Fázování zlepšovatelských iniciativ

7. 6. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Zlepšování procesů aplikací návodů Lean Six Sigma není náhodným hnutím. Na nespočetných projektech bylo ověřeno, že pro zajištění vysokých šancí na úspěch projektu je vhodné postupovat v logických krocích.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Metodologie Six Sigma přinesla do společného komplexu propracovaný procesní model, který pomáhá zlepšovatelskému týmu v práci na vysoké úrovni procesní dospělosti, a to i tehdy, stojíte-li na počátku cesty. Specifický projektový cyklus pomáhá v soustředěném postupu strukturální analýzy od stanovení cílů v relativně hrubých obrysech přes detailní rozbory a hloubkové analýzy až po návrhy nových procesů a jejich uvedení do reálného života.

Lean Six Sigma je propracovanou teorií, která však nesvazuje projektové týmy do jediného modelu, který by považovala za všespasitelný. Je-li starý proces výrazně za zenitem produktivity nebo zavádíme-li zcela nové procesy, na které mají být v budoucnu kladeny vysoké výkonnostní nebo kvalitativní nároky, pak nám poslouží vhodně upravené procesní cykly. Metodologie neodmítá nic, co efektivně poslouží pozitivní změně. Je-li potřeba provést hloubkovou analýzu dílčího procesního problému, pak můžeme sáhnout po dalších osvědčených metodách, jako je například akce Kaizen.

Zlepšování procesů je založeno na poznání – pozorování skutečného světa, rozboru zjištěných skutečností, osvojování znalostí a jejich využívání ke změně stávajícího stavu k nějakému budoucímu stavu, který má naplnit určité předpoklady nebo požadavky shrnuté do specifických cílů.

Ve zlepšovatelských projektech se ve většině případů opakuje několik standardních postupů, v nichž jsou jednotlivé kroky poznávání a aplikace získaných znalostí o průběhu procesu a jeho pravděpodobných problémech strukturovány a seřazeny do určitých sekvencí ověřených mnoha opakováními. Principiálně se ve většině poznávacích modelů objevují fáze Výběr-Návrh-Poučení nebo Výběr-Návrh-Přizpůsobení. Tyto fáze jsou v různé míře zastoupeny ve všech široce užívaných modelech, které jsou často velmi jednoduché, avšak účinné. Nejčastěji se setkáváme s následujícími modely:

  • PDCA/PDSA – dnes již klasický Deming-Shewhartův model Naplánuj-Udělej-Zkontroluj-Zasáhni (angl. Plan-Do-Check-Act). PDSA je obdobou PDCA s tím, že krok kontroly je zaměněn za Studium problému (angl. Plan-Do-Study-Act). S tímto cyklem se často setkáváme právě ve zlepšovatelských projektech. Variantu PDCA na druhou stranu nalézáme zejména v oblasti obecného projektového managementu, kde:
    • Naplánuj – pokrývá proces plánování,
    • Udělej – odpovídá procesu řízení a koordinace podle plánu sestaveného v předchozím kroku,
    • Zkontroluj – je přiřazeno procesu monitorování a kontroly, obsahuje zjišťování skutečného stavu, hledání odchylek a analýzu jejich příčin,
    • Zasáhni – přináší do cyklu volbu vhodných nápravných opatření a jejich implementaci.
  • DMAIC – základní cyklus pevně spojený s každým zlepšovatelským projektem v oblasti Six Sigma a většinou projektů Lean Six Sigma. Cyklus představuje fáze Definování-Měření-Analyzování-Zlepšování-Řízení. S podrobnou náplní a doporučeným postupem se podrobněji seznámíme dále v této kapitole.
  • DMADV – je velmi podobný DMAIC s tím, že se používá především pro nově navrhované a implementované procesy zaručující kvalitu respektující pravidla Six Sigma. Základní pravidla a srovnání s DMAIC nastíníme na konci této kapitoly.

SCORE (angl. Select-Clarify-Organize-Run-Evaluate) – cyklus užívaný pro akce Kaizen, zrychlené nebo též bleskové zlepšování procesů, které se zaměřuje na odstranění plýtvání v cílené oblasti procesu, na zvýšení výkonnosti a na její udržení. Nejsou projektem v pravém slova smyslu, i když obsahují logické postupy vyžadující poměrně důkladnou přípravu, pro jejíž řízení je určitá míra organizace projektového typu nezbytná. Akce Kaizen mají formu soustředění skupiny lidí do krátkodobě spolupracujícího týmu v trvání dvou až pěti dnů, které může být rozděleno do fází odpovídajících cyklu DMAIC. S podrobnostmi se seznámíme v této kapitole.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Ať již si oblíbíte nebo pro konkrétní projekt vyberete některý ze širokého spektra nástrojů Six Sigma, v oblasti zlepšovatelských projektů se pravděpodobně zdaleka nejčastěji setkáte se zkratkou DMAIC, složenou z úvodních písmen Define-Measure-Analyze-Improve-Control. Zkratka nám doslova napovídá, jaké hlavní fáze musí naše zlepšovatelské iniciativy obsahovat, tedy Definujte-Měřte-Analyzujte-Zlepšete-Řiďte.

Jak jsme již nastínili, zlepšovatelské iniciativy Six Sigma většinou probíhají ve formě projektů s typickým fázováním.

Jednotlivé etapy cyklu DMAIC mají specifické cíle, které logicky vymezují, na jaké činnosti jsou jednotlivé kroky zaměřeny. Nejdůležitější cíle jsou uvedeny v tabulce 5.1. Obsah a zaměření jednotlivých kroků je dále přiblížen v následujících odstavcích.

Tab. 5.1: Cíle jednotlivých kroků cyklu DMAIC

Definování Měření Analýza Zlepšování Řízení
  • Porozumění problému a kvantifikace cílů
  • Vymezení rozsahu projektu
  • Alokace zdrojů
  • Sestavení akčního plánu
  • Ustanovení komunikačních potřeb
  • Definice rolí a odpovědností
  • Porozumění současnému procesu
  • Shromáždění potenciálních problémů
  • Navržení plánu měření
  • Sestavení pracovních definic hledaných údajů
  • Návrh nástrojů měření
  • Sběr a hodnocení dat
  • Ustavení vstupní základny měření
  • Analýza naměřených údajů
  • Sestavení a ověření hypotéz
  • Hodnocení procesních odchylek
  • Stanovení nejdůležitějších příčin problémů
  • Kvantifikace příležitostí pro zlepšování procesu
  • Sestavení návrhů řešení
  • Vypracování cílového procesního modelu
  • Formulace akčního plánu
  • Identifikace možných rizik
  • Nákladové analýzy a testování
  • Sestavení implementačního plánu změn
  • Implementace a předání řešení
  • Vypracování plánu řízení procesu
  • Sestavení nástrojů a indikátorů řízení
  • Sledování a udržování výkonnosti
  • Předání do provozu
  • Shromažďování podkladů pro soustavné zlepšování

D / Definování zlepšovatelských příležitostí

Krok Definování se zaměřuje na nalezení a pojmenování cílů zlepšovatelského projektu v přímé souvislosti s pokrytím potřeb zákazníků procesu.

Nejvyšší strategická úroveň cílů podniku bývá tvořena takovými cíli, jako je loajalita zákazníků, zvětšování podílu na trhu, návratnost investic, či zvýšená spokojenost zaměstnanců. Případné procesní změny vázané na dlouhodobé strategické cíle obvykle zasahují významnou část podniku. Na střední operativní úrovni většinou cíle souvisí s výkonností procesů ve vazbě na tržní poptávku nebo střednědobými úkoly a plány podniku. Změny mohou zasáhnout několik procesů a promítají se často napříč několika organizačními jednotkami. Na nejnižší úrovni jsou to pak cíle jednotlivých zlepšovatelských iniciativ – projektů zaměřených například na snížení počtu závad v určitém objemu produkce nebo zvýšení produktivity práce určitého procesu nebo jeho úseku.

Zlepšovatelská iniciativa, která se opírá se o metodologii Six Sigma, musí vycházet z jednoznačně definovaných cílů. Většina lidí (manažery nevyjímaje) je zvyklá pojmenovávat cíle zlepšovatelských projektů velmi zeširoka. Částečně je to způsobeno tím, že nevíme-li přesně, co stojí za nízkou výkonností nebo za špatnou kvalitou, obtížně se nám formuluje, na co konkrétně bychom se měli zaměřit. Stanovíme-li, že cílem projektu je „snížit celkový objem pohledávek“, z pohledu Six Sigma to nebude zadání dostatečně specifické. Bude-li cílem projektu „snížení objemu neuhrazených faktur po více než 30 dnech po splatnosti o 25 %“, budeme takto stanovenému zadání schopni daleko lépe přizpůsobit jak zvolené kroky a metodické přístupy analýzy, tak nástroje kontroly a měření.

Hlavním účelem této fáze je jasné vymezení problému, který bude řešen. Z tohoto pohledu je velmi důležité, aby zadání bylo jasně a dostatečně podrobně popsáno, mělo přiměřený rozsah pro řešení v rámci jednoho projektu, mělo srozumitelně popsánu řešenou problematiku, její ohraničení a předpoklady použitých metod. Kromě běžných plánovacích činností obsahuje také poměrně náročné definování zadání vlastní zlepšovatelské iniciativy a potřebného zajištění podpory sponzora a nadřízeného managementu.

V průběhu zpracování zadání se používá celá řada modelovacích činností určených k popisu současného stavu procesu a analytických a odhadovacích činností, jejichž účelem je vyhodnotit potenciální přínosy projektu a možná rizika. Diagramy a procesní modely, které v této fázi vznikají, jsou dokumentací toho, jak proces v současnosti funguje. Úplnost popisu současného stavu procesu je doplněna výchozí základnou údajů měření – kvantitativními údaji popisujícími výkonnost procesu nebo kvalitu jeho výstupů. Mapy toků hodnototvorných a nehodnototvorných činností slouží zejména k tomu, abychom lépe pochopili vnitřní souvislosti procesu a mohli je vysvětlit dalším účastníkům, a to jak uvnitř projektového týmu, tak i navenek.

Vzhledem k tomu, že se jedná o úvodní etapu projektu specificky zaměřeného na zlepšování podnikových procesů, součástí řízení je kromě jasného vymezení toho, co bude předmětem zpracování, i to, jak se bude postupovat a kdo se na projektu bude podílet. Z pohledu řízení je vhodné pro jeden projekt stanovit pouze jedinou veličinu, jejíž funkční závislosti budeme hledat. Pokud budeme zlepšovat časové parametry procesu, pak není vhodné se zároveň zabývat jevy, které ovlivňují jiné charakteristiky. Máme-li v úmyslu snižovat náklady, pak nemůžeme v jedné úloze řešit také zvýšení kvality výstupů. Předejdeme chaotickému sledování veličin, které mají s konkrétním projektem jen málo společného, a zmatení, které by v pracovním týmu nutně vzniklo. Z pohledu řízení je vhodné podobný projekt rozdělit do dvou nebo více specializovaných úloh.

Součástí této fáze je rovněž získání základního vzorku měření a identifikace výchozího stavu procesu (angl. Process Baseline).

Tab. 5.2: Dílčí kroky fáze Definování a typické nástroje

Dílčí kroky DMAIC – Definování Typické nástroje

Vymezte a definujte problém:

  • Stanovte rozsah podnikatelských potřeb.
  • Shromážděte, analyzujte a popište potřeby zákazníků procesu, vymezte rozsah zadání.
  • Dokumentujte současný proces, sestavte hrubé procesní mapy.
  • Zjišťování preferencí, požadavků a potřeb zákazníků, průzkumy.
  • Definice kritických požadavků zákazníků CTQs.
  • Procesní mapy a diagramy, SIPOC, mapování toků hodnototvorných činností.
  • Funkční rozklady kvality („Dům kvality“).

Stanovte rozsah projektu:

  • Pojmenujte problémové oblasti a očekávané přínosy projektu.
  • Popište vybraný problém a záměry řešení.
  • Shromážděte výchozí měření pro stanovení současné výkonnosti nebo chybovosti.
  • Odhadněte finanční nebo jiné přínosy.
  • Nástroje pro identifikaci problémů v procesech, Kano model.
  • Oborové vzory, benchmarking.
  • Kvalitativní analýzy prioritizační matice.
  • Shromáždění výchozích vzorků měření.

Sestavte plán projektu:

  • Navrhněte metody a postupy, které budete v rámci projektu používat.
  • Vyhodnoťte rizika projektu.
  • Definujte projektové role a najděte vhodné kandidáty, identifikujte vlastníky procesů, členy zlepšovatelských týmů a procesní šampióny.
  • Sestavte plán projektu, časový rozvrh a hlavní milníky projektu.
  • DMAIC nebo krátkodobé přístupy Lean.
  • Analýza zájmových skupin.
  • Analýzy připravenosti pracovních zdrojů.
  • Analýzy rizik projektu.
  • Projektový management, zakládací listina projektu, plán projektu.

Typické otázky, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi:

  • Definice vlastní zlepšovatelské iniciativy:
    • Jaký je současný problém, který máme vyřešit?
    • Jaké jsou cíle, čeho má být dosaženo, jaká jsou kritéria úspěchu?
    • Jaké jsou potenciální úspory, jaké přínosy jsou očekávány poté, co bude zlepšovatelských cílů dosaženo?
    • Máme-li větší množství položek na seznamu problémů k řešení, jaké jsou priority jednotlivých úkolů?
    • Jaké zájmové skupiny budou výsledkem nebo průběhem zlepšovatelské aktivity ovlivněny? Kdo změnou získá a kdo jí naopak ztratí?
  • Stanovení cílů, vymezení problémových oblastí a očekávaných přínosů zlepšovatelského projektu:
    • Jakými procesy se budeme zabývat? Jaké jsou jejich hranice? V jakém prostředí procesy existují? Na čem jsou závislé a jaké procesy naopak závisí na jejich výsledcích nebo průběhu?
    • Jaké jsou indikace problémů a jaké přínosy a očekávání realizací zlepšovatelského projektu sledujeme?
  • Posouzení úplnosti zadání před zahájením vlastního zlepšovatelského projektu:
    • Panuje shoda mezi zájmovými skupinami o tom, co je řečeno v zadání projektu?
    • Jaký je plán projektu a jaké zdroje budou na jeho realizaci potřeba?
    • Jaké pracovní zdroje budeme mít k dispozici, jaká je jejich kvalifikace a jejich zkušenosti z podobných iniciativ?
    • Jak bude průběh projektu kontrolován a komunikován vyššímu managementu, zájmovým skupinám nebo sponzorovi projektu?

M / Měření procesů pro zlepšení výkonnosti

Úkolem kroku Měření je získání údajů o chování současného procesu s ohledem na zadání zlepšovatelského projektu. Obsahuje návrh komplexního kontrolního systému měření a soustavu měřítek, která umožní sledovat vývoj zlepšovatelského projektu a to, zda úsilí směřuje k cílům, které byly v předchozím kroku ustanoveny.

Definice problému je pouze prvním krokem zlepšovatelského projektu. Po něm nastupuje část, která je často velmi komplikovaná a zdlouhavá – je potřeba zjistit, jaké faktory se podílejí na vzniku problému v procesu, co se skrývá za nedostatečnou výkonností nebo nízkou kvalitou. Abychom mohli zlepšovat procesy prostřednictvím cyklu DMAIC, musíme vědět přesně, co zlepšujeme a v jakém směru. Jednoduše řečeno, musíme vědět, co je špatně a jak moc špatné to je. Klíčovým výstupem fáze Měření jsou jasně definovaná měřítka výkonnosti a hluboké porozumění tomu, jak proces v současnosti funguje. Fáze má přímou návaznost na fázi následující – k tomu, abychom své pozdější závěry a rozhodnutí mohli opřít o fakta, potřebujeme vybudovat znalosti, které vycházejí ze skutečných hodnot získaných měřením a sběrem potřebných údajů. Informace o výkonnosti procesu před zahájením jednotlivých kol zlepšovatelských iniciativ a po jejich provedení je velmi důležitým aspektem Lean Six Sigma.

Měření procesů je nezbytné pro vytvoření podmínek k učení se a sledování účinnosti implementovaných procesních změn, stejně jako vytvoření nástrojů pro pozdější kontrolu a optimalizaci procesu. Do kvality měřicího systému se promítá znalost toho, co je předmětem zlepšovatelského projektu. Měřicí systém produkuje údaje, které jsou nezbytné pro následné analýzy a návrhy procesních změn. Návrh vhodného a spolehlivého měřicího systému však není vůbec jednoduchý. Některé veličiny jsou zřejmé a jejich měření je snadno proveditelné. Příkladem může být měření času, jenž výrobek v průměru stráví v určité technologické fázi zpracování. Jiné však mohou být velmi komplikované, přesto však potřebné, protože poskytují ten správný náhled na specifický problém, který projekt řeší. Příkladem mohou být subjektivní měření spokojenosti nebo frustrace zaměstnanců.

Nemusí být kritické, pokud některé z dílčích kroků přizpůsobíte specifickému problému, mějte však na paměti, že to nejdůležitější, čeho byste měli dosáhnout, je rozpracování detailních procesních map, abyste mohli rozhodnout o tom, v jakém místě pracovního toku budete problém měřit, abyste získali výchozí údaje o skutečném stavu, abyste se ujistili o tom, že vaše údaje jsou správné a spolehlivé a že jste schopni jasně kvantifikovat současnou výkonnost procesu, a to ať již v oblasti kapacitní, časové nebo kvalitativní.

Tab. 5.3: Dílčí kroky fáze Měření a typické nástroje

Dílčí kroky DMAIC – Měření Typické nástroje

Dokumentujte současný proces v detailu potřebném pro měření a následné analýzy:

  • Vytvořte diagram procesního toku.
  • Lokalizujte a pojmenujte problémová místa.
  • Vyhodnoťte složitost problému.
  • Navrhněte řešení pomocí Kaizen pro procesy nebo pro problémy, pro něž je tento postup vhodný.
  • Diagramy procesních toků.
  • Vypracování detailních map vybraných procesních oblastí.
  • Oborové vzory, benchmarking.

Navrhněte systém měření:

  • Prověřte možnosti současných systémů měření.
  • Vyhodnoťte kvalitu současného měřicího systému.
  • Navrhněte nezbytná zlepšení systémů měření.
  • Sestavte plán postupu provedení měření.
  • Návrhy komplexních měřicích systémů.
  • Definování metrik.
  • Plány sběru, potřebných údajů.
  • Analýzy kvality měřicích systémů.
  • Vzorkování.
  • Grafické metody hodnocení rozptylů, trendů pro posouzení měřicího systému.
  • Histogramy.

Stanovte současnou výkonnost procesu:

  • Shromážděte základní vzorek údajů měření.
  • Upravte měřicí systémy, je-li to pro splnění cílů měření nezbytné.
  • Stanovte výchozí základnu měření.
  • Proveďte vlastní měření a uložte naměřené údaje.
  • Stanovte výchozí výkonnostní parametry procesu, které budou sloužit jako základna pro provedení analýz a pro pozdější hodnocení úspěšnosti projektu.
  • Sběr dat, nástroje pro jejich třídění.
  • Tabulky a grafy.
  • Měření výkonnosti procesů v úzkých místech (kapacitních hrdlech apod.).

Typické otázky, na které hledáme odpovědi v průběhu této fáze, jsou:

  • Návrh systému měření a plánu sběru potřebných údajů:
    • Jaké jsou výstupy procesu a měřítka jeho výkonnosti?
    • Jaké jsou vstupy procesu?
    • Jaké informace budeme potřebovat k tomu, abychom správně pochopili a popsali vztah a vlastnosti transformačních úkonů mezi vstupy a výstupy procesu nebo jeho dílčích fází?
    • Jaké informace budeme potřebovat k tomu, abychom správně popsali, změřili a vyhodnotili postup ve zlepšování procesu?
  • Získávání souborů měření:
    • Je potřebná infrastruktura, kterou budeme potřebovat k získání údajů, k dispozici?
    • Jsou již data nebo alespoň jejich podstatné části získávány, sbírány a uchovávány?
    • Bude nutno naplánovat a realizovat změny infrastruktury, abychom potřebné údaje získali? Jsou tyto změny reálně možné?
    • Existují předpoklady, že budete mít dostupné údaje ve stejné struktuře i v budoucnosti?
  • Vyhodnocení kvality údajů:
    • Poskytuje vámi plánovaný systém měření údaje, které jsou přesné, reprodukovatelné a za stejných podmínek opakovatelné?
    • Pokud některá z předchozích podmínek nebude naplněna na sto procent, ohrozí to kvalitu vašeho měření?
  • Sumarizace dostupných dat a ustanovení výchozí základny údajů měření:
    • Máte k dispozici údaje, které jste potřebovali a které jste si představovali?
    • Obsahuje váš soubor údajů vše, co je potřebné a podstatné pro hodnocení?
    • Pokud nemáte vše, co budete potřebovat, jakými předpoklady můžete chybějící údaje nahradit?
    • Je vaše kolekce údajů a záznamů úplná, jasně a srozumitelně dokumentovaná?
  • Hodnocení funkčních závislostí sledovaných veličin:
    • Máte dostatek informací k tomu, abyste údaje, kterými disponujete, přiřadili k určitým procesům nebo jejich fázím?
    • Mají vaše soubory dat jasnou vazbu k hlavním parametrům procesu?
    • Poskytují datové soubory vodítka k nalezení funkčních závislostí mezi příčinami a jevy? Jste schopni popsat tyto závislosti?
    • Jaká je současná výkonnost procesu ve všeobecném pohledu?

Jak jsme se již zmínili, návrh vhodného a funkčního kontrolního a měřicího systému není jednoduchou záležitostí. Kontrolní systém, který má podávat informace o postupu procesu, jež jsou na jedné straně dostatečně podrobné, na druhé straně pak poskytují údaje o podstatných jevech procesu a jejich vývoji bez matoucích redundancí nebo za cenu nadměrných nákladů, je náročným úkolem. Detailním postupům a doporučením je věnována samostatná část v následující kapitole knihy.

A / Analýza problémových jevů procesu a poznání jejich příčin

Dalším návazným krokem po Měření je Analýza. Jejím úkolem je vyhodnotit údaje, které jsme shromáždili v předchozím kroku, a pomocí grafických, matematických a statistických nástrojů zjistit příčiny, jež způsobují rozdíl mezi současnou výkonností procesu a cílovým stavem, který byl ustanoven v prvním kroku Definování. Analýza vychází ze současného stavu procesu dokumentovaného souborem údajů měření a jejím typickým záměrem je odhalení trendů v časových řadách a odchylek v chování procesu identifikujících problémová místa procesu. Analýza rovněž pomůže určit, zda se jedná o náhodnou událost, nebo o opakovaně se vyskytující problém.

Při hledání a sestavování popisných informací o výchozím stavu procesu je obvykle zapotřebí využívat celé řady analytických metod, a to jak běžných procesně-dokumentačních, tak dalších grafických a statistických nástrojů. Pro výchozí úvahy o problémech procesů můžeme použít diagramy, a to zejména tehdy, hledáme-li potenciální důvody prodlev, zdroje závad, nadměrných zásob nebo spotřeby práce na opravy a předělávky. Zejména pro méně zkušené členy týmu je to snadnější než vyhledávat zdroje obtíží v grafech rozptylů a trendů. Máme-li shromážděny podezřelé jevy, můžeme svolat skupinu odborníků a seznam podrobit brainstormingu nebo jiným druhům řízených diskusí a skupinových metod. Účinné bývá zejména hledání příčin a důsledků týmovým sestavováním diagramu „rybí kost“ nebo diagramů pro třídění a sdružování námětů. Logickým opakem sestavování diagramu „rybí kost“ je analýza potenciálních problémových vlivů a jejich důsledků (angl. Failure Mode and Effect Analysis, FMEA), kde se u každého kroku procesu tážeme, co případně může selhat a jaké budou důsledky tohoto nepříznivého vlivu. Potřebujeme-li jít do hloubky a oddělit symptomy od skutečných příčin, pak s výhodou použijeme dotazovací metody (například metodu „Pětkrát proč“). Podrobné informace o zmíněných metodách jsou součástí poslední kapitoly.

Je-li naším cílem zlepšení efektivity procesu, pak se budeme opírat zejména o tradiční nástroje z rejstříku Lean, jako jsou například analýza hodnototvorných činností, hledání zdrojů plýtvání, zkoumání potřeb pro skladování, časování a souhry činností, produktivní využívání zdrojů a vyvažování pracovních špiček, zjednodušování přesunů v rámci procesu. Dalšími často používanými metodami jsou bleskové výměny a přestrojování v podmínkách provozu, vyhledávání úzkých hrdel procesu, zkoumání možností pro vylaďování potřeb průběžné údržby.

Náplň fáze Analýzy a volba metod velmi silně závisí jednak na oboru, ve kterém organizace působí, rovněž však na povaze procesu a jeho produktů. Nástroje, které používáme, jsou různé, cíl je však vždy stejný – použijeme-li funkční závislost Y = f(x), pak je to vyhledávání charakteristických příčin „malých x“, které způsobují významné problémy procesu, jeho „velká Y“. V úvodních krocích této fáze jsme shromáždili náměty a potenciální příčiny, z nichž je potřeba vybrat ty skutečné a jejich působení pak prokázat pomocí souboru naměřených údajů.

Zdrojem údajů mohou být jak konkrétní fyzická měření, skladové záznamy, hlášení o objemech předávaných mezi jednotlivými úseky procesu, tak i údaje získané pozorováním, shromážděné ve formě tabulek, formulářů a sčítacích lístků. Kromě pozorování skutečného provozu může tým navrhnout a uspořádat speciální experimenty, jejichž účelem je potvrzení hypotéz adresujících zkoumaný jev. Hodnotící a analytické nástroje musí být vhodně zvoleny podle charakteru dat, která máme k dispozici.

Používáme-li pro ověření hypotéz statistické metody, pak musíme vědět, jak rozsáhlý musí být počet měření k tomu, abychom mohli říct, že naše hypotéza byla s jistotou ověřena. Počítáme-li průměr nebo procentuální podíly z padesáti nebo třeba i tisíce naměřených hodnot, pak náš výsledek bude mít daleko lepší vypovídací schopnost, než když se musíme spokojit s méně než deseti údaji. Určení velikosti měřeného vzorku a následných kalkulací může dosáhnout různé míry složitosti. Někdy se stává, že máme ve výběru velké množství údajů a pro vyslovení závěrů o podstatných vlivech potřebujeme oddělit ty, které mají pro náš specifický problém zásadní význam, a vyloučit ty, jež jsou s velkou pravděpodobností otázkou náhodných jevů.

Jako příklad kombinace matematických a grafických analytických metod můžeme uvést sledování výkonnosti call centra, kde máme k dispozici údaje o počtu volání v jednotlivých skupinách zákaznických problémů, čekacích dobách a případných předčasně ukončených voláních, která nebyla uskutečněna, protože zákazník ztratil trpělivost. Graficky znázorněné trendy ve všech problémových skupinách ukazují pokles ve stejném místě. Po prověření jsme zjistili, že se jednalo o pátek před prodlouženým víkendem, kdy bylo pracoviště poddimenzováno a operátoři nestíhali příchozí hovory vyřizovat. Z hlediska řízení provozu není tento poznatek zanedbatelný, z hlediska matematických analýz prověřujících dlouhodobé trendy jej však můžeme vyloučit a považovat za náhodný nebo mimořádný jev.

Další skupinou metod pro usvědčení skutečných viníků problémů, před jejichž řešením stojíme, jsou statistické analýzy. Jejich pomocí ověřujeme takové hypotézy, u nichž potřebujeme zjistit, zda určitý jev (Y) způsobený množinou příčin (x) dosáhne stejného nebo podobného výsledku, změníme-li prvek nebo skupinu prvků v množině příčin (x). Příkladem může být analýza problémového místa s nadměrně dlouhým časem trvání. Vyslovíme hypotézu, že trénink pracovníků pomůže dobu operace zkrátit. Hypotézu ověříme měřením výsledků na skupině A, která byla náležitě trénována, a skupině B, jejíž trénink nebyl dostatečný. Je-li výsledek po porovnání menší, než jak stanovuje naše hypotéza, pak můžeme vyslovit závěr, že trénink není tím řešením, na které bychom se v tomto konkrétním problému měli spolehnout.

Statistické analýzy nám poskytují kvantifikované údaje odvozené ze skupiny údajů shromážděného vzorku, který reprezentuje celkovou množinu výsledků. Jako nejčastěji používané statistické metody uveďme alespoň průměr, standardní odchylku, podíl nebo počet závad v jednotce produkce. Statistické metody rovněž poskytují popisné informace o rozložení jednotlivých měření ve vzorku dat, za všechny uveďme normální nebo gama rozložení. Více se o statistických metodách zmíníme dále v závěrečné kapitole knihy.

K tomu, abychom byli v dalším kroku schopni navrhnout řešení s maximálním účinkem v rozumných podmínkách úsilí a nákladů, musíme vybrat ty jevy a jejich příčiny, které se na nedostatcích podílejí nejvyšší měrou. Pokud jsme měli ve fázi měření 30 až 50 sledovaných vstupů, ve fázi analýzy potřebujeme oddělit zhruba třetinu těch, které opravdu stojí za zevrubné prověření. V následujících  krocích se budeme snažit jejich počet dále snížit na rozumných pět až osm klíčových příčin s tím, že ve fázi Kontrolování bychom pak měli sledovat tři až pět opravdu kritických veličin. Je samozřejmé, že uvedená čísla jsou ilustrativní a jsou závislá na rozsahu vašeho konkrétního problému a možnostech získání různorodých údajů. Klíčovým bodem v těchto úvahách je prioritizace příčin, reprezentovaná dříve zavedeným (x). Abychom se nerozhodovali na základě pocitů, musíme míru vlivu všech (x) na náš jev (Y) statisticky vyhodnotit a závislost případně matematicky vyjádřit standardním výrazem Y = f(x). Zde přijdou na řadu korelační analýzy, experimenty a analýzy odchylek (ANOVA).

Tab. 5.4: Kroky fáze Analýza a typické nástroje

Kroky DMAIC Analyzování Typické nástroje

Identifikujte potenciální příčiny problémů v procesu:

  • Stanovte optimální hodnoty výkonnosti procesu nebo kvality, která má být dosažena.
  • Sestavte seznam možných vlivů.
  • Vyhledejte charakteristické problémy.
  • Vymezte významné oblasti zájmu.
  • Skupinové diskuse, generování a sdružování námětů.
  • Hloubkové analýzy, „Pětkrát proč?“.
  • Analytické metody pro hledání příčin a důsledků, diagramy „rybí kost“.
  • Analýzy rozptylů a trendů.

Vyhodnoťte podstatné vlivy:

  • Vyberte skupinu vlivů pro důkladnou analýzu.
  • Shromážděte údaje popisující příčiny vybraných položek.
  • Proveďte potřebné grafické analýzy.
  • Vymezte potřebné statistické analýzy.
  • Analýza problémových vlivů a jejich důsledků.
  • Paretův diagram.
  • Kvantitativní nástroje pro identifikaci problémů v procesech.
  • Výběry a vzorkování matematické analýzy.
  • Statistické metody.
  • Kapacitní a časové analýzy.

Vyslovte závěry analýz:

  • Identifikujte oblasti zdrojů odchylek.
  • Vyhodnoťte nalezené závislosti jevů a příčin.
  • Vyslovte hypotézy o závislostech jevů a příčin.
  • Kvantifikujte závislosti jevů a příčin.
  • Návrhy experimentů, ověřování hypotéz.
  • Korelační analýzy, analýzy odchylek (ANOVA).
  • Matematické modely a simulace.

Pokud můžeme sestavit seznam typických otázek, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi, pak se budou blížit následujícímu výčtu:

  • Analýza datových souborů:
    • Jak data vypadají?
    • Jaké jevy se nejvíce podílejí na vzniku odchylek?
    • Jak se změnila datová základna tím, že jsme získali nové soubory měření?
    • Jaká rizika a jaké předpoklady jsou spojeny s aktualizovaným souborem měření a datovou základnou?
  • Charakteristiky procesu a zkoumaných problémů:
    • Je možné vytvořit a testovat určitou hypotézu, která by popisovala zkoumaný problém?
    • Jaké jsou faktory, které významně zvyšují nebo naopak snižují kapacitu procesu?
    • Obsahují dříve navržené a pořízené soubory dat indikátory problémů?
    • Poskytují soubory dat indikátory toho, že v procesu existují problémy, které by bylo vhodné nebo případně nutné řešit okamžitě?
    • Jaké jsou hluboké příčiny problémů, které proces vykazuje?
  • Aktualizace zadání a rozsahu zlepšovatelského projektu:
    • Vyhovuje zadání v podobě, jak bylo na začátku stanoveno, potřebám projektu vzhledem k informacím, které jsme získali?
    • Potřebujeme provést další analýzy, abychom lépe pochopili chování procesu a veličiny nebo jevy, které mají na jeho kapacitu nebo kvalitativní schopnosti vliv?
    • Potřebujeme získat a zpracovat další údaje, které rozšíří nebo upřesní výsledky našich analýz?
    • Je možné a reálné, abychom cíle, které zlepšovatelský projekt vymezil, naplnili?
    • Je nutné nebo vhodné, abychom nějak vyměnili nebo upravili mechanismy projektového řízení?

I / Zlepšování parametrů a eliminace závad procesu

Jakmile jsme odhalili problém a ověřili, že se nejedná o náhodnou událost, týmy Six Sigma mohou přikročit k hledání řešení, které pomůže problémová místa, která problém v procesu vyvolala, odstranit. Ve fázi Zlepšování se pak zaměřujeme jak na navrhování variant řešení pro problémová místa procesu, tak na výběr těch nejvhodnějších, které pomohou naplnit cíl zlepšovatelského procesu. Součástí je jak kreativní práce navrhování nových postupů, stanovování technologických změn nebo reorganizace práce, tak vlastní implementace zvolených změnových návrhů. Tato projektová fáze obsahuje jak generování námětů, používání nástrojů určených pro jejich ověřování, tak aplikace standardních metod řízení, jako je například projektový management.

V této fázi zlepšovatelského projektu už máme k dispozici pět až osm klíčových příčin našeho problémového jevu (Y) a jsme schopni popsat míru vlivu všech příčin (x) matematickou funkcí Y = f(x). Nyní potřebujeme na základě znalosti problému nalézt způsob, jak jej eliminovat nebo alespoň snížit jeho rozsah. Jak jsme již několikrát zmínili, nástroje Lean používáme tam, kde se zabýváme časem a problémy procesního toku, nástroje Six Sigma zejména tam, kde snižujeme chybovost a upravujeme procesy ve smyslu zvyšování kvality výstupů.

Modelujeme-li procesy, vracíme se zpět k diagramům a řízeným diskusím s tím, že nyní již víme přesně, na jaké místo se máme zaměřit a v jakém směru jej máme upravovat. Typickým nástrojem Lean, který v této fázi používáme, je „Pět S“ – třídění, skladování, úklid, standardizace a udržení pořádku.

Jestliže jste potřebovali na vytvoření úsudku o potenciálních příčinách statistické metody, pak se vám jistě podařilo v předchozím kroku eliminovat ty, které byly z okolí nabízeny jako zaručené řešení, ale v testech se ukázaly být neúčinné nebo zcela mylné. Potřebujete-li generovat nové náměty na řešení, pak se jistě můžete vrátit k brainstormingům, které jste užili v úvodních krocích, nebo můžete použít strukturovaných metod inovace, například teorie řešení problémů, TIPS (angl. Theory of Inventive Problem Solving, někdy též TRIZ z ruského Теория решения изобретательских задач), jak ji vyvinul Genrich Altshuller.

Máme-li shromážděnu sadu potenciálních řešení pro náš problém, pak musíme vyhodnotit a vybrat tu, která má největší šanci na úspěch. Zde opět použijeme metody pro sdružování námětů, hodnotící matice sestavené na stejných principech jako dříve používaný „dům kvality“. Jednotlivá řešení budeme posuzovat jak z pohledu jejich schopnosti eliminovat náš problém, tak z pohledu jednoduchosti jejich implementace. Pro vybrané varianty pak můžeme posílit hodnocení pilotními studiemi nebo zkouškami, abychom si byli co nejvíce jisti, že naše výsledné doporučení bude tou nejlepší možnou variantou. Tento úkol není vždy snadný. Někdy můžeme mít k dispozici celý seznam kvalitních návrhů, jindy jako by nebyl vhodný ani jeden. Procesní svět je vždy komplikovaný a zlepšování procesů není vědou s absolutními výsledky. Hledáme vždy nejlepší možnou variantu. Několikastupňový charakter projektu nám má pomoci zúžit výběr a cyklický charakter programu nám pomůže optimalizovat jednotlivá řešení tak, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity. Při výběru musíme přihlížet jak k náročnosti implementace změny, k její nákladnosti a účinnosti, tak k tomu, jak budou její výsledky udržitelné v praktickém provozu. Nemá smysl nasadit úžasné řešení, které bude stát nesmírné úsilí a prostředky, ale za pár týdnů bude vše tam, kde bylo – a to jenom proto, že udržování tohoto řešení s sebou nese náklady nebo kvalifikační nároky, které si organizace prostě nemůže dovolit vynaložit. Při těchto hodnoceních musíme smysluplně vybrat ze široké škály nástrojů – od identifikace a rizik přes analýzy problémových vlivů a jejich důsledků, aktualizace hodnocení potřeb jednotlivých zájmových skupin až po strukturované návrhy nových podpůrných a měřicích systémů.

Musíte mít vždy na paměti, že každý problém má v reálném světě víc možných řešení. V hodnocení je třeba se soustředit na výběr takového, které se nejlépe hodí k eliminaci problému v konkrétních podmínkách a situaci, v jaké se právě organizace nachází. Někdy vystačíte s matematickými nebo grafickými analýzami a doporučením expertů, jindy musíte řešení otestovat na malých úlohách. Máte-li vybráno, pak nezbývá než připravit odpovídající implementační plán s časovým rozvrhem a hlavními milníky, který budete prezentovat vlastníkům procesů spolu s výsledky šetření. Nezapomeňte, že budoucí účastníci procesu mají rovněž své vlastní zájmy a představy a přijetí nebo nepřijetí vašich návrhů z jejich strany s sebou nese významnou část faktorů, které ovlivní celkový úspěch vašeho zlepšovatelského projektu.

Tab. 5.5: Kroky fáze Zlepšování a typické nástroje

Dílčí kroky DMAIC Zlepšování Typické nástroje

Navrhněte potenciální řešení problému:

  • Navrhněte potřebné zkoušky a testy pro výběr řešení.
  • Navrhněte varianty potenciálních řešení.
  • Kvantifikujte závislosti jevů a příčin pro varianty.
  • Prototypování a pilotní studie.
  • Pět S.
  • Brainstorming, teorie řešení problémů, TRIZ.
  • 7M, diagramy silových polí.

Vyberte a ověřte řešení:

  • Vyhodnoťte a vyberte vhodné řešení.
  • Ověřte vybrané řešení pilotními zkouškami, studiemi a testy.
  • Proveďte nezbytné korekce změn.
  • Brainstorming.
  • Návrhy experimentů, ověřování hypotéz.
  • Funkční rozklad kvality.
  • Diagramy a maticové hodnotící systémy.
  • Matematické modely a simulace.
  • Pughova matice.

Navrhněte implementační plán:

  • Navrhněte implementační plán, časový rozvrh a hlavní milníky, ve kterých bude moci být změna realizována.
  • Prezentujte výsledky projektu vlastníkům procesů.
  • Analýzy rizik projektu.
  • Projektový management, zakládací listina projektu, plán projektu.

 Typické otázky, na které v průběhu této fáze hledáme odpovědi, mohou být:

  • Identifikace potenciálních řešení:
    • Jaký typ řešení budeme volit?
    • Na ovlivnění jakých faktorů bychom se měli zaměřit s největší intenzitou?
    • Jaké alternativy řešení by mohly přinést okamžité zlepšení stavu?
    • Má smysl věnovat byť i krátký čas odstraňování symptomů, nebo je vhodnější se rovnou pustit do ovlivňování hlubokých příčin problémů?
    • Jaké alternativy řešení by mohly ovlivnit kořeny problémů?
    • Jaký je předpokládaný účinek každého jednotlivého zlepšovatelského opatření?
    • Jaká je proveditelnost a šance na úspěch u jednotlivých variant řešení?
  • Prověření vhodnosti potenciálních řešení:
    • Jaké jsou odhadované přínosy jednotlivých variant řešení?
    • Jaké jsou technické a logistické nároky jednotlivých variant?
    • Jaká jsou potenciální rizika, možné obtíže nebo případné nevhodné dopady, které u jednotlivých variant můžeme očekávat?
  • Ověření potenciálních řešení pilotními projekty, studiemi, modely a testy:
    • Jaký se hodí postup pro implementaci navržené a vybrané alternativy? Budeme-li jej nasazovat v pilotním projektu, jakou skupinu nebo úsek pro projekt vyberete?
    • Jaký je náš akční plán, jaké role bude nutné obsadit, jaké budou jejich povinnosti?
    • Jaký je časový výhled projektu implementace navržených řešení a jaké jsou odhadované přínosy?
  • Vyhodnocení a korigování potenciálních řešení pro cílovou implementaci změn:
    • Přineslo navržené řešení očekávané výsledky?
    • Bylo dosaženo cílů, které byly pro projekt stanoveny?
    • V případě, že jsme implementovali návrhy prostřednictvím pilotního projektu, je potřeba doladění nebo přizpůsobení řešení pro široké nasazení?
    • Budeme mít k dispozici manažerské nástroje, které nám pomohou včas indikovat vznik možných problémů?
    • Budeme mít k dispozici manažerské nástroje, které nám pomohou průběžně hodnotit výkonnost procesu a kvalitu jeho výstupů?

C / Řízení budoucího procesu k zajištění zvýšené výkonnosti

Poté, co byl proces inovován a vybrané změny implementovány, nastává další fáze – Řízení, někdy též nazývaná Kontrolování. Nastává okamžik, kdy zlepšený proces musí být stabilizován definovanými podnikovými řády a procedurami, které se odrazí v nových rozpočtech, motivačních systémech, operačních nařízeních, tréninkových metodách a dalších manažerských nástrojích. Součástí Řízení mohou být dále implementace systémů řízení kvality, jako je například ISO9000 nebo CMMI. Pro ověřování stability zavedených opatření se pak užívá celá řada matematických a statistických metod, se kterými se seznámíme v dalších částech této kapitoly.

Dostanete-li se až sem, neznamená to, že jste hotovi. Výsledky projektu musí být nejen implementovány, ale rovněž je potřeba, abyste zajistili, že budou udržovány a že se nerozplynou v několika příštích týdnech nebo měsících a vaše práce přijde naprosto vniveč. Abyste překonali poslední pahorek před cílovou rovinkou, musíte ještě vytrvat. Zde přichází ke slovu šampión procesu, který vám musí být nápomocen.

Druhý zákon termodynamiky říká, že systémy mají tendenci ke spontánnímu zvyšování míry neurčitosti. Co je horké, většinou chladne, co je uspořádané, většinou tíhne k větší míře zmatků a nevzhledností. Organizované systémy inklinují ke vzniku nepořádku a nefunkčností, pokud jim není dodán dodatečný energetický impuls. S procesy je to úplně stejné. Abychom mohli energetický impuls správně dimenzovat a umístit, musíme charakteristické veličiny procesu monitorovat. Zde se naše úvahy začnou dále komplikovat. Pokud monitorujeme veličiny, které nás informují o výsledcích určitých aktivit, pak můžeme pozitivně ovlivnit pouze ty skutečnosti, jež následují. Pokud najdeme měřítka, která nás budou informovat o potenciálních výsledcích aktivit, které se dostaví v budoucnu, pak se naše „energetické impulzy“ mohou posunout vzhledem k výsledku ve směru proti toku procesu. Je pochopitelné, že vše nedokážeme dostatečně přesně měřit a hodnotit pomocí proaktivních měřítek – nemáme-li reaktivní měřítka, pak nebudeme znát ani účinnost a správnost závěrů, které bychom vyslovili s pouhou znalostí proaktivních měřítek, a to jakkoli dobře navržených. Řízení procesů má vlastnosti samoučícího se systému a správná rovnováha různých typů měření je pro něj velmi důležitá.

Nejjednoduššími a nejčastěji používanými metodami je předcházení problémů a zajištění procesů proti chybám. Je vždy jednodušší navrhnout proces nebo jeho část tak, aby k závadě nemohlo dojít ani tehdy, kdy lidé pracují ve stresu, než do systému zařadit dodatečnou kontrolu, která nakonec zjistí jenom to, že co se udělalo špatně, se musí přepracovat. Jiným příkladem může být užívání automatické jazykové kontroly při psaní textu. Nemáte-li ji zapnutou, nevyhnete se pozdějšímu opravování. Je-li aktivní, pak se sice nezbavíte čtení toho, co jste napsali, nebudete se však muset zabývat desítkami nebo stovkami překlepů. Jinými způsoby předcházení závadám je rozmisťování předmětů tak, aby nedošlo k jejich záměně, užívání kontrolních tabulek a seznamů při předávání, signalizační osvětlení nebo fyzické zábrany před vstupem do prostor s řízeným režimem, preventivní školení o bezpečnostních nebo produkčních pravidlech. Je samozřejmé, že ruku v ruce s návrhem těchto opatření jde aktualizace diagramů procesních toků nebo aktualizace již dříve zpracovaných analýz problémových vlivů a jejich důsledků.

Další často používanou metodou je standardizace procesů formou dokumentace pracovních procedur –jednoduchých popisů pravidel pro výkon jednotlivých částí procesu, která umožní komukoliv seznámení s tím, jaké náležitosti je potřeba dodržovat, za jakých podmínek lze rozhodnout o dalším postupu a jakým směrem je potřeba se na základě konkrétního rozhodnutí ubírat. Standardní procedury by měly být souhrnem pravidel a postupů s přiměřenou mírou detailu tak, aby případně nepůsobily negativně a odrazovaly od používání. Měly by však být souhrnem informací potřebným k sestavení tréninkových plánů a dokumentů, které pomohou účastníkům procesu v porozumění očekávání těch, jež jsou za jeho výsledky odpovědni.

Významnou částí této fáze projektového cyklu je aktualizace plánu řízení procesu, který říká nejen to, co, jak kdy se bude měřit a kontrolovat, ale také kdo je za provedení kontrol a případnou aplikaci korekčních opatření odpovědný, jakým způsobem se budou výsledky kontrol hodnotit, předávat a případně dále používat k optimalizaci výkonnosti procesu. Vypracování vhodných analytickýcha komunikačních nástrojů je pak nezbytnou součástí efektivně fungujícího kontrolního systému.

Může se zdát, že implementace doporučené varianty řešení a změny v problémovém místě procesu je výsledkem úsilí projektového týmu Six Sigma. Není tomu tak. K tomu, aby navržená a implementovaná procesní změna byla schopná života a udržela se dlouhodobě, je potřeba, aby se zlepšovatelský tým podílel i na návrhu aktualizovaných manažerských a kontrolních systémů procesu. Plánování kontrolních systémů zahrnuje jak sběr údajů potřebných k průběžnému hodnocení kvality nebo výkonnosti procesu, tak asistenci při ověřování dlouhodobé stability implementovaného řešení. Jen tak může být zajištěno, že proces bude fungovat plynule a zároveň bude poskytovat optimální výkon nebo výstupy v požadované kvalitě.

Tab. 5.6: Kroky fáze Měření a typické nástroje

Dílčí kroky DMAIC – řízení a kontrola Typické nástroje

Navrhněte plán řízení a kontroly:

  • Vylaďte navržené řešení.
  • Navrhněte proaktivní meřítka řízení (x).
  • Doplňte systém měření pro proaktivní meřítka řízení x).
  • Definujte veličiny pro sledování a vykazování (Y) a ověřte metody řízení a kontroly.
  • Metody zajištění procesů proti chybám (poke-yoke).
  • Matematické metody.
  • Návrhy měřících systémů.

Implementujte navržené řešení:

  • Aktualizujte procesní dokumentaci a rozpracujte potřebné standardy a provozní procedury.
  • Implementujte navržené řešení a statistické kontrolní prvky procesu.
  • Vyhodnoťte výsledky implementace.
  • Systémy řízení kvality (například ISO9000 nebo CMMI).
  • Analýzy odchylek, rozptylů a trendů.
  • Kontrolní tabulky a výčty.
  • Pravidla podnikového reportingu.

Stabilizujte změnu:

  • Navrhněte plán převedení do standardního provozu.
  • Předejte proces vlastníkovi.
  • Proveďte vyhodnocení projektu a prezentujte závěry.
  • Poděkujte účastníkům za přínosy k úspěchům projekt.
  • Systémy řízení změn.
  • Rozpočty, modely odhadu nákladů.
  • Signalizační a prezentační manažerské systémy (Dashboards)

Typické otázky, na které v jednotlivých krocích této fáze hledáme odpovědi, jsou:

  • Definování metod řízení a kontroly:
    • Máme k dispozici manažerské a technické nástroje vhodné pro řízení procesu a sledování účinnosti implementovaných změn?
    • Je k dispozici takový systém kontroly, který umožní průběžně ověřovat výsledky a získané údaje využívat k dalším cyklům poznání na úrovni organizace a vytvořit tak zdroj znalostí pro průběžné zlepšovatelské aktivity?
    • Je nutné nebo vhodné, abychom nějak vyměnili nebo upravili mechanismy řízení procesu?
    • Je nutné, abychom navrhli další metody, které budou určeny k průběžnému ověřování toho, jak jsou doporučená a implementovaná zlepšení průběžně dodržována?
    • Kdo je vlastníkem procesu a kdo je odpovědný za měření? Kdo převezme odpovědnost za údržbu řídicích systémů?
  • Hodnocení implementace navržených změn:
    • Potřebujeme získat a zpracovat další údaje, které realisticky umožní průběžné sledování a hodnocení výkonnosti procesu nebo kvality jeho výstupů?
    • Jaké další procesy bude nutné upravit nebo navrhnout a implementovat?
    • Jsme schopni ověřit, jakých přínosů se nám skutečně podařilo dosáhnout?
  • Zpracování dokumentace procesu ve fázi řízení:
    • Máme zajištěnu komplexní dokumentaci procesu dostatečnou k tomu, aby měly implementované změny dlouhodobý účinek?
    • Máme k dispozici funkční a aktivně používanou knihovnu dokumentace k danému procesu?
    • Jsou všechny systémy měření a kontroly dostatečně dokumentovány k tomu, aby dobře sloužily vlastníkovi?
  • Plán na převedení výsledků zlepšovatelské iniciativy do přímé odpovědnosti vlastníka procesu:
    • Byla veškerá dosažená znalost efektivně převedena do odpovědnosti vlastníka procesu?

Jsou informace poskytované nástroji řízení a kontroly dostatečně vypovídající k tomu, aby mohly být využívány vlastníkem procesu?

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

V předchozích částech jsme zmínili poznávací procesy. Není jistě potřeba zdůrazňovat, že proces, který existuje, můžeme analyzovat tak, že zjistíme jeho problémy, najdeme jejich příčiny, jsou-li odstranitelné nebo ovlivnitelné, pak navrhneme řešení, které nám pomůže potíže procesu odstranit nebo alespoň snížit. Pokud proces neexistuje a máme jej navrhnout tak, aby splňoval určité požadavky na výslednou kvalitu produktu, naše situace může být složitější.

Základní pojetí Six Sigma má evoluční charakter. Zkušenosti ze stovek projektů ukazují, že inkrementální změny a zlepšení z úrovně 2s na 4s obvykle přinášejí výhodu snížení nákladů. Dalšího zlepšování inkrementálním způsobem však lze většinou dosáhnout pouze při zvýšení nákladů. Tento úkaz se v literatuře nazývá Bariéra Six Sigma. Určitou optimalizaci tohoto úkazu přináší procesní varianta Navrhování pro Six Sigma, DFSS (angl. Design for Six Sigma). Jejím úkolem je posun bariéry směrem k vyšším hodnotám s, což přinese snížení relativních nákladů dalšího zlepšování. Jinak řečeno: cílem DFSS je navrhnout proces nebo produkt, který bude procesu sloužit, takovým způsobem, aby již od nasazení produkoval lepší kvalitu a postupným zlepšováním mohl být doladěn blíže k hodnotě 6s s relativně menšími náklady.

V souvislosti se svým záměrem klade DFSS daleko větší důraz na pojmenování příležitosti k navržení nového produktu nebo procesu, a to na základě kvantifikovaných požadavků a očekávání zákazníka.

Navrhování pro Six Sigma, DMADV

Navrhování pro Six Sigma využívá několik metodických variant fázovaného přístupu ke zlepšovatelským projektům. Setkáváme se s nimi pod názvem DMADV (angl. Define-Measure-Analyze-Design-Verify) nebo IDOV (angl. Identify-Design-Optimize-Verify). Obě varianty jsou v celkové náplni obdobné a zaměřují se na návrh nových procesů, které mají po své implementaci splňovat vysoké nároky na kvalitu. Stejně jako obecné cykly zaměřené na zlepšování procesů, vychází oba modely z definice kritických požadavků kvality.

Jak můžeme odvodit z tabulky 5.7, cyklus DMAIC používáme zejména tehdy, kdy vý­konnost nebo kvalita současného procesu nesplňuje očekávání a musíme je podrobit inkrementálnímu zlepšování. Na druhou stranu DMADV používáme zejména tehdy, potřebujeme-li navrhnout produkt, který bude pracovat v prostředí kladoucí vysoké nároky na kvalitu, nebo proces, který neexistuje nebo pracuje v tak nevyhovujících podmínkách, že je nutné jej dramaticky přepracovat, tedy pro revoluční změny.

Fáze Definování je obdobná jako u DMAIC s tím, že požadavky na budoucí produkt procesu a tím i na charakteristiky jeho hlavních fázích a dílčích aktivit musí být teoreticky zpracovány do daleko větších podrobností, protože u nich neexistuje reálný proces, z něhož bychom mohli zlepšovatelské návrhy odvodit. Budoucí charakteristiky procesu vycházejí především z definic kritických požadavků kvality zákazníků procesu na jeho produkt. Kritické požadavky kvality jsou většinou definovány na základě kolekce námětů, které jsou získávány ze zákaznických výzkumů, průzkumů veřejného mínění, anket nebo větších průzkumných skupin. Mohou však také být výsledkem brainstormingů skupiny odborníků nebo jiné kreativní diskuse. Více budeme o těchto nástrojích hovořit v závěrečné kapitole této knihy. Zde ještě jednou zdůrazněme potřebu kvantifikovaných parametrů – Six Sigma je metodologií, která se o kvantifikované údaje a měření bezvýhradně opírá. Pokud nelze požadavky zákazníků kvantifikovat, pak se patrně nejedná o vhodné použití Six Sigma a většina z rejstříku nástrojů bude pro související analýzy neupotřebitelná.

Jak jsme již uvedli v předchozích odstavcích, fáze Měření se zabývá formulací a kvantifikací očekávání zákazníka a jeho převodem na požadavky budoucího produktu nebo procesu. Podle nich se pak stanoví měřitelné parametry a vlastnosti, které se v následujících krocích a poimplementačních fázích budou sledovat a podle nichž se bude související proces korigovat.

Fáze Analýza je zaměřena na rozbory specifických funkčních vlastností a jejich mapování vzhledem k dílčím cílům a požadavkům, které byly ve fázi Definování stanoveny. FázeNavrhování se pak soustředí na převedení kvantifikovaných parametrů do dílčích funkčních vlastností a aktivit. Výsledky je pak nutno podrobit – ve fázi Ověření – zkoumání, zda námi navržené řešení bude splňovat předpokládané parametry tak, že potvrdí šance na dosažení celkového cíle projektu. Fáze Ověřování se obvykle sestává z pilotních projektů, jež jsou posléze převedeny do cílového stavu produkce.

Tab. 5.7: Srovnání zaměření cyklů DMAIC, DMADV a DMADV

DMAIC DMADV DMEDI
Definování: Definice zákazníka, jeho potřeb, procesu, který má být podroben zkoumání a zlepšení, stanovení cílů projektu. Definování: Pojmenování příležitosti k navržení nového produktu nebo procesu, stanovení cílů projektu. Definování: Pojmenování příležitosti, jasné stanovení cílů projektu a vazeb na strategické a finanční cíle.
Měření: Zjištění současné výkonnosti nebo parametrů kvality současného procesu. Stanovení základny pro zkoumání a porozumění. Měření: Formulace a kvantifikace očekávání zákazníka a stanovení požadavků na bu­doucí produkt nebo proces. Stanovení měřitelných parametrů a vlastností. Měření: Formulace a kvantifikace očekávání zákazníka a stanovení požadavků na vy­so­ce konkurenční produkt.
Analýza: Zkoumání údajů a na­lezení příčin problémů nebo závad. Analýza: Zkoumání rámcových návrhů vzhledem k souvisejícím požadavkům a přáním zákazníka. Zkoumání: Návrh alternativních řešení, inovace, výběr nejslibnějšího řešení, rámcový koncept.
Zlepšování: Navržení takových změn v procesu, které zlepší nebo eliminují analyzovaný problém. Navrhování: Detailní návrhy produktů/procesů, které budou po implementaci splňovat stanovené parametry řešení. Navrhování: Užití nástrojů Lean Six Sigma a vypracování detailního návrh.
Řízení: Kontrolování a korigování budoucí výkonnosti procesu. Ověřování: Porovnání vý­sled­ných návrhů vzhledem k pů­vod­ně stanoveným cílům. Zavedení: Pilotní projekt, plán řízení, zavedení nového produktu.

Pozn.: DMADV (Define-Measure-Analyze-Develop-Verify), DMEDI (Define-Measure-Ex-plore-Develop-Implement)

Jak jsme již uvedli, IDOV je obdobou DMADV a jeho nejdůležitější cíle jsou uvedeny v tabulce 5.8.

Jednotlivé fáze obou příbuzných modelů užívají obdobné nástroje, jako je to v případě DMAIC. Kromě nich však používají analýzy, které se zaměřují na zjištění a optimalizaci budoucích vlastností procesu. I tam, kde proces neexistuje, většinou bývá proces či produkt, který vykazuje určitou míru podobnosti. Zavádíme-li v podniku proces, který není ani podobný tomu, co podnik dosud dělal, pak se poohlédneme po příkladech z okolí – a to v oboru, případně mimo něj – a pokusíme se výsledky pozorování nebo studia aplikovat na naši specifickou situaci. V těchto případech lze využít řízených diskusí, generování a sdružování námětů nebo analýzy trendů v kombinaci s modely. Dalšími často používanými metodami jsou například tabulky a maticové diagramy, funkční rozklad kvality, metody prioritizace cílů a funkcí, výkonnostní skóre nebo prototypování.

Tab. 5.8: Cíle jednotlivých kroků cyklu IDOV

IDENTIFY DESIGN OPTIMIZE VERIFY
  • Porozumění hlasu zákazníka.
  • Vymezení kritických faktorů kvality CTQs.
  • Nastavení cílů projektu.
  • Sestavení plánu a zahájení projektu.
  • Vytvoření konceptů a jejich hodnocení.
  • Vytvoření koncepčních návrhů.
  • Analýza a testování koncepčních návrhů.
  • Návrh detailních návrhů.
  • Optimalizace detailních návrhů.
  • Vytvoření a testování prototypů.
  • Vypracování detailních návrhů.
  • Ověřování detailních návrhů vzhledem ke kritickým faktorům kvality.
  • Doladění závěrečného modelu.
  • Sestavení implementačního plánu.

Posledním modelem zmíněným v tabulce 5.7 je model DMEDI, užívaný ve variantě navrhování pro Lean Six Sigma, DFLSS. Od DMADV se liší zejména fázemi Zkoumání, která je zaměřena na týmové zpracování koncepčních alternativ, výběr produktu, který má šanci splnit očekávání a požadavky zákazníků a porazit konkurenci. Další drobnou odlišností je závěrečná fáze Zavedení, jež je věnována ověření, implementaci a návrhu kontrolních funkcí produktu nebo procesu, který má být plně připraven pro fungování v souladu s požadavky Lean Six Sigma.

Ze specifických nástrojů používaných v těchto cyklech jmenujme alespoň analýzy očekávané hodnoty, mapování a dohadování tolerancí, prediktivní modely chování, simulace a experimenty, studie spolehlivosti, předběžné odhady výkonnosti nebo analýzy rizik.

Jak jsme již dříve uvedli, modely DMADV, IDOV a DMEDI jsou doplňkem DMAIC, mají prediktivní charakter a užívají se pro navrhování produktů, které mají splňovat vysoké nároky na kvalitu po implementaci do procesního prostředí, nebo pro návrhy procesů, jež jsou zcela nové nebo musí prodělat dramatickou změnu, aby kvalitativní nebo výkonnostní měřítka splnily. Budete-li se rozhodovat pro to, který z těchto modelů uplatníte, mějte na paměti, že jeho užití musí být systematické a plně vyhovující konkrétnímu tématu a podnikatelskému prostředí.

Akce Kaizen, SCORE

Jak jsme se stručně zmínili ve druhé kapitole, akce Kaizen, zrychlené nebo též bleskové zlepšování procesů, se zaměřují na odstranění plýtvání v cílené oblasti procesu, na zvýšení výkonnosti a na její udržení. Akce Kaizen mají často formu soustředění skupiny lidí do krátkodobě spolupracujícího týmu v trvání dvou až pěti dnů. Zatímco se většinou projekty obsahující mapování hodnotových řetězců zaměřují na koncepční analýzy a na výhledy do budoucnosti, v rámci akce Kaizen týmy podrobně diskutují určité kroky a zabývají se vyhledáváním nepotřebných činností a zdrojů plýtvání a na plánování změn, jejichž úlohou je nalezené problémy napravit.

Akce Kaizen zaměřené na hledání zdrojů plýtvání v procesech se většinou odehrávají v pěti hlavních krocích, pro něž některé prameny užívají zkratku SCORE (angl. Select-Clarify-Organize-Run-Evaluate). Jejich náplň je následující:

  • Select – přípravná fáze, která je zaměřena na:
    • Výběr tématu, které bude předmětem diskuse a návrhu řešení.
    • Identifikaci sponzora jednání a vedoucího pracovní skupiny.
    • Vyhledání a přípravu vhodného facilitátora. Facilitátor jednání typu Kaizen bývá japonsky nazýván sensei, což bychom mohli volně přeložit jako „učitel“, nebo „ten, který tudy šel již dříve“. Může týmu pomoci s přípravou, povede vlastní jednání a může pomoci s následným zpracováním.
    • Stanovení konkrétních cílů a rozsahu jednání. Jednání, jež má jasně formulován účel, vymezenu oblast kroků podílejících se na tvorbě hodnoty, která má být obsahem diskuse, a alespoň rámcově vymezené předpokládané výstupy, má mnohem vyšší šance na efektivní a konstruktivní průběh.
    • Identifikaci pracovních metod, které budou v rámci jednání použity. Výběr nástrojů musí sloužit záměrům, jichž chceme dosáhnout, a má vliv na všechny následující oblasti přípravy.
  • Clarify – přípravné jednání, jehož úkolem je:
    • Vyladit záměry a cíle jednání, rozpracovat jednotlivé cíle tak, aby bylo možné rámcově korigovat vlastní jednání.
    • Vymezení pravidel a nastavení jasných hranic toho, co je obsahem jednání a co již je mimo diskutované téma. Hranice by měly být určeny jak pro procesní oblasti, kterým se bude diskuse věnovat, tak je vhodné specifikovat omezení, která budou aplikována na hledaná řešení. Pokud například víme, že není možné ihned implementovat zcela novou a velmi nákladnou technologii, která by daný problém vyřešila, pak je rozumné tato omezení specifikovat na samém začátku, abychom mohli vlastní diskusi směřovat k realistickým návrhům.
    • Stanovení měřítek a rozsahu potřebných přípravných prací – chceme-li diskusi opřít o skutečné výkonnostní parametry zkoumaného procesu, pak je vhodné mít potřebná měření a kvantifikovatelné vlastnosti připraveny dopředu tak, aby se naše závěry nemusely opírat o odhady a subjektivní dojmy.
    • Výběr účastníků a přidělení rolí – jednání typu Kaizen se zpravidla účastní pracovníci, kteří mají s daným procesem nebo podobnou problematikou náležité zkušenosti, účastní se procesu a znají ho z různých úhlů pohledu a mají rovněž vhodné osobní vlastnosti, které je předurčují ke konstruktivní spolupráci na podobném typu jednání. Hlavní typy rolí a jejich zaměření je obsahem tabulky 5.9.
  • Organize – logistická příprava zaměřená na:
    • Sestavení programu a zajištění vhodných prostor pro provedení vlastního jednání. Orientační rámec jednání Kaizen je obsahem tabulky 5.10.
    • Zajištění pomůcek a potřeb.
    • Sběr údajů a měření potřebných pro diskusi, příprava formulářů a tabulkových generátorů, které budou pro diskusi potřebné.
    • Komunikaci záměrů jednání a stavu příprav, a to jak vzhledem k managementu organizace, který má jednání zajistit potřebnou podporu, tak vzhledem k účastníkům jednání tak, aby byli náležitě a s dostatečným předstihem připraveni.
  • Run – vlastní jednání typu Kaizen, u něhož by se nemělo zapomenout zejména na:
    • Seznámení účastníků s obsahem a pravidly.
    • Provedení všech plánovaných analýz a skupinových diskusí.
    • Shrnutí závěrů a dohodu o obsahu a rozsahu následných akcí.
    • Zpracování záznamu z jednání a závěrečné zprávy pro sponzora a podnikový ma­nagement.
  • Evaluate – hodnocení a poděkování všem účastníkům za odborný a osobní příspěvek.

Tab. 5.9: Hlavní typy rolí akce Kaizen a jejich zaměření

Role Popis role
Facilitátor Facilitátor zlepšovatelské iniciativy typu Kaizen má potřebný trénink v metodologii Lean a zkušenosti s podobnými událostmi. Pomáhá při přípravě a vede vlastní jednání Kaizen. Podílí se radou a dohledem na provedení následných akcí.
Sponzor zlepšovatelské iniciativy typu Kaizen Zajišťuje výběr potřebných pracovníků a jejich uvolnění z jejich pracovních procesů pro akce Kaizen. Je prostředníkem mezi vlastní zlepšovatelskou iniciativou a podnikovým vedením a pomáhá pracovnímu týmu při odstraňování překážek.
Vedoucí týmu Vedoucí týmu je odpovědný za plánování události, zajištění potřebných prostor, nástrojů a pomůcek, za obstarání všech měření a potřebných údajů. Organizačně zajišťuje komunikaci s facilitátorem, pomáhá mu v průběhu vlastního jednání a ověřuje, že cílů jednání bylo dosaženo.
Manažer implementace navržených řešení Manažer implementace navržených řešení je odpovědný za organizované a plynulé provedení následných akcí.

Tab. 5.10: Orientační rámec jednání Kaizen

Úsek Obsah
Den 1: Definování
  • Společná teoretická příprava na jednání.
  • Stanovení cílů, vymezení diskutovaných procesních úseků, rámcové určení analyzovaných problémů a hledaných řešení.
  • Sestavení úvodních procesních modelů.
  • Diskuse o současných měřítkách procesů a aspektů řízení procesu.
Den 2: Měření a analýza
  • Analýza současného procesu.
  • Hodnocení údajů současných hodnot měření.
  • Specifikace problémů a jejich příčin.
Den 3: Zlepšování
  • Navrhování nových procesních modelů.
  • Diskuse nových měřítek procesů a aspektů řízení procesu.
  • Případná implementace změn, pokud je to v možnostech řešeného pro­cesního problému.
Den 4: Řízení
  • Hodnocení a ověřování návrhů nových procesních modelů.
  • Testování a simulace (v rámci možností procesu).
  • Hodnocení měřítek procesů a aspektů řízení procesu.
  • Optimalizace návrhů.
Den 5: Hodnocení a uzavření
  • Sestavení závěrečných hodnocení a doporučení.
  • Příprava akčních plánů a následných akcí.
  • Hodnocení vlastního jednání, přínosů a zkušeností pro další podobné akce.
  • Poděkování účastníkům.

Jedním z důležitých momentů každé formy skupinové diskuse je příprava a pořízení dokumentace pro pozdější následné akce, komunikaci a archivaci. V dnešní době se velmi intenzívně využívají všemožné technologické pomůcky umožňující projekci a případné modelování v průběhu diskuse, stejně jako případné pořizování fotografií pro uchování náčrtů z tabulí a velkoplošných nástěnek. Fantazii účastníků se meze nekladou. Někdy je však vhodné nezapomenout ani na klasické papírové pomůcky, lepicí lístky, případně i nůžky a lepidlo. Jak už to bývá, i technologie někdy „nemají svůj den“ a jednoduché nástroje přenesou pozornost účastníků od formy k obsahu.

V plánu následných akcí bychom neměli kromě implementace součástí návrhů zlepšení procesů nebo procesních systémů zapomenout na pravidelnou kontrolu toho, jak jsou výsledky akce Kaizen prosazovány a udržovány v praxi. Neměli bychom rovněž opomenout pravidelnou komunikaci se sponzorem akce a šampióny procesu, stejně jako je vhodné udržovat přiměřenou informovanost mezi účastníky vlastního jednání. Hodnocení úspěšnosti akce a jejího vlivu na proces s časovým odstupem se může stát součástí zdrojů poučení pro příští cykly zlepšování.

V odstavcích věnovaných řízení skupinových diskusí se zmíníme o tom, že tento typ jednání by se měl v první řadě věnovat řešení problémů v procesu. Nezřídka se totiž stává, že lidé, a to i tehdy, jsou-li jejich úmysly v jádru dobré, se nechají strhnout k vášnivým reakcím a případné odmítnutí návrhu si berou k srdci téměř jako osobní urážku. Záleží na zkušenostech facilitátora a vedoucího týmu, aby všechny účastníky na specifické aspekty tohoto postupu připravili a aby neustále monitorovali míru osobního zaujetí a včasným zásahem předešli vzniku nežádoucího konfliktu.

Převzato z knihy „Strategické řízení podniku“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek