Co stojí podnikání v Česku

1. 8. 2015 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Průvodce úskalími podnikání v Česku krok po kroku, to je kniha Úspěch měřím štěstím úspěšné podnikatelky Evy Vaškové Čejkové. V této ukázce si budete moci přečíst pasáže týkající se především nastavování procesů a nástrojů řízení, včetně interního řízení lidí ap.

Ukaž mi čísla a já ti řeknu, jak na tom jsi

Vztah s Františkem ovlivnil velmi záhy i chod firmy. František byl úspěšným analytikem, dlouhá léta pracoval pro energetického giganta a měl naprosto odlišný pohled na to, jak by měla firma fungovat. Byl ale vždy v pozici zaměstnance a se zájmem se ponořil do mých každodenních povinností s řízením společnosti, zakázek, zaměstnanců a s neustálým řešením cash-flow.

A právě díky Františkovi jsem pochopila, že je třeba udělat změny proto, aby společnost nezůstala stát na místě, ale mohla se dál rozvíjet.

Zatímco já žila budoucností a plány, on žil přítomností, je rozený pragmatik. Kdyby do firmy nepřišel, pravděpodobně bychom nedokázali nastavit řízení tak, abychom mohli lépe plánovat, předvídat různé situace a mít všechny firemní procesy jasně strukturované a přehledné. Nadchla jsem se pro jeho myšlenky a nápady. Ne všichni to chápali stejně jako já a ne všichni to s námi v budoucnu po zavedení těchto změn vydrželi.

Především bylo třeba nastavit procesy a nástroje řízení. Doba, kdy stačilo k rozhodování pár čísel z účetního systému, byla pryč. Firma rostla, obrat vyskočil za jediný rok z 15 na 32 milionů a já jsem pochopila, že řídit společnost znamená také sledovat, plánovat, průběžně vyhodnocovat a rozhodovat se na základě jasných ukazatelů a čísel, ne pouze intuice. Potřebovala jsem vědět, jak si společnost vede, kolik co stojí a jak jsme na tom s dosahováním cílů.

Helena přišla s nápadem zavedení tzv. jobsystému. Františkovi se způsob sledování zakázek právě v jobsystému líbil a pustil se do programování. Začal s joblistem, ve kterém jsme sledovali vývoj jednotlivých zakázek z pohledu vynaložených hodin na zakázku a konečnou fakturovanou částku, hospodaření jednotlivých sekcí v různých časových obdobích nebo také efektivitu práce jednotlivých zaměstnanců.

Na jobsystém navázaly zjednodušené timesheety, které nám poskytly především přehled o tom, kolik času jednotliví pracovníci tráví na svých zakázkách a do jaké míry jsou efektivní, zda pracují na ziskových či ztrátových projektech.

Najednou byla firma daleko lépe čitelná, jednotlivé věci se přede mnou rozkrývaly v detailech, které jsem předtím neuměla jednoznačně vyjádřit a hlavně vyčíslit. Jako když člověk loupe cibuli, s každou další slupkou vidí pod povrch a nakonec mu zbude krásný, hladký výsledek.

Stejně jako u té cibule, byl ten výsledek občas k pláči. Měli jsme v ruce nástroj, který mi pomáhal vyhodnocovat jednotlivé projekty a jejich efektivitu, stejně tak bylo možné se dívat i na efektivitu lidské práce. Výsledky nástrojů řízení odkryly klienty a zakázky, na kterých jsme nejenže nevydělávali, ale mnohdy prodělávali, a to táhlo firmu spíše ke dnu.

I když se fakturovaly řádově i stotisícové částky, vynaložené hodiny pracovníků na tyto zakázky byly řádově také v desítkách hodin a při odečtení nákladů na jejich mzdu a celkově overheady, tj. režijní náklady firmy, byl finanční výsledek doslova tristní. Nástroje řízení tak výrazně napomohly i tomu, že jsem měla v rukou silné argumenty pro jednání s klienty.

V oblasti efektivity lidské práce se také objevovaly zajímavé výsledky. Najednou bylo na lidi více vidět a ukázalo se, kdo skutečně pracuje a s jakými výsledky a kdo je naopak tou šedou myší v pozadí, která se tak trochu veze s ostatními. Společně s nástroji řízení bylo třeba vybudovat také bonusový program pro zaměstnance a systém motivace a odměn vázaných na plnění plánu. V krátké době se tak zavedlo hodně změn a ne všichni je uvítali.

Těžko na bojišti a ještě hůř na cvičišti

Život ve firmě byl zahalen podivnou atmosférou, proti nástrojům řízení se zvedla vlna nevole a na mou hlavu se začaly snášet výtky a výmluvy. Lidé jsou různí. Byli takoví, kteří si neustále stěžovali a hledali argumenty, proč něco nejde. A pak byli tací, kteří hledali konstruktivní řešení, cestu, jak to jít může, a přicházeli rovnou s návrhy na řešení.

Vždycky se vám bude pracovat lépe s těmi, kteří toto řešení hledají, než s těmi, kteří vám předloží seznam důvodů, proč to nejde. Konstruktivní kritika dokáže vnést do celé věci mnohem větší jasno, je férová a přináší motivaci. Návrh nepoužívat nástroje řízení prostě nebylo řešení ani motivace.

V červnu roku 2010 jsme ve firmě realizovali interní dotazník. Týkal se všeobecně života a fungování firmy a cílem bylo také zjistit, jak lidé nástroje řízení vnímají a co pro ně znamenají. Výsledky byly strašné. Dotazník odhalil negativní náladu a nástroje řízení byly nejčastěji definované jako plácnutí do vody, které nic nepřinese. Dotazník byl anonymní, a tak obsahoval i velmi konkrétní negativní reakce až urážky. Za anonymitu se člověk lehce schová.

Stále jsem byla s firmou spojená tou pomyslnou pupeční šňůrou, ale také jsem stále více cítila, že musím udělat krok stranou, abych viděla věci jasně a s nadhledem. Nástroje řízení mi v tom velmi výrazně pomohly. Firma rostla, profitovala a já musela projít složitým přerodem myšlení ve vlastní hlavě. Musela jsem se od ní odosobnit, musela jsem myslet především na ni jako celek a ne na jednotlivce.

Negativní atmosféra ve firmě se začala pomalu rozpouštět s tím, jak lidé, kteří nechtěli změny akceptovat, odcházeli a jiní naopak přicházeli a nástroje řízení brali jako přirozenou součást firemního života. A paradoxně hned od počátku obdivovali jejich funkčnost, jednoduchost při práci a možnosti zpracování reportů a dat.

Odchod některých lidí mě mrzel, ale muselo to tak být. O to více si dnes vážím těch, kteří to pochopili a ve firmě zůstali. Dokázali pochopit, že určitá forma hodnocení a sledování efektivity je i v jejich zájmu.

Společně s nastavením nástrojů řízení bylo také třeba nastavit interní řízení lidí, protože počet zaměstnanců přesáhl hranici dvaceti osob. Najednou už to nebylo jen šest lidí a nemohla jsem vše řídit a kontrolovat sama.

Jednotlivé sekce ve firmě, zahrnující oddělení marketingu, PR a konferencí, tedy dostaly na starost konkrétní osoby, vedoucí sekce, tzv. Headi. Ti neslizodpovědnost nejen za své lidi, ale také za výsledky plnění plánu. Hierarchie byla nastavena a já respektovala jejich rozhodnutí, která v rámci své zodpovědnosti činili.

Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta

Všechno má svůj čas

Ačkoliv krize vrcholila, podařilo se nám získat několik velmi zajímavých zakázek. Spolupořádali jsme ve spolupráci s agenturou mé kamarádky Zdeny Štěpánkové krásnou výstavu u pražského Rudolfina Wild Wonders of Europe, začali jsme pracovat pro tradiční značku Eta a díky Františkovým zkušenostem v energetice se nám podařilo získat i několik dlouhodobých zakázek v této oblasti.

Oproti podniku, který v době krize musí řídit sklady a stavy zásob, tak v našem případě šlo vždy pouze o prodej služeb. A mou prioritou vždy bylo uzavírat dlouhodobé smlouvy s měsíční marží, abychom mohli i dlouhodobě počítat s příjmem i v těžších dobách.

Firma se ale stále potýkala s určitou negativní energií, kterou nové změny přinesly, a já jsem toho začala mít tak trochu plné zuby. Nad vodou mne držel vztah s Františkem, změny ve firmě, které jsem vnímala jako dobrou cestu do budoucnosti, a také mé vlastní vnímání životních priorit. Firma už pro mne nebyla všechno. A když přišel František na konci léta 2010 s žádostí o ruku, neváhala jsem ani minutu.

Ale zpět k nástrojům řízení. I když jejich zavedení způsobilo na začátku nepříjemnosti, ve finále se vše obrátilo k dobrému. Dnes, po dvou letech, si život a fungování firmy bez nástrojů řízení už neumím představit. Firmu to významně posunulo dopředu a troufám si tvrdit, že každodenní práce s těmito nástroji by chyběla i samotným lidem.

Zatímco dříve jsme spíše jednali intuitivně s několika málo podklady z účetnictví a v mnohém jsme tápali, dnes víme přesně, jak si společnost stojí, kolik stojí denní provoz, kolik stojí jednotlivá zakázka, kde je třeba přidat a kde naopak ubrat. A sami lidé v týmu jsou na základě těchto čísel schopni argumentovat klientům jednotlivé situace, například počet hodin strávených na konkrétní zakázce.

Získali jsme také nástroj, díky kterému jsme mohli na základě číselných výsledků více motivovat ty, kdo mohli zakázky ovlivnit. Můžeme se rychle a s větší přesností rozhodovat.

Zajímavý byl i psychologický efekt na lidi při poznání vlastního přínosu pro firmu a schopnost aktivně výsledky zakázek řídit v reálném čase nejen tím, jak k ní přistupují sami a řídí svůj náklad, ale zejména jak se snaží optimalizovat náklady na externí dodavatele, brigádníky atp. Když zbude více, je také z čeho rozdělovat. Čísla jsou zkrátka dobrý pomocník, zvláště když ztratí svou anonymitu a dostanou reálnou vazbu na činnost jednotlivců.

U některých zakázek, které jsou v podstatě ztrátové, ale nutné pro udržení klienta, který přinese další zakázky, jsme si alespoň uvědomili, kolik na jeho udržení vynakládáme. Zároveň je velmi přínosné sledovat i zakázky, které jsou teprve ve fázi akvizice nebo výběrového řízení, a porovnávat úsilí vynaložené na získání byznysu s mírou úspěšnosti a následné realizace.

Všeho ale s mírou, a tak je samozřejmě nutné všechny nástroje časem kalibrovat, tak aby seděly na potřeby firmy a neomezovaly kreativitu a radost z práce. Pro firmu podnikající ve službách s velkým podílem lidského kontaktu je toto samozřejmě také velmi důležité.

Nástroje, které jsme zavedli, tedy mají za cíl být maximálně jednoduché a zabírat co nejméně času. To se nám, myslím, podařilo. Snad i proto jsme zůstali u vlastního minimalistického řešení a nepřešli na prefabrikované komplexní systémy, které stojí stovky tisíc. Vyvinuli jsme si účelné nástroje na míru a bylo to v konečném důsledku určitě levnější řešení.

Desatero poučení:

  1. Poznávejte potřeby svého businessu – na začátku musíte hlavně vědět, co od nástrojů řízení chcete, proč je chcete a co od zavedení očekávat; předejdete tomu, abystedělali věci zbytečně.
  2. Investujte do nástrojů řízení již na začátku  – když už víte, co chcete, investujte čas a připravte si sami potřebné v Excelu nebo peníze a kupte si CRM, investice se vámmnohonásobně vrátí; budete mít podklady, které usnadní vaše rozhodování.
  3. Najděte to, co táhne firmu ke dnu – zdánlivě to může vypadat jako dobrá zakázka, s nástroji řízení však můžete odhalit opak; mějte vždy jasno v tom, že hodnota, kterou vytváříte, je zaplacena; ostatní musí pryč.
  4. Osobní odpovědnost pro všechny – jste majitel a máte osobní odpovědnost za firmu; musíte ji částečně převést i na vaše zaměstnance – nedáte–li jim odpovědnost za zisk či ztrátu, nikdy nepochopí, jak firma skutečně funguje a kdy je reálné vyplácet bonusy a odměny a kdy ne.
  5. Pusťte klienta konkurenci – ve chvíli, kdy je pro vás zakázka nevýhodná a není možné vyjednat lepší podmínky, je čas přenechat klienta konkurenci; nelitujte toho a dejte se do hledání nových klientů.
  6. Dejte jasné zadáníÍ – a třikrát si ověřte, že váš tým zadání pochopil správně; raději si nechte svá zadání opakovat, ať všichni víte, na čem pracujete.
  7. Nedělejte dluhy a dokončujte svou práci – dluhy nejsou jen finanční, dluhy vám mohou narůstat v podobě nedokončených projektů, nejasných osobních vazeb či  neorganizovaných věcí; dotahujte věci do konce a držte slíbené termíny.
  8. Vyžeňte negativní energii – nepopulární kroky ve firmě s sebou nesou špatnou náladu, nenechte se jí strhnout a najděte cesty, jak lidi opětovně motivovat.
  9. Udělejte krok stranou – někdy je nutné udělat krok stranou, krok z firmy ven, abyste viděli její fungování s určitým nadhledem a rozpoznali problematická místa; nebojte se toho, neznamená to, že už není cesta zpět.
  10. Nebojte se změn – pokud váš tým není ochoten přijmout změny, které s sebou rozvoj firmy nese, nastává těžké období – musíte začít s novým týmem; výhodou bývá, že nový tým bere nová pravidla a povinnosti automaticky za své.


Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta

Nástroje řízení v praxi

František Vašek (muž, který dal nejenom mému podnikání řád a otevřel mi oči).

Když jsem přišel do firmy, nechápal jsem, jak ji může Eva řídit intuitivně a nemít všechno přesně spočítané. Pracoval jsem pro německou firmu a Němci jsou v plánování, reportování a kontrole opravdoví mistři. Malé firmy samozřejmě většinou tolik formalit nemají, a nepotřebují, přesto jsem se pokusil tuto zkušenost do manželčiny firmy promítnout.

Byl to evoluční proces a časem jsme nástroje řízení opět zjednodušovali, ale i tak zůstal, myslím, hodnotný systém.

Nástroje řízení, které jsme pro ConPro vytvořili, jsou vlastně manažerským účetnictvím. Kromě účetnictví, ve kterém vedeme faktury, jejich platby a daňové povinnosti, tak poskytuje pohled na výnosy a náklady optikou zakázek a typických činností, které firma vykonává pro své klienty.

Ve firmě, která poskytuje služby svých lidí a přidává hodnotu k nakupovaným službám a produktům, je klíčové sledovat náklady na jednotlivé zakázky, aby bylo možné se v nich orientovat, umět je okamžitě vyhodnotit, obhájit jejich cenu vůči klientovi i samotné firmě a umožňuje také lidi motivovat na výsledku.

Důležité je, že toto sledování probíhá v reálném čase. Místo  statického obrázku, který podává finanční účetnictví, tak umožňuje reagovat během zakázky a aktivně řídit její realizaci.

Základ našich nástrojů řízení tvoří tři soubory v MS Excel, které ale nejsou typickými tabulkami. Spíše slouží jako aplikační okno, přičemž data jsou ukládána v externí databázi. Díky tomu může s daty pracovat více zaměstnanců najednou a zároveň může management pracovat s agregovanými přehledy při poradách, v čemž je hlavní síla Excelu.

Vše je poměrně jednoduché a využívá obvyklý software. Ne každý začínající podnikatel je asi schopen programovat, ale existují i vhodné platformy, jako např. Sharepoint, které se může naučit, nebo najmout studenta, který se vším pomůže. Velkou výhodou je pak jednoduchost, flexibilita změn a přizpůsobení novým potřebám, nevýhodou naopak vlastní čas na vývoj a udržování.

Prvním nástrojem je „Joblist", který obsahuje přehled otevřených zakázek (pracuje se na nich a nejsou vyfakturované) a evidenci nákladů na nakoupené externí služby a produkty, vlastní marži odsouhlasenou s klientem a náklady na vlastní zdroje, tedy zejména hodiny zaměstnanců násobené jejich hodinovou sazbou.

Stropem pro každou zakázku je celková cena odsouhlasená s klientem určená k fakturaci za kompletní službu. V rámci tohoto stropu se pohybujeme a podle toho, jak umíme nakoupit externí služby nebo uřídit vlastní zdroje, zakázka nakonec dopadne jako zisková nebo naopak. Finanční účetnictví ukazuje celkové fakturované částky klientům a na druhé straně vyplacené mzdy a přijaté faktury.

Přijaté faktury od dodavatelů, které se týkají služeb a produktů, které byly spotřebovány při realizaci zakázky, je možné přímo započíst proti fakturaci klientovi, ale náklady na provoz firmy, účetní a právní služby, software, auta, nájem, kancelářské vybavení apod. takto jednoduše přiřadit nejde. Tyto režijní náklady je nutné tedy do zakázek nějak alokovat. I k tomu slouží náš Jobystem (tedy manažerské účetnictví).

Pro to, abychom mohli ocenit další náklady na zakázky, které nelze přiřadit přímo, vznikl další nástroj „Timesheet". V mnoha firmách jde o nepřítele číslo jedna a otravnou činnost, když míra sledování pracovní činnosti přesáhne rozumnou mez. U nás se podařilo zjednodušit jeho vyplňování na minimum a nejen omezit čas, který jeho vyplnění zabere, ale také obhájit jeho smysl u našich lidí, kteří si zvykli ho používat průběžně a zvýšit jeho vypovídací schopnost.

Každý zaměstnanec má vlastní hodinovou sazbu odvozenou od mzdy včetně odvodů a skutečné pracovní doby. Výsledná hodinová sazba je dále násobena koeficientem, který vyjadřuje poměr mzdových a celkových (mzdových + režijních) nákladů.

Tímto postupem je vypočtena sazba, která by měla pokrývat všechny relevantní náklady firmy, a pokud se ji daří před klientem obhájit a vyúčtovat (záměrně neuvádím také obdržet, to je předmětem jiných částí knihy) včetně nákladů od externích dodavatelů a odpovídající marže, pak můžeme hovořit o čistém výsledku na zakázce (tzv. EBIT, tedy zisk před zdaněním, odpisy a dalšími účetními vlivy).

Někdy je účelné stanovit odlišné hodinové sazby podle sekcí nebo konkrétních zaměstnanců, tedy tzv. nákladových středisek. Hodnota režijních nákladů je rozdělena podle alokačních klíčů. Některé alokační klíče jsou jednodušší, vyjadřují např. jak moc určitá sekce používá tiskárnu, jezdí služebním autem a je možné je také sledovat.

Jiné jako např. nájem je nutné alokovat podle více kritérií, např. z části podílu sekce na zisku a z části rovnoměrně. Smysluplná je alokace po sekcích, kde do hodinové mzdy account managerů, tedy těch, kteří se starají o klienta, je započten i náklad na vedoucího této sekce nebo část managementu firmy.

Tolik odbočení do teorie controllingu a manažerského účetnictví. Důležité je praktické využití hodinových sazeb. Náš timesheet funguje tak, že je úzce propojen s joblistem a každá otevřená zakázka je na seznamu těch, na které je možné vykazovat hodiny. Aktivity jsou rozděleny na externí pro klienta, interní pro firmu a nepracovní.

Dále se dělí na 3–5 typických činností a zaměstnanec vybere ze seznamu popis, který vystihuje, na jakém klientovi pracoval a o jakou činnost šlo, a následně vše klávesovou zkratkou zapíše do rastru timesheetu. Hodiny se postupně oceňují sazbami, vstupují do zakázek a je tedy možné sledovat okamžitý EBIT (orientačně) na každé zakázce.

Třetí nástroj je reporting pro management i zaměstnance podle sekcí, zaměstnanců, činností, klientů k určitému datu, průběžně v čase nebo za určité období. Každý zaměstnanec také sám vidí výsledek zakázky, za kterou je odpovědný, a může aktivně řídit její realizaci.

Na všechno jsou pak navázány interní procesy, vazba na účetní a stručné interní směrnice, které výše uvedené popisují. Po dvou letech se dá říci, že jsme vypilovali to nezbytné, oprostili se od nadbytečné administrativy a sledujeme jen to nejnutnější. To je zároveň z mého pohledu velká výhoda proti hotovým softwarům, které jsou na trhu od 200 tis. Kč výše.

Některé jsou výborné, ale často vás nutí přizpůsobit chování ve firmě jejich logice, protože jsou naprogramovány tak, aby vyhověly více oborům. Věřím, že stojí za to, alespoň ze začátku jít vlastní cestou a následně mít zadání pro firmu, která vám bude dodávat profesionální řešení dle vašich již odladěných „excelových" prototypů.

My jsme se nakonec dokonce rozhodli, že necháme naše minimalistické řešení přeprogramovat do jednoduché webové aplikace a nyní celý balík nástrojů řízení nabízíme pod názvem JOBTET i dalším malým firmám, kterým může pomoci jako levná alternativa nákladnějších komplexních řešení.

Není manažer jako manažer

Paradox malých a velkých zakázek
Zavedení nástrojů řízení znamenalo pro firmu novou éru. A ta s sebou nesla také nové chápání souvislostí. Například paradox malých a velkých zakázek. Na velké zakázce pracovalo více lidí, a ačkoliv byl obrat velmi slušný, počet vykázaných hodin celého týmu ve skutečnosti představoval minusové částky.

Naopak menší zakázka, na které bylo vykázáno pouze několik hodin, byla daleko profitabilnější. Bylo třeba přehodnotit vnímání takových zakázek a každou opravdu dobře zvážit.

K velkým paradoxům velkých a malých zakázek také patří takzvaný new byznys, tedy náklady spojené se snahou získat novou zakázku. Naše společnost už měla vybudované dobré jméno a začaly se na nás obracet různé firmy, rádoby poradci a další externí spolupracovníci, kteří nám nabízeli rady a slibovali „jisté" zakázky.

Dejte si na ně pozor, může se vám lehce stát, že takoví lidé vás v tom potom nechají samotné, případně si nakonec zakázku vezmou pod sebe bez ohledu na vaše předchozí společné (většinou nepsané) dohody. Zkusili jsme tedy i několik opravdu velkých výběrových řízení a náklady na takový new byznys se šplhaly do desetitisíců.

Pro tak velké zakázky potřebujete nejen čas svých lidí, kteří nabídku profesionálně připraví, ale třeba v našem oboru se neobejdete bez služeb externích kreativců a grafiků. Těm musíte práci zaplatit, i když tendr nevyjde a vytvořený materiál můžete vyhodit.

Díky nástrojům řízení jsem také narazila na limity své empatie, což je vlastnost, kterou mám pevně v sobě a která se velmi těžko potlačuje. Každý měsíc jsem vyplácela odměny, brala jsem je vlastně jako motivační složku platu pro své lidi. A pak jsem zjistila, že jsou měsíce, kdy se na odměny nevydělá.

Proto bylo nutné vymyslet systém vyplácení bonusů, který bude fungovat na reálných základech. Tak vznikl bonusový systém, který je založen na odpovědnosti každého jednotlivce a jeho schopnosti pracovat efektivně a s důrazem na hrubý zisk. To znamená, že pokud je zakázka v plusu s předem definovanou marží, vznikne také nárok na finanční odměnu.

Je to ideální nástroj, který zcela vyloučí jakékoliv diskuze se zaměstnanci o tom, že si odměnu zaslouží, protože se fakt snaží, jsou ve firmě dlouho, dělají přesčasy apod. Odměňovat můžete jen tehdy, pokud na to máte. A když odměňujete, mějte vždy na mysli, že nejen finanční bonusy mohou být tou nejlepší, správnou a dlouhodobou motivací. A také že ne vždy je odměna zárukou toho, že u vás zaměstnanec zůstane.

Rozdíly mezi tím, co bylo vidět navenek, a tím, co odkryly nástroje řízení, bylo třeba řešit. Musela jsem si v klidu s lidmi sednout a ukázat jim, kde se objevily nesrovnalosti, kde leží potenciál a jak s tím naložit do budoucna. Bylo nutné dávat větší pozor právě na ty, kteří byli podle finančních výsledků značně neefektivní.

Takovým oddělením bylo například to konferenční, které řídila Pavla. Generoval se tu zajímavý obrat, ale po odečtení všech nákladů už situace tak optimisticky nevypadala, celá sekce konferencí byla v minusu.

Specifické bylo také oddělení PR, kde se klienti a zakázky hodně měnili. Pracovali jsme pro tři velké stabilní klienty a zbylé zakázky byly menšího a nestálého charakteru, jednalo se třeba o jednorázové akce. Realita tedy byla taková, že jeden měsíc bylo PR výrazně v plusu, jiný naopak výrazně v minusu.

Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta

Řízení se musíte naučit

Už jsem zmínila, že PR fungovalo oproti ostatním oddělením trochu specificky. A ukázalo se, že i řízení zakázek a lidí v tomto oddělení nebude fungovat tak, jak bych si představovala. Každý manažer je jiný. Má odlišné zkušenosti a na jednotlivé situace používá své vlastní vyzkoušené postupy. Během jednoho roku se na pozici vedoucího PR oddělení vystřídaly čtyři osoby a opravdu není manažer jako manažer.

Jako první dostala na starost řízení PR týmu Helča. Lidé v týmu ji měli rádi, respektovali ji i její profesionální zkušenosti, byla milá a vždy ochotná jim pomoci s řešením každé situace. Byla velice loajální, měla obrovský smysl pro detail a to bylo pro mě, coby zaměstnavatele, který také dbá na detaily, perfektní.

Po čase se ale ukázalo, že situace není úplně ideální. Lidé v týmu si rychle zvykli, že i když odevzdají práci, která není úplně v pořádku nebo kterou odfláknou, Helča ji dodělá za ně. Zkrátka využívali její dobroty. Díky tomu pak Helčin pracovní den vypadal tak, že ráno v sedm hodin přišla do práce a večer v osm odcházela, aby se po příchodu domů opět vrhla do práce.

Pracovala s obrovským nasazením a já si její práce i loajality velmi vážila. Ale bylo jasné, že dlouhodobě není možné takové tempo udržet. A že důraz na detail je důležitý stejně tak jako důraz na to, aby lidé odváděli svoji práci a Head se mohl věnovat řízení jednotlivých zakázek a ne dílčích detailů.

Manažer musí umět říci rázné „NE" a je v jeho kompetenci chtít po svém týmu odevzdání kompletní práce, na které už není potřeba cokoliv dodělávat. Helča se nakonec rozhodla zkusit jinou pracovní oblast a rozešly jsme se v dobrém.

Občas se na řídící funkci objeví také člověk, kterému „povýšení" vleze tak trochu do hlavy. Tuhle situaci ve firmě určitě zažijete a věřte, že příjemné to není. Když šéf dává najevo lidem svou pomyslnou nadřazenost, aniž by i dokázal zjednat pořádek a respekt, v týmu houstne atmosféra a nic tvůrčího to rozhodně nepřináší.

Potkáte-li osobnost, která má velmi dobře zpracovanou strategii řízení, ještě to automaticky neznamená, že ji bude umět zavést do praxe. A dříve nebo později také v týmu, který nedrží při sobě, zavládne zmatek a chaos, který se přenese na samotné řízení zakázek.

Stále jsem se držela strategie, že každé oddělení bude mít svého jednoznačného šéfa, který celý tým povede. Novým šéfem se stala Alena a nováčci v týmu se rychle a dobře zapracovali. Zdálo se, že se situace stabilizovala. Ale po třech měsících bylo místo na pozici manažera Sony bohužel opět volné.

Práce je časově náročná a naše nová manažerka se rozhodla dát přednost rodině a odešla ve zkušební době. Rozjeli jsme okamžitě pátrání po zkušeném profíkovi, který by mohl na volné místo nastoupit. Byla to velmi nepříjemná situace především vůči klientovi, kterému jsme měli představit již třetího manažera za pouhý půlrok vzájemné
spolupráce!

Když vás práce pohltí

A špatným zprávám ještě nebyl konec. Hned záhy se ukázalo, že řešit bude třeba znovu i místo šéfa oddělení, které v té době zastávala Alena. Už delší dobu jsem pozorovala, že s ní není něco v pořádku. Její chování bylo podivné, nestandardní, ale prozatím jsem to řešila tím, že jsme společně o práci hovořily a já se snažila posunout ji směrem, který jsem od ní očekávala.

Situace se vyhrotila při konání naší klíčové konferenční akce - na Mezinárodním regulačním a energetickém fóru. Alena měla na starost výstup z prvního dne konference, bylo třeba napsat tiskovou zprávu a připravit podklady pro rozesílku do médií. To ráno, kdy měla zpráva na média odejít, ale vůbec nepřišla do práce a nebyla k sehnání.

Flexibilita je něco, bez čeho se lidé v PR neobejdou. Situaci jsme tedy rychle vyřešili a tisková zpráva byla odeslána jen s mírným zpožděním. Odpoledne mi volala Jana z PR týmu a s pláčem mi líčila, jak Alena přišla na jednání s naší další klientkou a jak na schůzce její podivné chování vygradovalo. Na schůzce se sesypala.

V tu chvíli už mi bylo jasné, že to celé není náhoda. Bylo zřejmé, že se Alena potýká s psychickými problémy a že potřebuje odbornou pomoc. Začala jsem rychle jednat. Holky v týmu měly za úkol sehnat Alenu a její rodiče, já volala klientce s omluvou.

Alena brzy poté skončila v nemocniční odborné péči. Po celou dobu jsem byla v kontaktu s jejími rodiči a Aleně jsme nadále „drželi" místo v týmu. Její rodiče mi děkovali, že jsem ji nevyhodila. Ani mě to nenapadlo. Velmi dobře jsem si uvědomovala, že je nemocná a potřebuje pomoc a že to poslední, čím by jí člověk pomohl, je vyhazov z práce.

Když se po měsíci vrátila do práce, začala pracovat na menších a méně náročných projektech, které jí poskytly více času na hledání sebe sama a své další cesty. Svou cestu nakonec našla. Zvolila klidnější práci, bez zbytečného stresu, a dala si svůj život do pořádku. Náš rozchod byl přátelský.

Pozici šéfa oddělení nakonec opět převzala nová manažerka pro Sony a ani tady to bohužel nebylo šťastné řešení. Jako manažerka pro klienta pracovala naprosto perfektně, jako šéfka oddělení, která měla řídit zakázky i lidi, selhávala.

Situace se opakovala. Když selhal přirozený respekt, zkusila svůj tým řídit nátlakem z pozice moci. Tým to nepřijal. A já se opět potýkala s tím, že v PR oddělení panuje špatná atmosféra a začíná se rozpadat.

Souběžně s jejím řízením u nás začala pracovat nová dívka, Petra, která pomáhala a posléze převzala prakticky celou agendu Sony. Jako bych tušila, že se to bude hodit. Za několik měsíců totiž bylo jasné, že řízení PR oddělení už nezvládne ani manažerka ani tým.

Blížil se rok spolupráce se společností Sony a my jsme stáli před další nepříjemnou výzvou – oznámit klientovi již čtvrtou (!) změnu na pozici PR manažera. Přestože Petra v té době už zvládala celou náročnou agendu klienta a zádrhelů jsme se nebáli.

Ale i přesto jsme si kladli otázku – půjde s námi Sony dál do spolupráce? Přijmou fakt, že jim během jednoho roku nabízíme již čtvrtou kontaktní osobu? Klient nadšený určitě nebyl, ale výsledky, které jsme jako agentura odváděli, pro něj byly důležitější. Dostali jsme šanci a byli jsme za ni vděční.

Nového šéfa pro PR oddělení jsem už nehledala. Tým tvořily dvě PR manažerky, stálice Jana, která sama spravovala již několik let řadu lifestylových klientů, Petra a jedna administrativní exekutivní síla a pro případ potřeby několik externistů. Nebylo třeba, aby na tři stálé osoby dohlížel další člověk. Řízení týmu jsem si vzala dočasně opět na sebe.

Podtrženo a sečteno, během jednoho jediného roku se v řízení PR oddělení vystřídalo několik osob. Téměř všechny tuto řídící pozici přibraly ke své manažerské práci pro klienty. Pro řízení celého oddělení jim nechyběla chuť, vůle, nápady ani koncept.

Všechny byly výborné PR manažerky, které odváděly perfektní práci pro své klienty. Převzít větší zodpovědnost, řídit práci na všech klientech a především dokázat řídit a motivovat lidi v týmu – to už je přece jen odlišná práce a ne každý ji zvládl. Zkrátka není manažer jako manažer.

Desatero poučení:

  1. Lidi vybírejte do svého týmu pečlivě – už to tu několikrát zaznělo – vybírejte raději déle, využijte i služeb kvalitních personálních agentur; vybírejte takové lidi, kteří si budou rozumět s již stávajícím týmem; geniální profesionál za každou cenu nemusí znamenat vždy zaručený úspěch.
  2. Dávejte jasné povely – nechte lidem volnost, ale velet musíte vy; bez jasného povelu nebude jasný ani výsledek; lidé na pokyny čekají.
  3. Dejte lidem šanci – rozhlédněte se kolem sebe a přemýšlejte o každém člověku ve své firmě; není čas dát jim ještě větší šanci?
  4. Zachovávejte dobré vztahy – i při odchodu jednotlivců z firmy se nebojte a podejte si ruku; nikdy nevíte, kdy se vám vaše společné zkušenosti mohou hodit a kdy se opět nad nějakým projektem můžete setkat.
  5. Neopomíjejte sociální cítění – spokojení zaměstnanci pracují lépe; je–li třeba jim pomoci s vážným problémem, udělejte to.
  6. Zaveďte pravidelnost a řád – potkávejte se se svým týmem na pravidelných poradách, schůzky odkládejte jen z vážných důvodů; trvejte na zavedeném režimu.
  7. Kárejte mezi čtyřma očima – vyvarujte se toho, abyste své lidi kritizovali před ostatními; respektujte jednotlivce a jeho postavení v týmu.
  8. Najděte správným lidem správné místo – správného výsledku dosáhnete rychleji, když jsou na správných místech správní a motivovaní lidé.
  9. Dobře rozmyslete, koho ve firmě povýšíte – ne všichni povýšení „ustojí", ne každý může i přes svou vysokou odbornost řídit tým.
  10. Sdílejte zájmy – nejenom vy máte svůj jasný cíl a zájem; musíte vyvolat zájem i u zaměstnanců a do budoucna i u investorů či partnerů.


Ukázka z knihy Úspěch měřím štěstím aneb co stojí podnikání v Čechách
Autorky: Jitka Skalická, Eva Vašková Čejková
Vydavatel: Mladá fronta

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek