Jak vést diskuse a jak vyjednávat

23. 11. 2009 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kompetence diskuse představuje schopnost logicky argumentovat, uvádět pádné argumenty, naslouchat názorům ostatních a vnímat jejich pohledy na věc, vyjednávat a nacházet společná řešení. Vyjednávání představuje způsob, kterým zainteresované strany mohou vyřešit neshody týkající se projektu nebo programu tak, aby došly k oboustranně přijatelnému řešení.

Jak vést diskuse

Ukázka z knihy „Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2009.

V zásadě se jedná o výměnu názorů na záležitosti či problémy týkající se projektu. Na základě vzájemného respektu, systematického a strukturovaného myšlení, analýzy faktů a argumentů nebo scénářů vede diskuse k vzájemně akceptovatelným rozhodnutím. Diskuse vynáší na povrch odlišnosti v názorech. Je prospěšná ve vzájemné hře jednotlivých rolí v projektu.

Rozumné uvažování umožňuje změnit pohled druhého na danou věc, umožňuje pochopit situace v různých oblastech a vyřešit problémy s vysokým stupněm jistoty o správnosti tohoto řešení. Logické uvažování odmítá řešení a závěry, které jsou založeny pouze na dojmech a předsudcích.

Logické otázky a řešení lze v rámci organizace projektu daleko lépe komunikovat. Vedou k předvídatelnějším a „řiditelnějším“ výsledkům. Struktury a logické argumenty jsou oporou řízení projektu, ale mohou proces realizace a řízení projektu komplikovat, jsou-li aplikovány rigidně.

Možné procesní kroky:

  1. Analyzujte situaci a kontext.
  2. Identifikujte cíle a následující nejlepší možnosti. Vezměte v úvahu cíle a argumenty ostatních.
  3. Naslouchejte argumentům ostatních.
  4. Identifikujte pozice, které jsou společné a které jsou odlišné či v rozporu.
  5. Diagnostikujte problém, identifikujte jeho řešení a popřípadě proveďte kroky, které umožní problém obejít.
  6. Vyřešte rozdílnosti nebo se dohodněte na těchto rozdílnostech a na způsobu, jak je vyřešit.
  7. Vezměte v úvahu následky, zdokumentujte je a vše komunikujte.
  8. Aplikujte získané poznatky v příštích projektech nebo v dalších fázích daného projektu.

Dotčená témata:

  • argumentace;
  • konfrontace;
  • metody a techniky diskuse;
  • rozhodování a vytváření situací vítěz–vítěz;
  • diplomacie;
  • vyjednávání;
  • logické uvažování;
  • plánování scénářů;
  • systematické a strukturované myšlení;
  • systémové inženýrství.

Diskuse je pokládána za určitou formu kolektivního řešení problémů. Představuje podle R. Kohoutka (Kohoutek, 1998) takovou formu aktivity, která je tvořivá. Mnohdy bývá označována jako rozprava, výměna a obhajoba názorů nebo debata.

Je vhodné věnovat přípravě na diskusi dostatek času. Znamená to, že je třeba stanovit, kdo ji povede a vybrat nejkompetentnějšího člověka, který přednese předmět diskutovaného problému. Současně je vhodné promyslet, které osoby budou po předneseném úvodním slově vyzvány, aby k řešení daného problému přispěly. Nesmíme ale opomenout, že následně se mají vyjádřit všichni ti, kteří o to projeví zájem. Není možné opomenout zabezpečit pro diskusi vyhovující vnější podmínky, mezi něž zařazujeme např. vhodné místo, čas a doprovodné technické prostředky.

V následujících podkapitolách se budeme zabývat některými důležitými aspekty, které musí projektový manažer respektovat při vedení diskusí a porad.

zpět na začátek

Zásady vedení diskusí

Mezi zásady správného vedení diskusí jistě patří:

  • tlumit nadměrnou aktivitu osob – pokud tak neučiníme, ostatní členové týmu nemají čas a prostor se vyjádřit, proto požádáme již v úvodu diskuse, aby se diskutující přidrželi sledovaného tématu a hovořili stručně a výstižně;
  • klást otázky ostatním členům týmu, kteří mají snahu se vyjádřit;
  • omezit čas řečnických výstupů jednotlivých členů týmu – můžeme tak učinit vymezením časového limitu na jejich vyjádření, jehož respektování budeme slušně požadovat;
  • požádat aktivního diskutujícího, aby věnoval pozornost též příspěvkům ostatních diskutujících;
  • přímo se zeptat na názor pasivních členů týmu – můžeme jim bezprostředně položit několik otázek; musíme se ale vyhýbat tomu, abychom je uvedli do rozpaků;
  • zajistit, aby ostatní členové týmu povzbudili pasivní jedince k aktivitě.

Může se stát, že se v průběhu diskuse projeví výrazný pokles zájmu o ni ze strany většiny členů týmu. V tom případě ten, kdo vede diskusi, by se měl pokusit rozvinout ji z jiných úhlů pohledu. Má také možnost vyvolat, např. prostřednictvím provokujících otázek či sdělení, spor, který ji opět vyprovokuje. Je třeba si ale též uvědomit, že na základě rozboru dané situace se může rozhodnout diskusi ukončit.

Pokud diskuse odbíhá od hlavního tématu, je na jejím vedoucí, aby ji vhodnými otázkami přivedl k vlastní podstatě sledovaného problému. Současně by měl připomenout, jaký rámec byl pro ni vymezen. Také je potřeba, aby naformuloval stěžejní závěry z dosavadních úvah a připomněl další, logicky navazující bod diskuse. Je možné, že v průběhu diskuse vznikne konflikt. Tehdy je nutné, aby vedoucí diskuse sdělil, kdy se už v jejím rámci dosáhlo shody, a aby vyzval ostatní ke konkrétnosti, bez přílišného zevšeobecňování a zveličování.

Je také jeho povinností, aby se snažil taktním způsobem zmírnit napětí, které konflikt provází. Dále by měl usilovat o to, aby další diskuse postupovala od nejméně sporných bodů ke spornějším. Bývá také přínosné udělat např. přestávku a snažit se překonat rozepři neformálním způsobem, např. osobním rozhovorem s jejími aktéry nebo podáním občerstvení.

S diskusemi se velmi často můžeme setkat na poradách týmu. Denně probíhá na celém světě, bez ohledu na politické zřízení či majetkoprávní formu, statisíce porad. Pokud se zeptáte jejich účastníků na hodnocení těchto pracovních setkání, tak nutně nabudete dojmu, že se jedná o nezbytné zlo spojené se ztrátou času a nezřídka rovněž s pocity frustrace.

Více než výmluvný je jeden z Murphyho zákonů, který říká, že i naprosto triviální problém se stane neřešitelným, pokud se o něm diskutuje na dostatečném počtu zasedání. Mimochodem slovo schůze (meeting), v současné podobě porada, má kořeny zhruba ve 14. stol., kdy schůze byla definována jako událost, když se lidé sešli k honu na lišku.

Vedení porad

Porada bývá obvykle chápána jako organizovaná komunikace ve skupině a se skupinou. Může být jak formou velmi efektivní skupinové komunikace, tak i přehlídkou ztraceného času. Tři základní podmínky efektivní porady jsou: jasné cíle, organizace a pevné vedení.

Chceme-li se naučit porady správně připravovat a vést, je třeba, abychom si uvědomili několik důležitých skutečností:

  • hlavním účelem porad je odstraňovat překážky v práci a navodit žádoucí změny;
  • způsob, jakým probíhají porady, je ukazatelem kultury dané organizace i manažera;
  • změna kultury porad má rozšiřující pozitivní efekt na celou organizaci;
  • lidé nemají zájem škodit organizaci;
  • neexistuje jednoduchý nebo jediný „správný způsob“, jak vytvořit efektivní poradu;
  • k vytvoření efektivní porady je potřeba série předem promyšlených rozhodnutí o přípravě, vedení a ukončení porady;
  • efektivní postup porady přináší výsledky, které jsou realizovatelné;
  • to, že se na rozhodování podílejí všichni, je klíčem k úspěšné realizaci;
  • efektivní konsenzuální rozhodnutí nevznikají najednou a lehce. Je to výsledek obtížně získaných sérií dohod.

V základě je možné rozdělit porady na organizační, koncepční a informační:

  • Za organizační poradu je možné považovat tu, kde se řeší aktuální problémy, tzv. work­shopy. Tyto porady jsou krátké, doporučuje se, aby probíhaly vestoje.
  • Koncepční porady jsou tvořivé, často se na nich řeší další strategie firem, trvají několik hodin a dokonce několik dnů. Důležité je dělat přestávky, aby únava nepřebila tvořivost.
  • Na informačních poradách dochází zejména k výměně názorů, často i jednostranně – např. na brífincích.
  • Mezi důležité typy porad patří zejména porada operativní, výrobní, manažerská, ředitelská, kontrolní a krizová:
  • Cílem operativní porady je odstranit zpravidla jen jedinou konkrétní překážku v práci. Operativní porada bývá svolávána ve velmi krátkém časovém předstihu, výběr jejích účastníků je velmi účelový.Výsledkem bývá dohoda o provedení určitých činností určitým způsobem, výstup nemívá písemnou podobu.
  • Stěžejním cílem výrobní porady, neboli útvarové porady, je rutinní zajištění bezproblémového chodu určitého procesu, útvaru nebo činnosti. Předávají se zde potřebné informace. Účastní se jí pracovníci v přímé podřízenosti předsedajícímu. Výrobní porady se konají v pravidelných intervalech, většinou ve stejný den a dobu. Program bývá pevně stanoven, mívá i standardní délku trvání (velmi krátkou), zápis často chybí nebo má jen informativní charakter.
  • Cílem manažerské porady je přijmout rozhodnutí, která budou zajišťovat dlouhodobé efektivní fungování společnosti. Bývá svolávána v pravidelných intervalech, ve stejnou dobu a ve stejném složení. Účastníky bývají vedoucí pracovníci v přímé podřízenosti předsedajícího manažera. Vyžaduje přípravu jak předsedajícího, tak i účastníků. Délka bývá přibližně hodina, ale může trvat i déle. Přijatá rozhodnutí jsou zaznamenána ve standardizovaném zápise.
  • Řešitelská porada je charakteristická cílem nalézt co nejlepší řešení závažného problému či podnětů k zefektivnění určité činnosti pracoviště. Bývá svolávána účelově podle potřeby. Účastníky jsou pracovníci z různých míst a úrovní řízení organizace. Vyžaduje pečlivé organizační zajištění. Bývá svolávána v delším časovém předstihu. Výstupem bývá obsáhlá zpráva ve standardizované podobě.
  • Kontrolní porada má za cíl odhalit odchylky v plánu a dohodnout nezbytná opatření k jejich korekci. Kontrolní porady jsou nezbytným nástrojem řízení projektů. Vyžadují pečlivou přípravu a zvláštní taktiku vedení, protože se zaměřují na zjišťování kritických informací. Účastníky jsou lidé zapojení do projektu, též partneři i zákazníci. Výstupem jsou opatření přijatá k odstranění zjištěných problémů.
  • Cílem krizové porady je přijmout rozhodnutí zamezující v krátkodobém horizontu vznikunebo eskalaci krize ohrožující cíl organizace nebo její samotnou existenci. Krizová porada bývá svolávána preventivně nebo po zaregistrování krizových signálů. V tomto případě členové porady tvoří tzv. krizový štáb. Ten pak přijímá rozhodnutí, která mívají podobu dílčích krizových plánů nebo programů (např. program záchrany trhu, program obnovení výroby).

zpět na začátek

Zdůrazněme proto nutné podmínky, aby mohly porady dobře fungovat:

  • musí být vhodně připraveny;
  • musí být dobře vedeny;
  • musí být zajištěno, aby se na jejich průběhu mohli podílet všichni zúčastnění.

Řekněme si ale nejdříve něco o přínosech porady, která by měla být prospěšná nejenom předsedajícímu a samotným účastníkům, ale především samotné firmě. Zcela jistě se setkáte s lidmi, kteří jako jediný přínos porady vidí příležitost v klidu si vypít kávu, zjistit nejnovější drby či si dokonce zdřímnout. Existují ale i další důvody, proč jít na poradu. Může mezi ně patřit to, že získáme informace vedoucí k odstranění překážek v práci, že si vyměníme zkušenosti, také to, že se můžeme podílet na rozhodování a hlavně, že můžeme na sebe upozornit.

Porady mohou být ale přínosné i pro jejich předsedající. Správné a efektivní vedení porady může výrazně přispět k motivování lidí, k tomu, aby na nich byly předány, ale i získány informace, nápady a podněty. Porady mohou také sloužit k rozvoji týmové práce, jako nástroj k poznávání schopností lidí a k jejich přesvědčování i k získání potřebné autority.

Část vedoucích pracovníků vidí v poradě příležitost rozdělit úkoly (bohužel daleko menší část dokáže také zkontrolovat jejich splnění), dát najevo, kdo je „pánem“ ve firmě a možnost zaposlouchat se do vlastního hlasu. Skutečný manažer si ovšem uvědomuje, že jeho úkolem je dosahovat stanovených cílů prostřednictvím práce s jinými lidmi a že právě porada je pro splnění tohoto úkolu skvělým prostředkem.

A jaké jsou přínosy kvalitních porad pro firmu?

Určitě pomáhají identifikovat a analyzovat firemní problémy, jsou prostředkem pro zvyšování pocitu „sounáležitosti“ a příležitostí pro „rozmrazení“ zafixovaných postupů. Umožňují také lepší koordinaci organizačních složek a dokáží soustředit pozornost a úsilí pracovníků na hlavní firemní priority.

Co musíme nejprve udělat? Je zřejmé, že si musíme poradu dobře připravit. Proto si stanovíme cíl porady a vše ostatní podřídíme jeho dosažení. Zpočátku přemýšlíme o tom, jak si vytvořit plán porady. K jeho optimální podobě může přispět, pokusíme-li se při přípravě porady odpovědět na několik následujících otázek:

  • co?(body jednání, podklady);
  • kdo?(předsedající, účastníci);
  • kdy? (den, denní doba);
  • kde? (místo odpovídají počtu zúčastněných);
  • jak? (způsob projednání);
  • proč? (co očekávám, výsledek, rozhodnutí);
  • kolik? (jak dlouho, náklady).

Dalším krokem bude sestavení programu porady, při jehož přípravě bychom neměli zapomínat umožnit účastníkům ovlivnit tento program předložením vlastních návrhů (např. e-mailem do určitého času). Program rozešlete účastníkům několik dnů předem. Body jednání seřaďte podle priorit.

V této souvislosti bývá často používána klasifikace priorit podle Eisenhowerova principu:

  1. kategorie A – jako první jsou projednávány vysoce naléhavé a důležité záležitosti;
  2. kategorie B – následují body důležité, ale méně naléhavé; je třeba mít na paměti, aby se nevěnováním dostatku času během krátké doby nepřesunuly do kategorie A;
  3. kategorie C – následují body velice naléhavé, ale méně důležité; tyto body musí být na poradě řešeny, ale nemělo by jim být věnováno mnoho času, proto je třeba k jejich projednávání stanovit časový limit;
  4. kategorie O – málo důležité i málo naléhavé body, které by na poradu ani neměly být zařazovány.

Nejrozsáhlejší bod, ke kterému očekáváte, že se bude vyjadřovat mnoho účastníků, zařaďte k závěru porady – účastníci se budou sami vzájemně kontrolovat, aby neodbíhali od tématu a zbytečně poradu nenatahovali. V rámci přípravy porady rozhodně nepodceňte její časový harmonogram a nezapomínejte na skutečnost, že zhruba po 45 minutách klesá pozornost posluchačů. Počítejte tedy s přestávkami a témata se snažte rozdělit do jednotlivých časových bloků.

zpět na začátek

K celkovému úspěchu porady by už teď mělo postačit dodržování následujících zásad:

  • začínejte včas;
  • ujistěte se, že všichni znají cíl a program porady;
  • určete zapisovatele;
  • shrnujte a zaznamenávejte;
  • dodržujte strukturu diskuse – nenechejte hned navrhovat řešení, ale žádejte předložení faktů;
  • vtáhněte do aktivní účasti všechny;
  • dodržujte program a čas;
  • zvládejte agresi a konflikty;
  • končete včas, celkovým shrnutím a pozitivně.

Je možné shrnout. Dobré porady určují tyto charakteristiky:

  • zajistí informovanost pracovníků o závažných záležitostech;
  • umožní zveřejnit odlišné názory;
  • zprostředkují výměnu informací;
  • ušetří pracovníkům čas;
  • podporují koordinaci a spolupráci;
  • vedou k vytvoření pracovního týmu, který funguje na základě synergie.

Špatné porady vystihují následující rysy:

  • plýtvají časem přítomných;
  • legalizují průtahy a nerozhodnost;
  • obvykle jim dominuje několik silných osobností;
  • doporučují řešení na bázi nejnižšího společného jmenovatele;
  • napomáhají intrikářským rozhodnutím;
  • „rozpouštějí“ odpovědnost pracovníků;
  • soustřeďují se na triviality.

Mezi základní chyby a nedostatky porad patří organizační nedostatky, např. nesystematičnost, chybějící program, neexistence zápisů, zbytečně obšírné zápisy, nekompatibilita cílů porad, probírání nepodstatných záležitostí, zbavování se odpovědnosti, body týkající se malého počtu účastníků a chybějící podklady. Chybse dopouštějí i samotní účastníci, což bývají např. pozdní příchody, nepřipravenost, nekázeň, rozvláčné příspěvky, image přepracovanosti, vyřizování si účtů a vlastní zájmy.

Další chyby bývají ve vedení porad, např. zahájení bez úvodu nebo návaznosti, tolerování nepřítomnosti klíčových pracovníků, odbíhání od tématu, porada vedená jako monolog, neefektivní diskuse, neřešení konfliktů, odkládání nepopulárních rozhodnutí, nepřijímaná rozhodnutí, tolerování vyrušování, opakování probraného opozdilcům, není dán prostor všem účastníkům, chybějící shrnutí a frustrující závěr.

Dobrý manažer by neměl zapomenout na vyhodnocení porady, měl by si přiznat, zda skutečně byly program porady a časový rámec dodrženy, zda skutečně bylo dosaženo plánovaného cíle, a hlavně by se měl z případných chyb poučit, aby se příště neopakovaly.

Shrňme tedy praktické rady, jak má projektový manažer vést diskusi při poradě:

  • ptejte se na pocity a názory ostatních přítomných;
  • parafrázujte, tj. říkejte vlastními slovy, co již bylo řečeno;
  • povzbuzujte účastníky, aby se do diskuse zapojili;
  • požádejte vystupující o praktické příklady;
  • podporujte účastníky diskuse;
  • nevyhýbejte se sporům;
  • nezapomínejte na přestávky;
  • navrhněte postup řešení.

Co všechno dokáže ničit diskusi při poradě? Určitě např. apriorní zamítání návrhů ostatních, náhlé změny tématu, když řečník mluví jen o sobě a o svých potřebách, vedoucí skupinu nutí k práci silou, kritické posuzování názorů či činnosti ostatních, přehnaný zájem o druhé, družná zábava s kolegou, když ostatní pracují, sarkastické poznámky, generalizace neboli zobecňování, černý humor, útoky na ostatní, když řečník hovoří, aniž by si svá slova předem promyslel, zesměšňování návrhů ostatních, přílišná samolibost, konfrontační taktika a skákání do řeči. Těchto projevů by se každý dobrý vedoucí porady měl zcela určitě vyvarovat.

zpět na začátek

Úloha facilitátora

V samém závěru bychom se rádi zmínili o trendu, který k nám v oblasti organizace porad proniká ze zahraničí. Jde o najmutí poradenské firmy, jejíž zástupce ve firmě moderuje poradu. Takovéto osobě se říká facilitátor a očekává se od něho, že dokáže do porady aktivně zapojovat všechny zúčastněné, získávat jejich názory a měl by docílit toho, aby v závěru porady účastníci odsouhlasili to, co z ní vzešlo.

Vzhledem k tomu, že facilitátor v dané firmě nepracuje a s danou problematikou je obeznámený jen rámcově, může se stát, že zabředává do nepodstatných informací (leckdy i úmyslně prezentovanými účastníky porady) a pokud se jedná například o výrobní firmy, tak se nedostatečně orientuje v odborně-technických pojmech. Zvládnutí vedení porad patří mezi základní manažerské dovednosti a mělo by být v zájmu všech vedoucích pracovníků, aby si tuto oblast osvojili.

Facilitátorje neutrální osoba, která je odpovědná za proces, nikoli za obsah a výsledek porady.

Co facilitátor dělá, a co ne:

  • navrhuje postup diskuse (podle aktuální situace volí metody jednání);
  • neúčastní se obsahové stránky diskuse;
  • nehodnotí nápady členů skupiny;
  • zajišťuje, aby všichni hovořili ve stejnou chvíli o jednom tématu;
  • zajišťuje, aby všichni používali ve stejnou chvíli stejnou metodu diskuse;
  • zajišťuje, aby měl každý šanci vyslovit svůj názor;
  • podněcuje aktivitu účastníků;
  • směruje energii skupiny na projednávané téma.

Facilitaceznamená v původním latinském významu usnadnění či podporu určitých procesů a činností ve smyslu zlepšení výkonu. Facilitace probíhá na základě faktorů kognitivního, emocionálního a motivačního charakteru se zřetelem k sociálním normám a požadavkům. V tomto smyslu bývá pokládána za výslednici procesu učení a úzce souvisí s tzv. sociální facilitací, která představuje kladný vliv společenských podnětů na výkon jedince v malé skupině.

Facilitace je účinná metoda, jak vést a zvládat i velmi složitá skupinová nebo vícestranná jednání. Účastníci se mohou plně soustředit na věcnou podstatu problému. Za vlastní proces jednání je plně odpovědný facilitátor, který dohlíží zejména na dynamiku a efektivitu jednání, srozumitelnost pro všechny účastníky a reálnost výsledného řešení. Základní podmínkou pro funkčnost facilitace je naprostá nestrannost facilitátora.

Jestliže je facilitátor zástupcem některé ze zúčastněných stran nebo názorových proudů, bývá během jednání takřka nemožné vyhnout se pokusům o zpochybnění jeho nestrannosti, a tím diskreditaci celého jednání a jeho výsledků. Nezávislý facilitátor umožní během porady nebo skupinového jednání soustředit pozornost, energii a čas na řešení pouze věcných stránek problému, a tím také efektivně nalézat jejich řešení.

Facilitovaná diskuse (pracovní porada nebo setkání) přináší účastníkům výrazné zvýšení efektivity jednání vlivem přítomnosti a působení facilitátora. Facilitátor nepůsobí na samotný obsah diskuse. Jeho úlohou je ovlivňovat probíhající komunikaci například tím, že dokáže optimálně formulovat cíle a vize, definovat a udržet téma, určovat pravidla komunikace, soustřeďovat potenciál a energii, řešit konflikty a krize, sledovat dynamiku procesů, volit efektivní techniky a interpretovat výstupy. Předpokladem dobrého facilitátora je znalost psychologie a komunikačních dovedností, ovládání technik a metod facilitace, dokonalé vyjadřovací a prezentační schopnosti.

Výsledkem facilitované firemní porady je kromě vlastního naplnění stanovených cílů porady dále:

  • zvýšení produktivity a efektivnosti skupiny;
  • zlepšení komunikace ve skupině;
  • zvýšení pocitu zodpovědnosti za realizaci rozhodnutí;
  • zvýšení pocitu sounáležitosti se skupinou;
  • odhalení a vyřešení případných konfliktů ve skupině.

Rozumné uvažování nejen v rámci diskuse umožňuje změnit pohled druhého na danou věc, umožňuje pochopit situace v různých oblastech a vyřešit problémy s vysokým stupněm jistoty o správnosti tohoto řešení. Logické uvažování odmítá řešení a závěry, které jsou založeny pouze na dojmech a předsudcích. Logické otázky a řešení lze v rámci organizace projektu daleko lépe komunikovat. Vedou k předvídatelnějším a viditelnějším výsledkům. Struktury a logické argumenty jsou pak oporou řízení projektu, ale mohou proces realizace a řízení projektu komplikovat, jsou-li aplikovány rigidně.

zpět na začátek

Převzato z knihy„Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvím

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek