Faktory ovlivňující organizační systém podniku

15. 12. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Jak manažeři poznají, který organizační systém je pro jejich organizaci nejlepší? I když na tuto otázku neexistuje jednoduchá odpověď, manažerům může pomoci při rozhodování několik důležitých charakteristik jejich organizace. Jsou to prostředí, strategie, velikost, technologie a globální konkurence.

Převzato z knihy „Management a organizační chování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Manažeři musí srovnávat a uvážit, jak organizační systém vyhovuje jednotlivým charakteristikám. V následující části budou zkoumány všechny výše uvedené charakteristiky a probereme, jak mohou ovlivnit volbu systému.

Prostředí a organizační systém podniku

Burns a Stalker jako první hlouběji charakterizovali vliv prostředí na organizační systém. Při sledování dvaceti anglických průmyslových podniků zjistili, že existují dvě formy organizačního systému: mechanický a organický. V mechanickém systému, který se podobá byrokratické organizaci, je kladen důraz na řád a přesně určenou práci vrcholovým managementem.

V organickém systému jsou pravidla a stanovy minimální, úlohy jsou zadávány spíše skupinově než individuálně a vedení je decentralizováno. Pracovníci si sami shromažďují informace a určují úkoly.

Burns a Stalker také zkoumali vztah prostředí k mechanickému a organickému systému. Došli k závěru, že mechanický systém je vhodný pro stabilní prostředí, kde jsou úkoly přesně určeny. Organický systém je naopak vhodný tam, kde je prostředí nestálé. Úkoly jsou zadávány celým skupinám a jsou upřesňovány a předefinovány tak, aby odpovídaly požadavkům stále se měnícího prostředí. Rozhodnutí jsou prováděna na základě bezprostřední znalosti problémů. Komunikace je zejména horizontální, aby si pracovníci mohli předávat informace o upřesňování úkolů a změnách v okolí.

Výsledky výzkumu Burnse a Stalkera přijali a rozvinuli Lawrence a Lorsch. Při sledování deseti společností ve Spojených státech zjistili, že vztah mezi organizačním systémem a prostředím má vliv na výkon organizace. Navíc zkoumali systém tří oddělení – výroba, výzkum a odbyt – každé společnosti a došli k závěru, že prostředí má vliv na podsystémy (ale i na celek). Každá jednotka rozvíjí svůj systém podle vlastního prostředí. Například oddělení výzkumu pracující na projektu špičkové technologie může potřebovat organický systém pro velmi časté změny v prostředí. Na druhou stranu oddělení výroby může potřebovat mechanický systém, protože v produkci zboží lze předpokládat malé změny.

Lawrence a Lorsch podotkli, že se organizace podle vlivu prostředí liší ve dvou charakteristikách: diferenciace a integrace. Diferenciace popisuje rozsah, v jakém se organizace rozděluje do oddělení lišících se manažerskou orientací a strukturou. Stupeň diferenciace pak přímo úměrně závisí na počtu těchto oddělení. Integrace je stupeň spolupráce mezi jednotlivými odděleními.
Obecně lze říci, že ve složitém a rychle se měnícím prostředí vzrůstá potřeba diferenciace a integrace organizace. Ve složitém prostředí je třeba, aby manažeři vytvořili vysoce specializovaná oddělení, která by se vyrovnala s požadavky nepředvídatelně se měnícího prostředí.

Výzkum provedený Burnsem a Stalkerem a výzkum Lawrence a Lorsche ilustrují spojení mezi prostředím organizace a strukturou systému. Manažeři organizací ve stálém prostředí by měli rozvíjet mechanické struktury, aby byli efektivní. Jestliže je prostředí nestálé, pak by manažeři měli použít pro svou organizaci organický systém. Jestliže je prostředí velmi složité, organizace by měla být diferencována tak, aby oddělení přizpůsobovala své struktury těm částem prostředí, ve kterých vyvíjí svou činnost. Integrace je nezbytná, když oddělení musejí vzájemně spolupracovat a když je prostředí nestálé.

Strategie a organizační systém podniku

Alfred Chandler vystoupil s názorem, že „struktura následuje strategii“. Tento závěr o vztazích mezi strategií organizace a její strukturou Chandler formuloval poté, co analyzoval historie téměř sta největších amerických organizací, jako jsou General Motors, Seans nebo Du Pont. Chandler zjistil, že strategie organizace úzce souvisí s prostředím firmy a že tento vztah ovlivňuje strukturu organizace. Například firma, která vidí příležitost k růstu v územním rozšiřování, bude potřebovat přestavět svou strukturu. Může to znamenat změnu produkce velkého rozsahu zboží. To povede firmu k tomu, aby změnila svou organizační strukturu z funkční na divizní.

S Chandlerovými myšlenkami souvisí čtyři typy strategií: obránce (defender), výzkumník (prospector), analyzátor (analyser) a zpátečník (reactor). Každá strategie má administrativní „problém“, jenž má řešit.

Vycházíme z toho, že vedle objektivních a organizačně kulturních příznaků i podnikové strategie, jako další organizační veličina, rozhodujícím způsobem ovlivňují úspěch organizace. Strategie jsou přitom pojímány jako způsob chování, které vyjadřují vztah organizace k jejímu okolí. V tom se odrážejí na jedné straně interní organizační zásady a na druhé straně očekávání vůči okolí organizace. Podnikové strategie tak představují průsečíky k okolí a odrážejí se ve strukturách, procesech organizace (podnikových procesech) a v organizačních kulturách. A to nezávisle na tom, zda jsou strategie zvoleny vědomě a zda jsou písemně formulovány.

Obránce

Tento vzor chování se orientuje na optimalizaci existujícího stavu. Soustřeďuje se na osvědčené výrobky, respektive služby, výkony. Výrobní postupy jsou zlepšovány podle pravidel hospodářských a technologických možností. Také se zřetelem na zpracování trhu důvěřují „obránci“ existujícím vztahům se zákazníky. Aby se upevňovala dále jejich vlastní pozice, uskutečňují případně vertikální integraci. Konzervativní chování se prolomí, když jsou známy možnosti zvýšit efektivnost ve vedení nebo výrobě. Protože tyto organizace nehledají nové výrobkově tržní oblasti, uskutečňuje se inovace jako plynulý proces. Obránci jsou úspěšní zejména ve stabilním okolí.

Obránci se vyznačují velkou účinností a nezabývají se účelností. Jsou to klasičtí výrobci, kteří se orientují na snižování nákladů a používají stále stejné tradiční technologie výroby. Zisk vykazují vzrůstem účinnosti. Vyhýbají se rizikům a mají velmi dobrý systém řízení financí orientovaný na úsporu nákladů. Hlavní úkoly zde plní útvary výroby, controllingu a účetnictví. Používají klasickou funkční organizační strukturu (její význam bude vysvětlen v dalších kapitolách). Používají řízení s přímou (direktivní) pravomocí ředitele.

Výzkumník (inovátor)

V protikladu k tomu hledají výzkumníci stále nové možnosti na trhu. Když se tuší nové šance, experimentuje se s možnými reakcemi. Takto vyvolané – často skokovité – inovace nutí často také konkurenci k jednání. Centrálním kritériem úspěchu je působivost nových řešení. tomu odpovídajícím způsobem ustupuje účinnost organizace do pozadí. Dynamické okolí tvoří základ pro úspěšné chování výzkumníka.

Průběh strategické obnovy je takový proces, kdy vrcholový management přenechává rozhodovací kompetence decentralizovaným celkům (například divizím). V ideálním případě se koncentruje na řízení procesů. Základ inovačních procesů tvoří zajištění strategických kompetencí v celé organizaci a rozvoj vysokého povědomí o problémech a odpovídajícího know-how v oblasti projekčního managementu. Know-how, který je k dispozici, by měl být od začátku procesů analyzován. Jako podpora jsou žádoucí v mnoha případech programy skupinového rozvoje, neboť tato forma práce se v transformujících ekonomikách se dosud projevovala jen nepatrně.

Cílem snah je rozvoj alternativních strategii pro řízení efektivnosti vyprodukovaných výkonů.

Inovátoři se zaměřují na stále nové výrobky (například výrobci počítačů Apple, IBM a pod.). Využívají divizních organizačních struktur nebo ziskových středisek (jejich význam bude vysvětlen v dalších kapitolách).

Analyzátor

Kombinuje oba předcházející vzory chování, ovšem striktně diferencuje mezi různými oblastmi podnikání. Kmenové, základní domény se zpracovávají se zásadami obránce. K tomu souběžně jsou definovány obory dorůstající, které se chovají pružně a efektivně se orientují. Základy pro určení těchto nových domén jsou často konkurenční pozorování, inovační chování odpovídá dřívějším následníkům (early imitators).

Vedle těchto stabilních vzorů chování byly zjištěny také organizace s nesouhlasnými a opětovně používanými strategiemi. Tento třetí typ se podle názoru autorů ukazuje jako těžkopádný, aby reagoval na nové možnosti přiměřeně. Proto se neustále porovnává s minulostí. Klade důraz na obchodní oddělení. Ta hledají další projekty, v nichž by mohl podnikat. Jestliže vidí některé inovace jako úspěšné, začne je realizovat, aniž by opustil svůj stálý obor. Využívá maticových organizačních struktur.

Zpátečník

Chování zpátečníka se vyznačuje nejistotou. Změny okolí sice vnímá, není však schopen efektivně reagovat. Vztahy mezi organizačními strukturami a strategiemi jsou neprovázané. To ztěžuje rozvoj a implementaci dlouhodobých strategií. Místo toho jsou prováděna opatření podle krátkodobých požadavků. Tím jsou takovéto podniky pro okolí nevyzpytatelné, jejich vlastní nejistota se přenáší na okolí.

Zpátečníci se nemohou přizpůsobit krátkodobým změnám. Nemohou se věnovat dalším třem strategiím. Jsou to podniky, které se nacházejí v krizi. Jsou dezorientovány a používají klasické organizační struktury (liniově štábní).

V tomto přehledu jsou systematizovány čtyři základní typy podle subjektivního významu kritérií účinnosti, respektive účelnosti. Proti obránci s organizační strukturou a strategií nejvíce zaměřenou na rentabilitu stojí výzkumník, jehož jednání je nasměrováno na hledání zvláště účelných oblastí činnosti. Analyzátor kombinuje oba tyto extrémy a vyvíjí přitom podle Milese a Snowa určitou samostatnost v pro něj typické bilanci mezi orientací na účinnost a účelnost. Která z těchto tří základních orientací je úspěšná, závisí na situaci okolí. Obránci odpovídají spíše stabilnímu okolí, výzkumníci dynamickému. Čtvrtý základní typ tvoří kategorie zpátečníka, kterému nezbývá často nic jiného, než použití málo úspěšné nekonzistentní strategie a struktury. Aby se snížil propad zpátečníků, je nutná průběžná příprava na použití jedné ze základních orientací.

Následující tabulka shrnuje tyto základní orientace na základě deseti centrálních kritérií.

Základní typy strategií
 ObránceVýzkumníkAnalyzátorZpátečník
základní atributstabilníflexibilnídiferencovanýdezintegrovaný
kritérium úspěchuúčinnostúčelnostúčinnost v kmenové doméně, účelnost v nových doménáchzabránění riziku
základní strukturafunkční členěnídivizní členění (profit center)maticeneurčitá
formalizace a specializacevysokánízkávysoká v kmenové doméně, nízká v nových doménáchneurčitá
dominantní koalicestabilní, finance a výrobaflexibilní, marketing a výzkummarketing, aplikovaný výzkum a výrobaneurčitá
koordinacecentrálnítýmově orientovanácentrální a decentralizovanáneurčitá
kontrolacentrální s porovnáním v časedecentralizovaná, porovnání s ostatními organizacemijak centrální, tak decentralizovanáneurčitá
rozhodování konfliktůhierarchicképříméjak hierarchické, tak příméneurčité
pozorování okolíomezeno na úzkou oblast výrobků a trhůširokéselektivníneurčité
tržní strategieproniknutí na trh, vertikální integracediverzifikace, rozvoj trhu a výrobkůcílený rozvoj trhu a výrobkůreakční
inovacekonsekventní další rozvoj„inovátor“„dřívější následovník“„skeptik“

Předcházející text tedy implikuje dva body:

  • neexistenci perfektního nebo ideálního organizačního vzoru a
  • neexistenci univerzálně použitelných pravidel pro vytvoření shody strategie se strukturou.

Všechny ze základních organizačních forem s sebou přinášejí slabé a silné stránky spojené se strategií. Navíc užití jedné ze základních organizačních forem nevylučuje simultánní použití jiných. Mnohé organizace jsou dostatečně velké a diverzifikované, aby mohly pojmout subjednotky uspořádané podle funkčních specialit, geografické polohy, segmentu trhu, odvětví či maticových prvků. Není nutné se otrocky držet jediného organizačního typu. Nejsmysluplnější pravidlo je tedy: „nejlepší organizační uspořádání je to, které nejlépe vyhovuje dané situaci ve firmě“. Zkušenost ukazuje, že firmy mají tendenci pravidelně přerůstat své převládající organizační uspořádání – buď se považuje periodické interní přeskupení za žádoucí, anebo existují změny ve velikosti a rozsahu vztahů zákazník-výrobek-technologie a jsou příčinou strategicky zastaralé podnikové struktury. Tím se organizační struktura stává dynamickou. Změny jsou nejen nevyhnutelné, ale i typické.

Vytváří se prostor k diskusím o tom, zda by organizační struktura měla vycházet ze strategie nebo pragmatického zvážení skutečností, které jsou dané situací uvnitř podniku, jako například společná kultura, vliv vyvolaný zainteresovanou osobou na řízení, a způsobem, jakým byly věci prováděny předtím. Tak či tak, trápit se tím, odkud začít, je zbytečné. Oba pohledy musí být brány v úvahu současně. Avšak musíme častěji přizpůsobovat faktory struktury ke strategii a to tehdy, jestliže se má vytvořit struktura, která se má přizpůsobit tržnímu okolí. Pak vytváříme tzv. strategické podnikatelské jednotky. Přizpůsobování struktury zvláštním okolnostem vnitřní situace organizace a osobnostem se obvykle provádí například v závislosti na druhu výrobní technologie.

K vytvoření největší možné jednoduchosti a nejvhodnějšího uspořádání musí navrhovaná organizační struktura vycházet především z klíčových aktivit, které musí organizace zabezpečovat. A zmíněné klíčové aktivity je nutné umístit do organizační struktury co nejjednodušším způsobem. Tvůrce takové struktury přitom musí mít neustále na paměti smysl a účel struktury, kterou navrhuje.

Velikost podniku a organizační systém podniku

Další důležitou charakteristikou při rozhodování o systému organizace je její velikost.

Velikost organizace můžeme zjistit různými způsoby: tržní podíl, počet zaměstnanců a obor, ve kterém organizace působí. Obvykle se jako základ pro určení velikosti používá celkový počet zaměstnanců. Měli bychom si však uvědomit, že některé organizace, jako reklamní agentury, mohou mít milionové zisky s několika zaměstnanci, zatímco firmy v obuvnickém průmyslu s velmi mnoha zaměstnanci nemají ani milion. Všeobecným pravidlem je, že velikost organizace by měla být určena vzhledem k ostatním organizacím v oboru.

Z četných výzkumů, zabývajících se vztahem velikosti organizace a systému organizační struktury, vyplývá jeden shodný závěr. Čím větší je organizace, tím je byrokratičtější. Jak se organizace zvětšuje, manažeři jsou nuceni kontrolovat a koordinovat činnosti. Výsledkem je růst specializace, oddělenosti a decentralizace.

I když velikost organizace není nejdůležitějším činitelem při rozhodování o systému organizace, manažeři by měli být seznámeni s vlivy velikosti organizace na její strukturu. To jim umožní rozpoznat, které změny budou při rozšiřování organizace nezbytné.

Technologie a organizační systém podniku

Technologie je proces přeměny, který transformuje vstupy organizace na její výstupy. Technologie není jenom mechanizmus, ale proces, který rovněž zahrnuje znalosti, prostředky, techniky a jednání, které jsou nezbytné k dokončení transformačního procesu. Pak pojem technologie může být použit ne pouze pro strojírenské firmy, ale také pro organizace, zabývající se informačními procesy (například univerzity), či pro podniky služeb.

Největší měrou k našemu porozumění vztahům mezi technologií a systémem organizace přispěla Joan Woodwardová. Její výzkum ukázal způsob, jak technologie ve výrobních firmách působila na organizační systém. Woodwardová a její kolegové zkoumali sto firem v jižním Essexu s původním záměrem zjistit, jaké univerzální principy management používá. Prostřednictvím interview, pozorování a průzkumu archívů společností změřili takové charakteristiky jako výrobní procesy, velikost, ekonomický výkon, strukturální charakteristiky a praktiky a styly managementu.

Nejprve analýza dat ukázala, že ani jeden princip managementu (viz výše) nebyl použit důsledně a že rozdíly v jejich aplikaci nesouvisí s ekonomickým výkonem. Tyto výsledky přímo vyvrátily klasický spor o existenci „nejlepšího způsobu“ vedení organizace. Woodwardová však nebyla spokojena pouze se zjednodušením klasické teorie managementu. Spíše hledala alternativní výklad, který by vysvětlil velké množství způsobů vedení v předváděném vzorku společností. Zjistila, že míra technické složitosti či firemní technologie vysvětluje rozdíly mezi organizacemi.
Určila tři základní kategorie technologií:

  • Technologie kusové a malosériové výroby. Organizace používající tuto technologii se podobají tzv. job-shop operacím, které vyrábějí speciálně podle přání zákazníka. Tyto organizace proto směřují k nízké mechanizaci. Příklady zahrnují výrobce aut na zakázku, výrobce bižuterie na zakázku a kadeřníky.
  • Technologie sériové, velkosériové a hromadné výroby. Transformační proces charakterizuje dlouhá výrobní řada se standardizovanými částmi. Výstup může být inovován, protože výrobky nejsou navrhovány podle zakázky. Příklady těchto společností jsou automobilky či lihovary.
  • Technologie kontinuální výroby. Představuje nejvíce mechanizované a automatizované transformační procesy. Výrobní proces je téměř úplně ovládán stroji. Často dochází k nepřetržitému provozu a velké množství výrobků je uskladněno k pozdějšímu prodeji. Příklady zahrnují ropné a chemické rafinérie a zařízení na elektrickou a jadernou energii.

Woodwardová určila kontinuální výrobu jako nejvíce a kusovou či malosériovou výrobu jako nejméně komplexní výrobní kategorii. Zjistila, že strukturální charakteristiky byly důsledně dodržovány u každé technologie.

Povšimněme si, že technologie velkosériové výroby nejlépe vyhovuje mechanistickému systému, zatímco kusová a malosériová technologie nejlépe vyhovují organickému systému. Technologie velkosériové výroby vyžaduje větší dělbu práce a pracovníky s menší specializací než technologie kusové nebo malosériové. Důsledkem je to, že je třeba více byrokratických struktur ke koordinační a kontrolní činnosti. Strukturální charakteristiky jako rozpětí řízení, centralizace, pravidla a procedury a písemná komunikace se vyskytují u technologie velkosériové výroby a hromadné výroby, což je kvůli standardizované povaze práce. Využití více specializovaných pracovníků, decentralizace, slovní komunikace, málo pravidel a procedur umožňuje kusová a malosériová výroba. Což jí umožňuje být více přizpůsobivou na měnící se podmínky.

Závěry vyplývající z jejích výzkumů vedly Woodwardovou k formulaci technologického „imperativu“: technologie určuje systém organizace. Pozdější výzkumy však technologický imperativ zpochybnily zjištěním, že firmy ve vzorku zkoumaném Woodwardovou byly převážně malé a výrobně orientované.

Vliv globální konkurence na řízení a na organizační strukturu podniku

Strategie řízení podniku musí dnes počítat nejen s vývojem na domácím trhu, ale musí brát v úvahu globální (celosvětovou) konkurenci, která ovlivňuje technickou politiku, výrobní program, vnitropodnikovou organizační strukturu, organizaci podniku atd.

Jak podniková politika, tak podniková strategie nejsou statické a nejsou ani ve svých nejdůležitějších parametrech konstantní. Jejich formulace představuje evoluční proces s relativně velkým stupněm volnosti.

Tento vývoj vyžaduje přizpůsobení podnikové strategie a vnitropodnikových struktur. Podnikatelské chování je trvale zaměřeno na změny a vytváření nových potenciálů úspěchu.

Hovoříme-li dnes o celosvětové konkurenci jako o faktu, máme tím v zásadě na mysli trhy severní Ameriky, Evropy a Asie, tedy tzv. triádu. Hovoříme o tzv. global village (celosvětové vesnici), v níž dnes žijeme. Dříve obtížná logistická otázka, jak zboží rychle a včas dopravit na vzdálené trhy, je dnes všedním úkolem, který množství firem bez obtíží zvládá.

To znamená, že pro současné podniky platí jiné strategické faktory úspěchu než v minulosti. Tento vývoj vyžaduje pružné přizpůsobení podnikové strategie a vnitropodnikových organizačních struktur.

Důsledky nedostatečné organizační struktury

Není snadné popsat, co přesně utváří dobrou nebo naopak špatnou strukturu, třebaže všechny hlavní principy utváření organizačních struktur jsou známy a popsány v dalších kapitolách.

Mnohem snadněji lze popsat důsledky chybně stanovené organizační struktury. L. Urwick ve svých „Notes on the Theory of Organisations“ uvádí, že „nedostatečná či chybějící firemní architektura je nelogická, zlá, zničující a neefektivní.“ Tato věta v podstatě říká:

  1. Je logické nejprve navrhnout a realizovat firemní strukturu. Nikdo nesmí být ustanoven do své funkce, aniž by byly předem definovány jeho pravomoci a odpovědnost, jeho místo v organizační struktuře a jejím sociálním prostředí.
  2. Je zlé, když zaměstnanci strádají v důsledku nedostatečně stanovených úkolů, odpovědnosti a kompetencí. Je právě tak zlé, když jsou zaměstnanci obviňováni z nedostatků, za které nemohou. Jasné a přesné definování jejich pozice napomáhá efektivnímu uskutečňování firemních cílů.
  3. Je sebezničující, když jsou vytvářena místa, která neodpovídají funkčnímu zaměření organizace. Je chybou, když je zaměstnancům přizpůsobován charakter pozice, místo aby se zaměstnanci přizpůsobovali požadavkům pozice. Je také velmi škodlivé nerespektovat schopnosti, možnosti i meze daného pracovníka a požadavky na obsazovanou funkci (například všichni známe rčení o kozlu zahradníkem atd.).
  4. Chybějící řád a principy, kterými se firma řídí, způsobí, že ve firmě zavládne chaos. Manažeři budou povyšovat pracovníky podle rozdílných vlastních kritérií, zaměstnanci nevědí, co si mohou dovolit. Dokud nemá podnik řád, který je pochopen všemi zaměstnanci, nelze firmu efektivně řídit.

Utváření struktur musí předcházet jakýmkoliv úvahám o tom, kdo bude kterou funkci zastávat. Lze konstatovat, že značná část třenic, rozporů a nejasností v současných strukturách pochází právě z chybně stanovené a vytvořené organizační struktury.

Jaké jsou další důsledky nedostatečné architektury?

  1. Nízká motivace, nedostatečná pracovní morálka.
  2. Pozdě přijímaná a nesprávná rozhodnutí.
  3. Špatná nebo vůbec žádná koordinace.
  4. Nedostatečná reakce na aktuální příležitosti nebo na vnější změny.
  5. Zvýšené náklady.

Vidíme, že příčiny a projevy nezdravého vývoje jsou různorodé a důsledky tohoto vývoje jsou dalekosáhlé. Je však nutno poznamenat, že vytvořit efektivní firemní architekturu není vůbec jednoduché. Například soulad mezi kooperací a soutěživostí v rámci firmy je jeden z nejobtížnějších úkolů při navrhování firemních struktur.

V analýze efektivnosti navržené organizace si všímáme formálních a technologických požadavků na firemní strukturu. Promýšlíme vazbu na sociální faktory, na potřeby lidské součásti firemních struktur. Citlivě vyvažujeme technický a sociální systém a motivujeme vlastní účast pracovníků na vytváření efektivního výkonu celé firmy. V podstatě můžeme tvrdit, že efektivita organizace záleží na přesnosti, s jakou do sebe lidský faktor a organizační struktura zapadá.

Význam firemních organigramů

Organigram je jednoduchá (někdy však i velmi složitá) tabulka, která vám na první pohled sdělí, kdo a kde pracuje. Kolik má podřízených, kolik má nadřízených atd. Organigram vám grafickým znázorněním přidělí ve firmě místo. Organigram znázorňuje formální organizační vztahy, podřízenost a nadřízenost, funkční i odbornou příslušnost.

Tato forma znázornění firemní struktury je velmi obvyklá a používá se především k analýze stavu organizační struktury, k tréninkovým a vzdělávacím účelům, jako podklad pro strategická rozhodování, podklad pro navrhování změn apod.

Organigram velmi rychle ukáže některé nežádoucí jevy, jako například:

  • Příliš široký záběr řízení.
  • Překrývání pracovních činností.
  • Chybnou řídící strukturu.
  • Dlouhé hierarchické řetězce.
  • Nelogické vztahy podřízenosti a nadřízenosti.
  • Neobsazené funkce.

Jako každý nástroj řízení i organigram má svá omezení. Je to především jeho statičnost, nevyjadřuje dynamické vztahy ve firmě. Vztahuje se vždy k datu pořízení, které bývá často dosti vzdáleno od současnosti. Graf není schopen vyjádřit rozdíly ve významu pozic na stejné hierarchické úrovni, ani jemné nuance vzájemných vztahů. Nepopíše vám, jak je který pracovník efektivní, nepopíše úroveň delegování pravomocí apod.

Přesto je význam organigramu při stanovování strategií či při prezentacích neocenitelný. Správný organigram musí mít tyto náležitosti:

  • Datum, ke kterému se vztahuje.
  • Jméno firmy a/nebo oddělení, které prezentuje.
  • Zda jde o navrhovaný či současný stav.
  • Šíře záběru, který je prezentován – například jde o řídící složky nebo o celý útvar?
  • Jméno a funkce osoby, která graf vytvořila.

Velcí lídři však tvrdí, že správný organigram by nikdy neměl být předem vytištěn a distribuován. Organigram je živoucí dokument, který musíte nakreslit tužkou či perem před svými posluchači. A nikdy stoprocentně nevěřte, že to, co je na papíře, existuje také ve skutečnosti. Heller říká: „organizační forma a organizační chování nikdy nejsou totéž“.

Jak velký tým můžeme efektivně řídit?

Velikost skupiny

Dřívější výzkumy zjistily často uváděnou tendenci malých skupin dosáhnout vyšší úrovně kooperace než skupiny velké. Vlastní efektivita je přesvědčení jednotlivců o tom, že jsou schopni podniknout takové činy, které vedou k žádoucímu výsledku. V sérii experimentů Kerr demonstroval, že i tehdy, když velikost skupiny nemá význam pro dosažení výsledku, byli účastníci experimentu v malých skupinách přesvědčeni, že jsou efektivnější než ostatní účastníci, hrající ve velké skupině. Tento dojem přetrvával i tehdy, uvádí Kerr, když byly výsledky přesně opačné. Navrhl hypotézu, že zmenšení skupin povede k vnímání vyšší efektivity u ostatních. Kerr se zmiňuje o „iluzi efektivity“, kterou přisuzuje všeobecně známým faktům o skupinách různých velikostí (malá je efektivní, velká nikdy).

Jiné názory tvrdí, že malé skupiny jsou více motivovány ke spravedlivému rozdělování zdrojů než velké skupiny.

Často váháme, kolik podřízených můžeme efektivně řídit tak, abychom neztratili přehled a vliv. Přitom se nejedná o to, kolik podřízených celkově máme, ale kolik podřízených je odpovědných přímo nám (anglosaský svět používá výraz report – ve významu „reportovat, hlásit, zodpovídat se“).

Klasický teoretik managementu Urwick se vždy snažil dojít k nějakému pevnému číslu. Naproti tomu Brech tvrdil, že v každém případě je nutné vzít v úvahu další interpersonální vazby mezi přímými podřízenými a schopnostmi vedoucího a že tedy nelze zobecňovat. I u nejschopnějších manažerů však nelze hovořit o více než jednociferném čísle!

V. A. Graicunas vytvořil matematický vzorec, kde je počet podřízených dán součtem přímých a nepřímých vztahů.

R = n (2n - 1 + n - 1)

Zde n udává počet podřízených a R je počet vzájemných vztahů. Máte-li například 5 podřízených, celkový počet vztahů činí 100. Už při 6 podřízených je počet vzájemných vztahů 222, což je počet vztahů, které lze zřejmě velmi těžko kontrolovat! Při počtu podřízených 8 dostáváme již ohromujících 5 210 vztahů. Vidíme, že si takový rozsah vztahů můžeme jen velmi těžko představit.

Odkud se berou tyto vztahy? Graicunas tvrdí, že manažer, který hledá ideální počet přímých podřízených, musí vzít v úvahu nejen vzájemný vztah nadřízený-podřízený, ale i vztahy mezi podřízenými navzájem a vztahy mezi skupinami podřízených o dvou a více členech. Například vedoucí marketingového útvaru se třemi podřízenými řeší vztahy mezi sebou a každým z podřízených jednotlivě, mezi sebou a tříčlennou skupinou podřízených a mezi sebou a třemi různými dvoučlennými skupinami. Nedávné výzkumy např. Kneze a Camerera (1995) nezvratitelně potvrdily výše uvedené teoretické závěry, podle nichž skupiny s počtem členů vyšším než šest jen obtížně dospějí k efektivním výsledkům. Lze tedy konstatovat, že vhodně zvolenou velikostí skupiny dosáhneme efektivního řešení rychleji. Tytéž výzkumy zároveň prokázaly, že činnost vedoucího pracovníka nepřispěje ke zvýšení efektivity rozhodování ve velkých skupinách, protože negativní vliv skupinového efektu je příliš silný.

Urwick podporuje tyto úvahy a tvrdí, že maximální počet přímých podřízených nemůže překročit 5 nebo maximálně 6. Pouze v případech, kdy se jedná o pozice na nízkých úrovních a práce je specifická, jednoduchá a nezávisí na více vazbách na okolí, může efektivně fungovat řízení většího počtu podřízených (například stavební četa, textilní dělnice apod.).

Je třeba poznamenat, že Graicunas si nečinil nárok na stanovení ideálního počtu podřízených. Chtěl jen poukázat na to, že přímé řízení je velmi široký a komplexní proces, kde s každou další podřízenou osobou téměř geometricky stoupá počet problémů a vztahů, se kterými se manažer bude potýkat.

Některé praktické studie na druhou stranu ukázaly (například Joan Woodwardová), že počet podřízených určuje celá řada faktorů, kupříkladu:

  • Druh organizace.
  • Komplexnost práce, podobnost funkcí, rozsah odpovědností.
  • Objem času, který může manažer věnovat práci s podřízenými.
  • Osobní schopnosti a kvality manažera, schopnost soustředit se a odolávat stresu.
  • Síla motivace podřízených, úroveň jejich dovedností, schopnosti a trénink, rozsah součinnosti, kterou od nadřízeného potřebují.
  • Komunikační systém, reporting, koordinace činností.
  • Geografická poloha (vzdálenost od řídícího centra), úroveň soustředění podřízených na jednom či více místech.
  • Délka skalárního řetězce (viz dále).

Napoleon tvrdil, že nikdo nezvládne velet v bitvě či válce více než pěti útvarům. My tvrdíme, že počet přímých podřízených se liší i v rámci jedné organizace a závisí opravdu na výše uvedených faktorech. Nejvyšší manažer bude asi sotva řídit více než 3-4 podřízené, vedoucí směny jich zvládne třeba 20, protože jde o jednoduché, zautomatizované a snadno kontrolovatelné činnosti. V armádě je typické, že družstvu (nejnižšímu útvaru, tedy skupině lidí s nejnižšími nebo žádnými funkcemi) velí desátník, který zvládá cca 10 podřízených. Velitel roty, která se skládá ze 3 čet, každé po 3 družstev, velí sice zhruba stovce lidí, přímo však řídí jen zmíněné 3 velitele čet. Ti zas řídí své tři velitele družstev.

Rensis Likert, jeden z významných teoretiků v oblasti výzkumu organizací, přišel s teorií „linking pin theory“, volně přeloženo jako „teorie spojovacích článků“, která vysvětluje způsob, jakým jsou jednotlivé útvary ve firmě vzájemně propojeny. Likert viděl manažery jako pojítko mezi skupinou, kterou sami řídí, a vyšší skupinou, ke které on nebo jeho podřízení reportuje. Útvary jsou částečně vzájemně překrývány, což zabraňuje nekontrolovatelnému autonomnímu vývoji těchto útvarů (vzájemná vazba) právě tím, že vedoucí těchto útvarů je zároveň propojen s útvary vyššími. To si představíme opět na příkladu: mistr v oddělení přípravy surovin velké keramické firmy přímo řídí svých osm podřízených, kteří míchají základní suroviny v určitém poměru. Vedení firmy se na základě doporučení laboratoře rozhodne tento poměr změnit. Na výrobní poradě je s tímto záměrem seznámen i zmíněný mistr, který všem svým podřízeným vydá příslušné pokyny. Tím, že je zván na výrobní porady, a tím, že je podřízen vedoucímu výroby, je také součástí vyššího útvaru ve firmě a umožňuje tak jednoduchou vazbu mezi svými podřízenými a nadřízeným útvarem. Takový vedoucí působí jako integrační prvek ve firmě – propojuje dva útvary, nižší a vyšší.

Co je to skalární řetězec

Skalární řetězec určuje počet rozdílných řídících úrovní v organizaci (hierarchické úrovně). Vyjadřuje vertikální růst pravomocí a odpovědností dané funkce a tak definuje vztah podřízenosti a nadřízenosti. Každá osoba musí znát svoji pozici v rámci firemní struktury. Jasné vyjádření pravomocí a odpovědností je nezbytné pro efektivitu firemních činností.

Pro hladké fungování struktur je nezbytné udržovat počet úrovní skalárního řetězce co nejmenší. Přílišné „nafukování“ struktury vede k zbytečnému budování firemních impérií, kde je nadbytek nepotřebných funkcí a hierarchických struktur. To v konečném důsledku vede k růstu počtu kontrolních úkonů, vytváření zbytečných činností, aby se ospravedlnila existence uměle vytvořené pozice. Nechtěným důsledkem takového neracionálního kroku je i přezaměstnanost.

Je proto mimořádně důležité vytvářet správnou rovnováhu mezi počtem přímých podřízených a skalárních řetězů. Kombinace počtu přímých podřízených a hierarchických úrovní se promítá v organizační pyramidě podniku. Vysoká a štíhlá pyramida je znakem pro vícečetné hierarchie (skalární řetězce) s malým počtem přímých podřízených. Typickým příkladem je státní správa nebo armáda. Nízká a široká pyramida je typická pro ploché organizační struktury s malým počtem hierarchických úrovní (skalárních řetězců) a vyšším počtem přímých podřízených.

Budování efektivních organizací

Cíl je jasný, provedení však často vázne. Chceme-li vytvořit správně fungující organizaci, je zapotřebí ustanovit takové programy, systémy a procesy, které nám umožní realizovat naše stanovené cíle a přijaté strategie. Přitom situace na trhu a především naši zákazníci určují, jaký druh strategie firma vybere. A je to právě strategie, která následně určuje typ podnikové kultury a hlavní podnikové kompetence.

Organizační opatření a struktury, které firma realizuje, pak jsou už jen logickým vyústěním předcházejících činností (viz obrázek Budování efektivních organizací).

Obr. Budování efektivních organizací

Omyly v utváření strategií

Mezi nejčastější omyly, kterých se firmy s oblibou dopouštějí, je chybné hodnocení zákaznických potřeb. Zákazníci jsou často zahrnování celou řadou doplňkových služeb a servisních činností, které ani zdaleka neodpovídají potřebám zákazníka a mnohdy jsou i nevýhodné pro samotné dodavatele. O nereálné ceně daného výstupu (výrobku či služby) pak ani nemluvě. Ve výzkumech se ukázalo, že řešením takové situace je vybudování strategie, která reálně odráží potřeby zákazníka. A teprve podle tohoto pravidla se dále vybuduje organizační struktura se všemi svými procesy, programy, systémy, činnostmi atd.

Organizační kultura

Organizační kultura není jen veselá atmosféra mezi spolupracovníky a celá řada humorných historek, jak si možná mnozí mohou myslet, ale také další kulturní atributy, které jako celek přispívají k realizaci firemních cílů. Jaké kulturní odlišnosti potřebuje začínající malá firma, pohybující se na trhu poblíž velkých konkurentů? Zcela jistě klade důraz na rychlou inovaci, dynamické uvažování a rozhodování, je pro ni životně důležitá rychlost, flexibilita a co nejrychlejší adaptabilita. A jaké kulturní zvláštnosti může mít například ministerstvo školství? Jen si představme, jaký zmatek a chaos by nastal, kdyby podobným způsobem a v podobném ovzduší pracovali ministerští úřednici, všichni ti radové, inspektoři, tajemníci a další. Takovou organizační kulturu by na ministerstvu asi nikdo neočekával. Organizační kultura je tedy to, co firmy a organizace vůbec od sebe výrazně a nezaměnitelně odlišuje.

Víme, že firemní kultura má výrazný a dlouhodobý vliv na celkovou efektivitu organizace. Méně už je možná známo, že aby kultura plnila svůj účel, musí být dostatečně silná a jednotná, musí zapadat do přijaté strategie a musí organizaci účinně vést k dosažení cílů. Celá řada firem se dostává do potíží právě proto, že nemají ve svých podnikových kulturách zabudován potřebný motivující systém, který firmy pohání k vytčeným cílům. To poskytuje prostor pro ostatní konkurenty – co oni přehlédnou, můžete vy rychle využít!

Kotter a Heskett ve svém výzkumu, prováděném na vzorku 207 velkých amerických firem v rozmezí jedenácti let, zjistili překvapující rozdíly ve výkonu firem, které řídily aktivně svoji organizační kulturu, a firem, které se kulturou náležitě nezabývaly. Ve sledovaném období například cena akcií firem se správně řízenou organizační kulturou vzrostla o 901 %, zatímco cena akcí ostatních firem pouze o 74 %. Obdobné výsledky vykazovaly rovněž celkové příjmy firem (682 % proti 166 %).

Existuje nezanedbatelný počet firem, které si stěžují, že jejich zaměstnanci jsou demotivovaní, že nejsou dostatečně loajální, že jejich přístup k práci není aktivní a produktivní. Profesor Jeffrey Pfeffer ze Stanfordské univerzity tvrdí, že takové firmy mají přesně to, co si sami zaslouží. Pokud vytvoříte zaměstnancům nefunkční pracovní prostředí, můžete od nich očekávat podobně nefunkční chování.

Organizační fitness

Michael Beer zavedl pojem organizační fitness, kterým stručně vyjadřuje kapacitu či schopnost firem učit se a provádět změny. Je zřejmé, že firmy během svého vývoje zcela přirozeně přizpůsobují svoji architekturu změnám vnějšího prostředí, adaptují pracovní činnosti, řídící proces, řízení lidských zdrojů, přehodnocují své cíle, hodnoty a zásady. Se změnou prostředí se však stává, že to, co bylo dříve vnímáno jako přednost, se náhle stane přítěží. Danny Miller, který tento jev analyzoval, jej nazývá Ikarovým paradoxem. Bájný Ikarus dosáhl slunce a poté jeho křídla pod slunečním žárem roztála a on zahynul. Úspěšné firmy se často dostávají do obtíží, když příliš dlouho lpí na svých osvědčených principech, které již nejsou a ani nemohou být efektivní. Podle Darwinovy evoluční teorie druh, který se nepřizpůsobí změněnému prostředí, v krátkosti zahyne. Xerox, jehož úspěch a technologické předpoklady na poli polygrafie byly tak zřejmé, že se v sedmdesátých letech minulého století dostal mezi nejuznávanější americké společnosti a pojem „oxeroxovat“ se stal synonymem pro kopírování, nezareagoval dostatečně na vývoj počítačových technologií. Digital Equipment, v osmdesátých letech druhá největší počítačová firma na světě (po IBM), nedostatečně využil svých úspěšných pozic a byl pohlcen společností Compaq. A tak bychom mohli pokračovat.

Přesto však nelze říci, že by tyto firmy nebyly dostatečně kreativní. Měly dozajista celé týmy úspěšných kreativců a vědců, kteří přicházeli s novými ideami. Problém spočíval v neschopnosti realizovat zásadní organizační opatření, která by umožňovala efektivním způsobem reagovat na změněnou situaci a využít ji ve svůj prospěch.

Projektové cíle při zdokonalování organizací

Jaké jsou nejčastější projektové cíle programů, jež organizace vytvářejí ke zdokonalování své struktury a činností? Odpověď nám dá následující přehled, který vychází z našeho nedávného průzkumu mezi manažery 90 organizací.

Projektové cíle se zaměřovaly na klasické činnosti zvyšování celkové efektivity: měření výkonu, snižování nákladů i pracovních sil, organizační změny, strategické změny, decentralizace apod.

Stanovení zmíněných projektových cílů se pochopitelně neděje samo od sebe. Je výsledkem složitých úvah a procesů, které všechny vycházejí v ideálním případě z jasně definovaného poslání, čili z mise organizace. Vidíme, že za vším stojí konkrétně definovaná mise, z níž všechny aktivity logicky a organicky vycházejí. Mise určuje firemní hodnoty, jež organizace uznává. Nejčastěji se jedná o kvalitní produkty či servis, o spokojené zákazníky, loajální a motivované pracovníky atd. Z mise a hodnot pak vyplývá formulace konkrétní a zřetelné podnikové vize. Vize je zdrojem pro tvorbu strategií a pro vytvoření systému balanced scorecard (umožňující hodnocení, propojení a zaměření strategií a aktivit). Poté následuje formulace a provedení strategických iniciativ, tedy aktivit směřujících k naplnění strategie. Nezbytnou součástí procesů je i sestavení programu TQM pro kontrolu a monitoring kvality všech výstupů (i osobních). Na posledním stupni pak stojí definice našich osobních aktivit a úkolů.

Obr. Projektové cíle programů ke zdokonalování struktury a činností organizací

Obr. Provázanost projektových cílů

Cílem a žádoucím výsledkem projektových cílů je zejména zvýšená efektivita firemních procesů, uspokojení majitelů i zákazníků, motivace a spokojenost zaměstnanců.

Silent killers

Při zkoumání neúspěšných firem se potvrdilo, že nespočet řídících pracovníků na všech úrovních řízení pociťoval určité překážky v dosahování organizační efektivity. Na tyto překážky nižší manažeři záměrně neupozorňovali své nadřízené, a ti, i když se o problémech náhodou dozvěděli, raději na zjištěné překážky nereagovali. A tak se často stávalo, že všichni o problémech věděli, ale nikdo o nich nechtěl hovořit. Byly uzavřeny za hradbou mlčení a snad proto se zmíněným problémům začalo říkat „tiší“ či snad lépe „nehluční zabijáci“ organizační efektivity. O které zabijáky se především jedná?

  • Nejasná strategie.
  • Konflikt priorit.
  • Neefektivní vrcholové vedení.
  • Nevhodný řídící styl.
  • Špatná vertikální komunikace.
  • Neuspokojivá koordinace funkcí, obchodu atd.
  • Nedostatek řídících schopností.

Výskyt uvedených nedostatků je natolik četný a dostatečně prokázaný, že již lze hovořit o syndromu. Příčiny, proč se lidé obávají o problémech nahlas hovořit, identifikoval James Detert, který na prvním místě zmiňuje psychologické faktory, jako například obavu pracovníků z možných komplikací v jejich kariéře, strach z následků a z negativních reakcí spolupracovníků. Na druhém místě je pak vědomí, že situace se stejně nezmění, ať na problém upozorním nebo ne, tedy rezignovaný postoj. Ze zkušenosti totiž pracovníci dobře vědí, že upozorňování na problémy nikdy nic nevyřešilo, a tak se už raději ani nesnaží.

V takovém případě je účinnou pomocí vytvoření otevřeného prostředí, kde se zaměstnanci nebudou obávat hovořit nahlas o problémech, které je pálí a které se jich dotýkají. Bude jim garantována jistota, že jim nebude za jejich názory ublíženo. Dokonce naopak, všech upozornění na nedostatky si firma považuje a hodnotí je jako podněty směřující k zdokonalení současného stavu.

Nezdravá organizace

Jaké typické znaky vykazuje nezdravá organizace? To je problém, jímž se v praxi čas od času zabýváme, abychom byli schopni posoudit, zda se naše organizace náhodou nedostává na scestí. Projevy nezdravé organizace jsou velmi různorodé, schéma na obrázku 9.4 nám může pomoci při jejich identifikaci.

Obr. Znaky nezdravé organizace

Vhodné organizační nástroje

Chod jakékoliv organizace zajišťuje komplex systémů a činností, který můžeme zahrnout do pojmu organizační nástroje. Lze si pod nimi představit najímání a výcvik pracovníků, systém platů a odměn, hodnocení výkonu a jeho měření, organizační architekturu podniku atd. Tyto nástroje jsou podniky hojně využívány, velmi často se však stává, že jejich efekt má protichůdné účinky. Stává se také, že jsou už od počátku chybně navrženy, že pracují proti sobě navzájem, že neodpovídají cílům ani firemní strategii. Používají-li se ovšem správně, jsou zdrojem správné a efektivní podnikové kultury a jedinečných podnikových schopností. Tyto nástroje musí být nastaveny tak, aby účinně napomáhaly dosáhnout firemního cíle. Soustřeďme se na některé z nich:

  • Výběr spolupracovníků. Kvalita vašich spolupracovníků má zásadní význam na schopnost podniku uskutečňovat strategii. Potřebujete ten správný tým, který uskuteční vaši vizi.
  • Organizační architektura. Bývá často podceňována, přesto je mimořádně důležité stanovit pravidla řídícího a rozhodovacího procesu, udělit pravomoci a odpovědnosti. Je třeba zvážit, jaká organizační struktura či jaká organizace řídící aparátu nejlépe odpovídá cílům a strategii.
  • Systém odměňování. Musí přispívat k zvyšování motivace spolupracovníků a zajišťuje správnou výkonnost vašeho týmu. V opačném případě vede k rychlému poklesu výkonu a ztrátě motivace.
  • Interní komunikace. Správná komunikace v rámci týmu i mezi týmy navzájem napomáhá rychlému toku informací. Dochází k bezodkladnému řešení nastalých problémů, k zrychlení dodávek či zpracování objednávek i k spěšnému vyřizování reklamací.
  • Hodnocení spolupracovníků. Říká se, že výkon roste, pokud jej pravidelně měříme. Hodnocení spolupracovníků pomáhá vedoucím pracovníkům ve sledování týmového výkonu, přispívá k odhalování slabých stránek a podporuje odpovědnost zaměstnanců za konkrétní úkoly. Cílem hodnocení je tedy zvyšovat výkon spolupracovníků, a ne je zbytečně „pérovat“.
  • Vztah k zákazníkům. Spolupracovníci by měli vědět, jak jejich pracovní činnost konkrétně přispívá k zákazníkově spokojenosti, i to, jaké potřeby a přání zákazník má. K prohloubení správného vztahu k zákazníkům přispívá okamžitá zpětná reakce (feedback), aby se zaměstnanci mohli bezprostředně seznámit s výsledky své práce.
  • Kvalitní řízení. Sebelepší výcvikový program pro manažery nepřinese očekávané ovoce, pokud neodpovídá zcela konkrétním potřebám organizace a jejím strategickým cílům. Daná strategie musí určovat náplň a zaměření vzdělávacích programů pro manažery. Celá řada hotových vzdělávacích bloků, nabízených agenturami zvučných jmen, se pro vaše potřeby vůbec nemusí hodit – je třeba připravit program zcela adresně.

V budování efektivní organizace neexistuje pouze jedno správné řešení, určitě jich je daleko více. Správné a citlivé používání uvedených nástrojů vám může pomoci dosáhnout strategického cíle, i když na tom nejste v té či jiné oblasti zrovna nejlépe. I ty nejlepší firmy totiž dosahují dokonalosti maximálně ve třech organizačních nástrojích současně. Hlavní je, aby fungování jedné oblasti neblokovalo jinou oblast, či aby dokonce nepůsobily proti sobě navzájem.

Digitální řízení

Jsou tradiční principy řízení platné i v současné době plné převratných, turbulentních změn? Můžeme dnes uplatnit stejné řídící postupy jako před několika lety?

Úspěšní vůdci se řídí šesti osvědčenými základními principy, které jsou aktuální dnes stejně jako v minulosti. Tyto principy si nejlépe představíme jako kruh, který můžeme nazvat kruhem řízení.
Manažer musí důsledně sledovat každý z řídících principů, zmíněných v kruhu řízení a beze zbytku je naplňovat.

Všichni jistě známe spoustu podniků, kde se z důvodů na první pohled nepochopitelných nedaří plnit plánované cíle. A přitom je vše v pořádku: odměňovací systém, firemní strategie, jasně formulovaný cíl, odborníci na svých místech. Přesto se firma potýká s neúspěchem. Těchto důvodů může být celá řada, v takových případech však velmi často zjišťujeme, že chyba je na straně nejvyššího vedení, které nedokáže svůj tým dostatečně nadchnout pro svoji věc, nedokáže zaměstnance podchytit a získat na svoji stranu, zásadně chybuje v komunikaci. Firma, která se potýká s takovýmto vnitřním nepřítelem, je vlastně těžce zasažená – není schopna utvořit efektivní a pružnou organizační strukturu, která by firmě rychle pomohla dostat se na nohy. V těchto případech postačí seznámit se znovu s používáním zmíněného kruhu řízení.

Obr. Kruh řízení podle Citrina a Neffa

Existuje však ještě něco víc než známý osvědčený kruh řízení. Můžeme ho nazvat jako „rozšířený kruh řízení“. Tajemství úspěchu firem podnikajících v současné digitální době spočívá právě v uplatňování těchto nových, rozšířených řídících principů, které popisují autoři J. M. Citrin a T. J. Neff ve své knize „Lessons from the Top“. Autoři provedli výzkum u firem takových jmen jako Federal Express, Sony, Amazon či Kodak a rozšířili tradiční soubor šesti principů o šest nových, s nimiž se stojí za to seznámit.

  1. Posedlost zákazníkem.
  2. Vytvoření ploché a funkčně propojené organizace.
  3. Řízení pomocí modelování.
  4. Podpora a vytváření pozitivních zpráv o firmě.
  5. Více podstupovat rizika.
  6. Vyhrnout si rukávy a tvrdě pracovat.

Obr. Rozšířený kruh řízení podle Citrina a Neffa

Ukázka z knihy Management a organizační chování vydané nakladatelstvím Grada Publishing.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek