají zanedbatelnou roli. Na straně příjmů se zazna mená skutečný příjem, a to nikoli v den, kdy byl vyfakturován, ale v den, kdy přišel na bankovní účet a jedná se tedy o volné a použitelné prostředky (například ne šek). Na stranu nákladů sepíšeme veškeré náklady, které jsou zaplaceny, a to v momentu, kdy opouštějí náš bankovní účet, taktéž včetně DPH. Nikoli to, co dlužíme, ale pouze to, co se zaplatilo. Tyto toky lze sledovat denně, týdně, měsíčně, čtvrtletně i ročně, a závisí pouze na účelu, pro který se hotovostní toky připravují, jaké měřítko (období) použijeme.

Nebudeme se zabývat historickými hotovostními toky, které nám sice říkají věci zajímavé, nicméně samozřejmé (například, že výrobci zmrzliny mají pozitivnější toky v létě než v zimě, že dostávat platby od odběratelů ke konci března, kdy střádají na placení daní, bude možná obtížnější než třeba v říjnu, že maloobchody s hračkami mají nejvíce rušno v posledním čtvrtletí atd.).

Co nás bude zajímat, jsou předpovědi hotovostních toků (anglicky Cash Flow Forecast) – a o tom bude zbytek této kapitoly. Pro MSP je tok hotovosti možná důležitější než ziskovost. Zaprvé, nikdo neočekává, že MSP bude ziskový od prvního dne či hned v prvním roce existence. Zadruhé, zisky jsou často uměle snižovány položkami, jako jsou odpisy, které nemají vliv na každodenní chod MSP, anebo položkami, které snižují daňovou povinnost. Nicméně, pokud MSP dojdou peníze, bude to mít jednoznačný vliv na jeho existenci, bude to vyžadovat náročné žonglování, které přinejmenším odebírá čas a soustředění vedení podniku na skutečné cíle firmy. V nejhorším případě to může vést i k zániku podniku! Každý podnikatel chápe, že když má jednoho dne ztrátu tak to asi přežije; když mu ale jednoho dne dojdou peníze, je velká šance, že to nepřežije. Tok hotovosti se proto často považuje za nejpřesnější indikátor úspěšnosti MSP, zejména v prvotních fázích či fázích rapidního růstu.

Přesný a důkladně propracovaný tok peněz bude proto nejdůležitějším finančním výkazem v procesu investice do MSP. Tok hotovosti splňuje několik funkcí. Tou hlavní je monitorování vaší výkonnosti oproti předpokladům a plánům. Každý podnik by jej měl mít propracovaný alespoň na rok dopředu. Proto se nedívejte na přípravu toku hotovosti jako na nutné zlo pro investory, ale jako nástroj k lepšímu vedení a rozvoji vašeho MSP. Pro účely získávání investice či půjčky se často připravují toky hotovosti až na tři roky dopředu, přestože u MSP, které začínají, nebo jsou v prvotní fázi vývoje, se stává málokdy (a spíš nahodile), že tato čísla jsou přesná a spolehlivá. Nicméně to nikterak nesnižuje jejich důležitost, protože ukážete, že jste ve svých plánech realisticky zvážili své potenciální příjmy i náklady.

Tok hotovosti začíná stávající pozicí, tedy kolik peněz máte v bance, a sleduje pohyb v peněžních tocích v průběhu sledovaného období. Velké nadnárodní firmy používají toky hotovosti na denní bázi tak, aby například mohly ukládat denní přebytky na finanční trhy na co nejdelší období (ve snaze maximalizovat návratnost). MSP však bude připravovat tok hotovosti na týdenní či měsíční bázi tak, aby byl předem připraven na možné výkyvy v příjmech a nákladech, které jsou periodické, a proto předem dobře předvídatelné. Tok hotovosti porovnává v daném období příjmy a výdaje a sleduje, zda je firma schopna dále obchodovat s finančními prostředky, které má k dispozici (aktiva v bance, kontokorent, půjčka, faktoring atd.). Žádný investor nebude mít zájem, pokud tok hotovosti prokáže, že aby MSP, do kterého hodlá investovat, vůbec přežil, je nezbytný právě jeho kapitál. (Výjimkou mohou být přechodné výkyvy, které umožní podniku překlenout svoji okurkovou sezónu). Investor naopak přivítá, když tok hotovosti prokáže, že díky jeho investici do nákupu nové technologie, zahájení reklamní kampaně či rozšíření prodejního týmu, je třeba investovat více také do materiálu, aby bylo možné uspokojit zvýšenou poptávku.

Dejme tomu, že připravujete týdenní tok hotovosti:

  1. Na straně příjmů sepište příjmy z prodeje vlastního zboží či služeb, prodej jiných vlastních aktiv, připsané úroky, vrácenou DPH, nové půjčky či vložený kapitál, a to týden po týdnu. Buďte realističtí při posuzování, jak rychle po vydání faktury obdržíte platbu, nezapomínejte na čas, který trvá clearing (doba, kdy putuje platba od vašeho zákazníka bankovním systémem na váš účet). Nebuďte přehnaně optimističtí. Tento dokument začnete psát jako pouhý předpoklad, ale jednoho dne bude porovnán se skutečností. Pokud se ukáže, že vaše odhady nebyly realistické, vaše osobní bonita bude poškozena.
  2. Na straně výdajů sepište veškeré výdaje – nájemné, výplaty, platby sociálních dávek, splátky půjček, úroků, leasingu, nákup materiálu, náklady na reklamu atd., rovněž týden po týdnu. Opět stůjte nohama na zemi, protože pokud se vaše odhady nebudou shodovat se skutečností, vaše bonita utrpí.

Sečtěte stav v bance s příjmy, odečtěte náklady, a získáte přehled o své finanční situaci týden po týdnu. Pokud se pozice v bance vylepšuje, můžete měřit ziskovost, pokud se stav v bance snižuje, máte možnost se připravit, abyste měli dostatečné finanční prostředky pro překlenutí přechodných období. Pokud váš tok hotovosti naznačí, že i po nové investici se bude dále zhoršovat, zvažte rychle svůj podnikatelský záměr, protože na světě nenajdete mnoho investorů ve svěrací kazajce.

Klíčovou otázkou bude, v jakém časovém horizontu očekáváte přesun ze ztráty do zisku. V kontextu počtu investorů, kteří jsou ochotni do MSP investovat, si luxus horizontu několika let nemůžete dovolit, jedná se o rok, maximálně dva. Investor, který vstupuje do MSP, který vyrábí zmrzlinu nebo provozuje cestovní agenturu, určitě pochopí, že možná půl roku bude podnik slabší a ztrátový, ale doba internetové bubliny, kdy fundamentální hodnoty byly opomíjeny, už skončila a nebude jen tak zapomenuta. Anglické úsloví cash is king (hotovost je král) dokazuje, že tok hotovosti je krevním oběhem podnikání!

zpět na začátek

V případě možné investice do MSP bude investor přehled toku hotovosti vyžadovat proto, aby viděl, jak budou jeho peníze alokovány, v jakém časovém horizontu budou investovány, a co se stane, až budou použity. Pokud váš přehled toku hotovosti ukáže, že bude zapotřebí další investice, nedivte se, když se s vámi investor rozloučí! Schopnost být realistický je určitě tím nejdůležitějším parametrem při přípravě jakýchkoli předpovědí – dobrým příkladem je následující odstavec.

Pan šéfkuchař se rozhodl opustit své zaměstnání a v říjnu dává dvouměsíční výpověď svému zaměstnavateli. Zároveň připravuje podnikatelský plán a předpověď hotovostních toků. Jeho podnikatelským modelem je nabídnout menším firmám v regionu alternativu klasické závodní kuchyně a navrhuje racionální a zdravou výživu, která je stále více požadována, nicméně vyžaduje specifické znalosti a dovednosti. Pan šéfkuchař je přesvědčen, že tyto předpoklady splňuje. Jeho předpověď hotovostních toků předpokládá, že bude mít prvního klienta v lednu, dalšího v únoru a na konci března bude mít celkem čtyři klienty. To mu indikuje, že v dubnu by jeho příjmy začaly převyšovat náklady. Bohužel, během posledních dvou měsíců roku neměl vůbec čas na to, aby potenciální klienty obvolával, natož aby je navštívil a vysvětlil svou vizi. Nicméně prvního ledna, sice stále ještě bez klienta, ale s elánem a vervou, zvedá telefon a začíná obvolávat potenciální klienty.

Bohužel, první týden po Silvestru není nikdo z těch, kdo mohou rozhodovat, k dispozici, nicméně pan šéfkuchař má alespoň čas vytvořit si přesnější plán. Říká si, že pracovní den má osm hodin. Během hodiny je schopen zavolat do šesti firem a s každou si v deseti minutách popovídat a vysvětlit své plány. Tím pádem se mu podaří oslovit 48 firem denně – no z toho už musí vzejít alespoň jeden klient! Po čtrnácti dnech, kdy se už lidé pomalu trousí zpátky do práce, pan šéfkuchař zjišťuje, že než se mu podaří probojovat se k té osobě, která má pravomoc rozhodovat, potřebuje tři telefonáty, a že bohužel tito lidé mají čas pouze mezi 15:00 a 17:00. Po dalších čtrnácti dnech tedy zjišťuje, že může oslovit pouze pět potenciálních zákazníků denně. Navíc zjistí, že nikdo se nerozhodne na základě telefonické konverzace, a že jen málokdo mu dá příležitost sejít se tváří v tvář – pouze desetina těch, které oslovil. Bohužel, protože jejich čas je drahocenný, musí schůzky plánovat nejméně dva týdny dopředu, takže první setkání tváří v tvář se odehraje uprostřed února. Po několika měsících zjišťuje, že pouze malé procento potenciálních klientů je ochotno dát mu šanci, a to ještě pouze coby doplňkové službě pro zaměstnance, nikoli provést kompletní záměnu za stávající stravovací zařízení.

Tím pádem nejen jeho předpoklady ohledně počtu zákazníků, ale hlavně rychlost, s jakou mu přichází hotovost na účet, bude úplně jiná. Objem financí byl daleko menší – a to ani nepočítal s tím, že několika klientům nakonec musel nabídnout ceny na hranici rentability, aby měl alespoň nějaké reference pro další klienty. Pokud si říkáte, že popisuji zcela nesmyslný horor, protože nikdo přece nemůže být tak naivní, tak bych rád dodal, že se jedná o skutečný příklad. Pan šéfkuchař je zase šéfkuchařem a jeho předpověď hotovostních toků je součástí podnikatelského folklóru.

Jak je evidentní, příprava hotovostních toků sestává ze dvou částí. První část jsou předpoklady a modely toho, co se může přihodit a s jakou pravděpodobností, druhá část je zpracování těchto předpokladů. Část druhá je jednodušší – je to pouhé sečítání a odečítání; to lze dělat ručně, na kalkulačce či prostřednictvím softwaru typu Excel, lze i využít specializovaný software, který je Excelu podobný, pouze byl připraven na míru pro hotovostní toky. Softwarové řešení je samozřejmě nejen elegantnější, ale hlavně ušetří spoustu času, protože během desetiny vteřiny změní veškeré výsledky po jakékoli sebemenší změně předpokladů. Nicméně pokud umíte počítat, umíte vytvořit předpovědi hotovostních toků i bez softwaru.

Skutečně obtížná je ta první část – a sice definovat předpoklady, co se asi přihodí, jaké budou náklady, jaké budou objemy prodeje, a tím pádem i příjmy, jak rychle budou připsány na účet, jaké slevy budu muset poskytovat a co se přihodí, když některý z předcházejících předpokladů nevyjde? Ohrozí to chod firmy? Budu potřebovat další finanční prostředky, které dnes nemám? A kdy bych se na to měl začít připravovat? To nejpodstatnější jsou takzvané klíčové předpoklady (Key Assumptions). Jedná se o váš osobní názor na to, kolik zákazníků získáte, jak rychle, jakou cenu budete počítat za svůj produkt a jak rychle dostanete zaplaceno. Tyto klíčové předpoklady budou určitě zdrojem polemiky mezi vámi a investorem. Pokud je to možné (a v případě začínajících MSP to bude obtížné), pokuste se vyzbrojit tržním průzkumem či jinými úspěšnými podnikatelskými scénáři, které vaše klíčové předpoklady podpoří a ukonejší investora, že vaše předpovědi jsou střízlivé. Jednou z častých otázek MSP je, zda má význam používat pro přípravu podnikatelského plánu, ale hlavně předpovědi hotovostních toků poradce.

Můj osobní názor je, že v případě menších či začínajících podniků to v žádném případě nelze doporučit. Pozice větších firem je poněkud jiná, protože zde dobrý poradce přidává hodnotu i v jiných oblastech, jako je daňová optimalizace či kontakty s finančními trhy. Ponechám stranou různé vtípky o tom, že by bylo třeba nejprve napsat příručku, jak rozeznat skutečného poradce od šarlatána, nebo že definicí poradce je, že je to někdo, kdo bude vědět zítra, proč to, co předvídal včera, se nepřihodilo dneska, nebo že dobrý poradce vám ušetří právě tolik, aby to vystačilo na zaplacení jeho faktury…

Ten skutečný důvod spočívá v tom že v procesu získávání kapitálu a při jednání s investory bude muset MSP často odpovídat na důvěrné otázky týkající se jeho předpovědí, a pokud se nezúčastnil jejich vývoje a přípravy, bude tápat. Je pravdou, že může svého poradce přizvat na každé jednání s investorem, ale kromě zbytečných nákladů to také poukáže na určité nedostatky v dovednostech (a to relativně jednoduchých, přestože potřebných). Přitom investor by tyto neznalosti mohl v kontextu své víry či nevíry v podnikatele považovat za důležité. Také proto, že tyto předpovědi jsou variací na situace „co kdyby“, je třeba, aby v případě, že se „co kdyby“ změní, podnikatel byl schopen na místě vymodelovat nový hotovostní tok na základě nových předpokladů.

Samotné tabulky hotovostních toků jsou velmi jednoduché, protože spočívají pouze ze tří variabilních částí:

  1. Příjmy, to znamená hodnota toho, co nám v pozorovaném období bylo (bude) připsáno na náš účet jako prodej (včetně DPH), nový kapitál, úroky či vrácená DPH.
  2. Náklady, to znamená, co bylo (bude) zaplaceno z našeho účtu jako výplaty, sociální odvody, pojištění, nájemné, náklady na reklamu a marketing, bankovní poplatky, úroky, leasing, administrativní náklady jako telefon či poštovné, náklady na energii, materiál, pokud něco vyrábíme, daně, poradenské služby atd.
  3. Bilance, tedy rozdíl mezi příjmy a náklady plus stav v bance.

Hotovostní toky se většinou připravují tak že čas, tedy sledované období je vyjádřeno na horizontální ose, týden po týdnu či měsíc po měsíci a položky které sledujeme jako příjmy či náklady na vertikální ose. Zde je příklad jednoho z formátů. Pro jednoduchost budeme ignorovat hotovostní transakce a budeme sledovat roční období, měsíc po měsíci.

Hotovostní toky (Cash Flow) v tis. Kč bez investice za rok 2005
Měsíce I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. I. - XII.
Hotovost na začátku měsíce 5 000 4 738 4 268 4 130 2 794 2 093 1 808 1 817 1 532 780 394 512  
Příjmy:
Prodej 126 126 225 720 750 650 550 550 900 950      
Příjmy z reklamy 60 80 110 110 250 250 120 120 130 250 300 400  
Příjmy celkem 60 80 236 236 475 970 870 770 680 800 1 200 1 350 8 155
Výdaje:
Nákup investičního majetku 270 300                      
Mzdy, soc. a zdrav. pojištění 0 160 160 160 180 180 180 180 180 180 180 220  
Výrobní a distribuční náklady 80 80 180 600 600 600 600 600 600 600 600 600  
Marketing a reklama     1 000 450 450   250 750 400 200 200    
Provozní a správní režie 21 21 31 35 45 45 45 45 45 45 45 45  
Výdej celkem 371 561 371 1 795 1 275 1 275 825 1 075 1 575 1 225 1 025 1 065 12 438
Hotovost běžného měsíce - 262 - 470 - 138 - 1 336 - 701 - 285 9 - 285 - 752 - 386 118 205  
Hotovost na konci měsíce 4 738 4 268 4 130 2 794 2 093 1 808 1 817 1 532 780 394 512 717  

Jak vidíte, první číslo je stav v bance. Pro novou firmu to bude buď nula nebo spíš realističtěji suma, která byla vložena majiteli či investory, případně zapůjčena. Často se nazývá hotovost na začátku měsíce. Druhé číslo jsou veškeré příjmy. Třetí číslo jsou veškeré náklady. Čtvrté číslo je rozdíl příjmů a nákladů, často nazývaný hotovost běžného měsíce. Páté číslo je hotovost na konci měsíce; toto číslo se zároveň stává hotovostí na začátku příštího měsíce.

zpět na začátek

Část praktická

Samotný výraz Cash Flow pochází z angličtiny, a proto si dovolím dvě sousloví, které mi připadají velmi příhodné. První je Rubbish In – Rubbish Out, což přeloženo doslova znamená, že když do svých kalkulací (většinou asi na počítači) vložíte nesmysly, vyjdou vám rovněž nesmysly. Druhé pochází z hrabství Yorkshire, které se nachází asi 300 km na sever od Londýna a kde místní obyvatelé jsou proslulí svou mluvou bez cirátů. Jejich výraz je Muck In – Muck Out, přičemž slovo muck je, volně přeloženo, to, co najdete na podlaze kravína! Nejdůležitějšími předpoklady budou vaše odhady příjmů/prodeje. Proto i když budete vkládat do svých předpovědí pouze jedno číslo (týdenní/ měsíční/čtvrtletní), musíte být vždy schopni toto číslo odůvodnit – tato analýza je nezbytná. Pro investora to bude první oblast, na niž se v procesu zvažování zaměří a pro vás jako podnikatele to musí být první oblast, která vám poukáže na reálnost vašich předpokladů a plánů. Pokud už v této fázi zjistíte, že váš záměr nebude nikdy generovat dostatečný příjem, je určitě lepší se s tím poprat na papíře než teprve s investorem. 

V našem příkladu se příjem bude skládat z těchto položek:

Příjem z prodeje časopisu (pro náš tok hotovosti jsou klíčové následující informace):

a) Kolik výtisků prodáme prostřednictvím distribuční sítě.
b) Jaké procento prodejní ceny obdržíme.
c) Kdy tyto prostředky obdržíme.
d) Kolik výtisků prodáme prostřednictvím ročního předprodeje.
e) Jaké procento prodejní ceny obdržíme.
f) Kdy tyto prostředky obdržíme.

Příjem z prodeje CD a DVD:

a) Kolik CD/DVD prodáme.
b) Jaké procento prodejní ceny obdržíme.
c) Kdy tyto prostředky obdržíme.

Příjem z prodeje hudebnin:

a) Kolik hudebnin prodáme.
b) Jaké procento prodejní ceny obdržíme.
c) Kdy tyto prostředky obdržíme.

Příjem z reklamy:

a) Kolik stránek prodáme a za kolik.
b) Kdy tyto prostředky obdržíme.

Příjem ze soukromé inzerce:

a) Kolik inzerátů prodáme.
b) Kdy tyto prostředky obdržíme.

Příjem z letní univerzity:

a) Kolik zákazníků získáme a za kolik.
b) Kdy tyto prostředky obdržíme.
atd.

Další velice důležitou otázkou je, jak brzy po uskutečnění investice se investované prostředky použijí. Samozřejmě, že na to neexistuje jednoznačná odpověď a že bude záležet na tom, k jakému účelu jsou peníze získávány. Pokud se jedná o financování reklamní kampaně či nového zaměstnaneckého týmu, lze očekávat pozvolný a úměrný úbytek nového kapitálu, pokud jde o jednorázovou investici, může to být druhý den po prodeji podílu i po šesti měsících, pokud se jedná o nějaký specifický stroj, který je pro vás teprve třeba vyrobit. Tento časový horizont se anglicky nazývá Burn rate, což doslova znamená „rychlost hoření“ nebo „rychlost spalování“, lépe řečeno, jak dlouho potrvá, než budou nově získané peníze spotřebovány. Mimochodem, tento termín se spalováním pochází z dob již zmíněné internetové euforie, kdy se často jednalo o velké a rychle hořící táboráky!

zpět na začátek

Je jasné, že každý investor se bude zajímat nejen o to, jak, ale také jak rychle bude jeho investice alokována. Vaše předpoklady proto budou muset být propracované do detailu, včetně situací „co kdyby“. Zároveň musí vaše předpovědi hotovostních toků ukázat, jak nakládáte s penězi, které ještě nebyly použity. Zde existuje pouze jediné možné doporučení, a sice konzervativní uložení na termínované vklady, maximálně do státních dluhopisů s krátkým kupónem (krátkým obdobím splatnosti), aby do hry nevstupovalo jakékoli jiné riziko. Investor určitě nebude chtít, aby se s jeho penězi riskovalo dvakrát! Ve většině investic do MSP budou všechny investované prostředky použity v horizontu dvanácti měsíců. Většina z nich pak v horizontu šesti měsíců.

Investiční strategie pro dočasně nepotřebné peníze je proto poměrně jednoduchá. V těch podnicích, kde jsou peníze potřebné pro delší období – například dvou let – než se firma přesune ze ztráty do zisku, je možné mít poněkud sofistikovanější investiční strategie, ale vždy s pevným zaměřením na bezpečnost a likviditu investice. Likviditou mám na mysli to, že v případě, že vaše plány nevychází přesně dle předpovědí, si můžete na své peníze sáhnout bez penále. V tomto případě nebudou správným řešením dlouhé dluhopisy, protože jsou-li tržní podmínky v době nuceného prodeje nepříznivé, může se prodej uskutečnit se ztrátou.

Druhou variabilní složkou hotovostních toků jsou mé náklady. Náklady budou určitě zahrnovat moji plánovanou reklamní kampaň, přechodnou spolupráci s marketingovou agenturou, platby tiskárně atd. Ve svém podnikatelském modelu nejprve sepište všechny možné náklady, které vás čekají, a učiňte tak klidně bez ladu a skladu. Asi si umíte představit, jak byste vypadali před investorem, pokud byste zapomněli na nějakou důležitou položku či kategorii nákladů. Proto se doporučuje mít jednu kolonku, která se nazývá ostatní náklady. Sem lze vložit cokoli, co si nezaslouží svou vlastní kategorii, a často se právě používá i tam, kde podnikatel na nějaký náklad na začátku zapomněl. Mimochodem, tato kolonka nemá nic společného s rezervou, kterou zmiňuji v kapitole 6.7..

V případě rezervy vlastně říkám, že si ponechávám nějakou část investice (doporučuji okolo 10 %) pro nepředvídané situace, zatímco zde, v ostatních nákladech, zahrnuji reálné náklady, které jsou pouze příliš malé a nepodstatné na to, abych je zmiňoval každý zvlášť. Do této kolonky tak patří například poštovné či vodné a stočné, nicméně pokud jste marketingová agentura a nabízíte služby Direct Mail (letáky do schránek apod.), bude nejspíš poštovné vyžadovat více pozornosti. Důležité je, že pokud jste při přípravě nákladů skutečně na nějakou položku zapomněli, lze tvrdit, že je obsažená v těchto ostatních nákladech.

Další krok je poněkud obtížnější – nyní je třeba tyto náklady seřadit dle časové posloupnosti. K tomu použijte třeba prázdný diář, do kterého si pište, kdy a kolik budete muset zaplatit svým dodavatelům a zaměstnancům. Na konci každého týdne položky sečtěte. Například já si budu muset vyjasnit, kdy budu platit tiskárnu a kdy lektory letní univerzity. Nejdříve tiskárna. Dobře, je možné říci, že k normálním komerčním podmínkám patří, že tiskárna bude požadovat platbu 14 dní po dodání mých časopisů. Já se navíc pokusím tuto fakturu neplatit ještě další měsíc, a tak si do svých předpokladů vložím šest týdnů. A to by byla chyba. Pokud už nemáte podepsanou dohodu, je docela pravděpodobné, že tiskárna, která vás nezná, bude trvat na částečné platbě předem. Představte si, jak to potom ovlivní mé předpovědi, když budu najednou ten jeden milion korun, který jsem plánoval pro tiskárnu ( kapitola 6.7.), potřebovat o celých šest týdnů dříve. To samé se může stát u mé letní univerzity. Říkám si sice, že mé příjmy budou přicházet průběžně během roku a že mé náklady zde nastanou teprve někdy na podzim. Ale co kdyby (a to co kdyby se musíme neustále ptát) mi školicí zařízení řeklo, že potřebuje zálohu jak na ubytování, tak na stravování? Tyto otázky si neustále klaďte a připravte si jak optimistický, tak hororový scénář možných situací. Jak se nakonec rozhodnete, ponechám na vás, ale věřte, že investor bude kvitovat s povděkem střízlivější pohled na realitu komerčního života!

Každá další položka musí mít nějaké datum. Tím mám na mysli, že když utratím peníze za agenturu, musím předpovídat, kdy zaplatím zálohu a kdy zbytek faktury. Když se dívám na výdaje na reklamu, taktéž. U výplat se musím zajímat o to, zda budou vypláceny týdně či měsíčně, zda platím zálohy či zda budu poskytovat nějaký měsíční paušál na náklady typu cestovné (což mi zhorší toky hotovosti) či zda jim poskytnu kreditní kartu (což mi toky hotovosti vylepší). Do jakých detailů půjdete, je na vás, a záleží přitom jak na velikosti investice, kterou získáváte, tak na velikosti vaší firmy. Ve Velké Británii je nepsaným zvykem, že se hotovostní toky připravují v řádech tisíců liber a výše. Pro české poměry by asi dávalo smysl uvádět tisíce korun. Jinými slovy, náklady i příjmy pod tisíc korun jednoduše buď zaokrouhlete nahoru, nebo ignorujte. Určitě nikdo nebude očekávat, že ve svých předpovědích budete vyčíslovat 25 poštovních známek po 12 korunách nebo že budete vyčíslovat náklady na svačinu. Nicméně pokud půjde o raut pro vybrané klienty v Las Vegas, asi ano. Přeji vám, aby to bylo brzy a hlavně ze zisků, ne z investice!

Zbytek přípravy mého hotovostního plánu je relativně jednoduchý. Mám své příjmy a vím (řádově), kdy a kolik by mi mělo přijít do banky. Mám své náklady a s pomocí diáře odhadnu, kdy asi je budu muset zaplatit. Každý týden přičtu ke stavu v bance své předpokládané příjmy a odečtu své předpokládané náklady – tak mám počáteční stav na příští týden. Z hlediska matematiky je to skutečně tak jednoduché – a zároveň tak složité z hlediska soudných předpokladů. A to je vše!

Poznámka:

a) Pro jednoduchost příkladu ignoruji hotovostní platby.

b) Pokud je váš bankovní ústav stejný jako bankovní ústav vašeho dodavatele, ušetříte možná pár dní při odchozí platbě, tedy čas, kdy peníze putují éterem a banky jej nazývají clearing. Podnikatelé mají na tento proces a časovou prodlevu jiný a poněkud méně slušný název! Proto stojí za zvážení zda mít či nemít stejný bankovní ústav jako vaši klíčoví dodavatelé či odběratelé.

Kromě hotovostních toků je obvyklé přiložit historickou rozvahu a výsledovku. V případě podniků, které ještě neobchodují, ale i podniků, které existují, je užitečné ukázat předpoklady, na nichž jsme postavili své předpovědi hotovostních toků. Pro zkušeného finančního experta bude na základě vašich (například týdenních) toků jednoduché vyčíslit, jaký roční obrat očekáváte. Jednoduše sečte váš příjem týden po týdnu, odečte DPH (pokud je to relevantní) – a má roční obrat. Totéž platí i pro náklady a zisky. Nicméně je zcela obvyklé přiložit jako součást vašeho finančního modelu předpověď výsledovky.

Zatímco hotovostní toky se připravují na bázi týdenní či měsíční, předpověď výsledovky bude měsíční, často i pouze roční. Pro podniky, které nemají sezónní výkyvy, mnohdy postačí roční. Je ale nepsaným pravidlem, že podniky, které jsou teprve v prvopočátcích svého podnikání, předkládají měsíční výsledovku, a to proto, aby investor mohl otestovat jejich předpoklady.

Pojďme pokračovat v mém příkladu a podívat se na kategorie, které budu sledovat. Příjem se bude skládat z prodeje časopisů, letní univerzity, reklam v časopisu, webových stránek, hudebnin, CD, DVD, placené inzerce atd. Bude na mně, abych se rozhodl, zda pro investora vyčíslím položku po položce či zda uvedu jedno souhrnné měsíční číslo. Je samozřejmé, že i když investorovi předložíte pouze souhrn měsíčních příjmů, vy sami musíte vědět, z čeho se skládají a jak jste k tomuto číslu dospěli. Náklady se budou skládat z výplat, nákladů na reklamní aktivity (nadlinkové), nákladů na ostatní aktivity z oblasti podpory prodeje (podlinkové), nákladů na výtisk, nájemné, energie atd. Zde můžete jít až do absurdních detailů, ale dejte si pozor, abyste neplýtvali čas dohadováním, zda utratíte o tisíc více či méně za osvětlení. Soustřeďte se na oblasti, kterým se anglicky říká drivers, což znamená náklady podstatné a relevantní k řízení podniku a jeho úspěšnosti. Tak jako jsem vás již naváděl dříve, užitečná je kolonka „ostatní výdaje“, kam lze vložit cokoli – i to, na co jste možná pozapomněli!

Zde se nesnažím objevit Ameriku či použít tuto kapitolu pro výuku účetnictví. Nejenže to není cílem této příručky, ale bylo by to i absurdně ambiciózní. Pokud jste ale připravili svou předpověď hotovostních toků důkladně a s diářem v ruce, přesně víte, týden po týdnu, co vám bude přicházet do banky a co vám bude z banky odcházet. Totéž (pouze na měsíční či roční bázi) uvedete ve výsledovce. Ta nudná a zdlouhavá, nicméně nesmírně důležitá práce při modelování předpokladů je už za vámi! Navíc, pokud používáte účetní software, stisknutím jedné klávesy vám vyjdou jak hotovostní toky, tak výsledovka, a v případě potřeby i rozvaha. 

pokračování dokumentu

zpět na obsah příručky

Tisknout Vaše hodnocení: