Hodnocení výkonu a odměňování zaměstnanců

12. 3. 2014 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Velmi důležitou součástí řízení lidských zdrojů je hodnocení výkonu jednotlivců. Na co si dát pozor při přípravě pravidelného ročního hodnocení, jak zvládnout hodnotící pohovor či v čem může být nápomocná metoda hodnocení 360°? Neméně důležitý je v této souvislosti také proces odměňování.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Hodnocení výkonu

Hodnocení výkonu je proces, při kterém management hodnotí výkon jednotlivců, poskytuje jim zpětnou vazbu o plnění jejich cílů, ale také je koučuje tak, aby své aktivity zaměřili na zlepšení výkonu. Některé společnosti hovoří o řízení výkonu místo pouhého hodnocení, protože management cílevědomě řídí aktivity svých podřízených k neustálému zlepšování. Výkon jedinců je monitorován a stává se základem odměňování. Popis celého procesu ukazuje obrázek.

proces hodnocení

Proces hodnocení výkonu

Cíle hodnocení

Hodnocení výkonu má několik cílů:

  • vyhodnotit výkon jednotlivce oproti cílům (KPI);
  • zjistit specifické oblasti (kompetence), v nichž by se měl zaměstnanec zlepšit;
  • vytvořit plán akcí, které má zaměstnanec absolvovat (tréninky, koučink, …), aby se zlepšil;
  • zajistit příslib zaměstnance k jeho zapojení do aktivit ke zlepšení výkonu;
  • informovat zaměstnance o povýšení nebo změnách v jeho zodpovědnostech.

Hodnocení výkonu je proces, který probíhá každodenně, ale standardní formu má buď jako půlroční, nebo roční hodnocení. Většina firem používá půlroční hodnocení jako podpůrné a hlavní, roční hodnocení, probíhá ve chvíli, kdy mají být splněny roční cíle a výkon je možné vyhodnotit vůči těmto cílům.

Pravidelné roční hodnocení

Pokud má roční hodnocení strukturovanou formu, je plánované a sledované přes celou organizaci. Čím je společnost větší, tím důležitější je vytvořit celý systém průběhu ročního hodnocení včetně podpory informačními technologiemi. V menších společnostech probíhá takové hodnocení spíše neformálně, formou hodnoticího pohovoru, při kterém vedoucí s podřízeným diskutují o výkonu zaměstnance za celý rok, pokroku v rozvoji jeho dovedností a znalostí a případně o potřebných změnách v jeho postojích k práci. Zároveň se hovoří o další perspektivě zaměstnance.

Ve větších společnostech jsou každoročně vyhlášeny termíny, do kterých je nutné hodnocení provést. Tzv. tvrdé ukazatele (KPI) jsou měřitelné a způsob jejich vyhodnocení by měl být dán a komunikován již při stanovení cílů na daný rok. Se zaměstnancem jsou průběžné výsledky pravidelně vyhodnocovány, proto by tedy konečné výsledky neměly být překvapením. Kromě výkonnostních ukazatelů jsou hodnoceny také kompetence.

Kompetence jsou většinou hodnoceny v hodnoticích formulářích, dnes nejčastěji distribuovaných on-line. Obvykle se hodnotí na čtyřstupňové číselné škále, ale může být použita i škála pětistupňová nebo škála označená písmeny namísto čísel. Vícestupňové škály vedou k velké subjektivitě hodnocení, a proto je nedoporučujeme.

V praxi se setkávám s určitými obtížemi při provádění hodnocení:

  • náročnost na přípravu formulářů, ne vždy bývají zvolena správná kritéria (kompetence);
  • administrativní náročnost zpracování, pokud není systém podpořen informačními techno­logiemi;
  • zvýšené náklady spojené s vytvoření elektronického systému hodnocení;
  • hodnocení nebývá vždy objektivní, manažeři mají často tendenci nadhodnocovat, málo­kterým manažerům se chce označit jedince, kteří výrazně zaostávají za požadovanou úrovní.

Aby se při hodnocení částečně omezil subjektivní přístup, provádějí některé společnosti tzv. nucené rozdělení (forced distribution). Při pětistupňové škále se doporučuje nucenou volbu aplikovat podle normálního rozdělení:

  • maximálně 10 % zaměstnanců může získat nejlepší hodnocení (stupeň 5);
  • 20 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 4;
  • 40 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 3;
  • 20 % zaměstnanců může získat hodnocení na úrovni stupně 2;
  • minimálně 10 % zaměstnanců musí získat nejhorší hodnocení (stupeň 1).

Podle ověřené praxe (best practices) se doporučuje, aby hodnocení prováděl současně nezávisle zaměstnanec i jeho nadřízený a následně se obě hodnocení porovnala. Při porovnání získáváme zajímavé informace o rozdílnosti pohledu na úroveň některých kompetencí. Významné rozdíly, tzn. rozdíl o jeden až dva stupně škály, jsou pak předmětem hodnoticího pohovoru.

Hodnoticí pohovor

Hodnoticí pohovory mezi vedoucím a podřízeným by měly proběhnout u všech zaměstnanců v předem naplánovaném a oznámeném časovém rozmezí zhruba tří týdnů. Pokud je systém podpořen elektronicky, může administrátor hodnocení sledovat průběh celého procesu a připomínat termín ukončení pohovorů nadřízeným, kteří do systému nevložili informaci o provedení hodnoticího pohovoru. Na samotný hodnoticí pohovor se musí manažer dobře připravit.

Při průběhu hodnoticího pohovoru dodržujeme následující pravidla:

  • pohovor začínáme neformálně;
  • při vlastním hodnocení uvedeme nejdříve pozitivní stránky;
  • počítáme s tím, že při řadě našich otázek potřebuje hodnocený určitý čas na odpověď;
  • vyjádření našich názorů musí být stručné a jednoznačné;
  • pokud z neverbálních projevů zaměstnance vyčteme nesouhlas nebo neporozumění, otázkami ověřujeme názor hodnoceného;
  • svými gesty, mimikou i slovy dáváme najevo, že nasloucháme;
  • při negativním hodnocení popisujeme, jak jsme situaci pozorovali a hodnotili – dáme příležitost hodnocenému, aby popsal, jak situaci posuzoval on sám;
  • pokud chceme dosáhnout změny chování, popíšeme, co by hodnocený touto změnou mohl získat;
  • na závěr se snažíme shrnout zejména pozitivní projevy.

Základem úspěchu hodnoticího pohovoru je:

  • udržovat oční kontakt;
  • jasně a srozumitelně se vyjadřovat;
  • přiměřeně gestikulovat;
  • volit vhodná slova;
  • sledovat neverbální projevy podřízeného;
  • přizpůsobovat komunikaci situaci.

Hodnocení 360°

Hodnocení 360° je dnes již poměrně rozšířená metoda zpětné vazby „ze všech možných stran“, tzn. od nadřízeného, kolegů na stejné úrovni, podřízeného, zákazníků, společenských orgánů, projektových spolupracovníků apod. Většinou je používána k rozvojovým účelům zaměstnanců. Může být podkladem pro roční hodnoticí pohovory u všech zaměstnanců, ale často se pro ni firmy rozhodují jen u vybraných zaměstnanců, u kterých uvažují o potvrzení v roli, povýšení nebo rychlém kariérovém růstu. Může být součástí development centra nebo jiných rozvojových programů. Je to metoda, která dává zaměstnanci i jeho nadřízenému vysoce objektivní obraz toho, jak je zaměstnanec vnímán ve své pracovní roli, jaké jsou jeho silné stránky a kde jsou jeho rozvojové možnosti.

Základem metody je anonymita, která je důležitá pro to, aby hodnotitelé neměli obavy vyjádřit se o hodnoceném i negativně. Výstupy jsou zprůměrovanými hodnoceními více zaměstnanců, proto je tuto metodu možné aplikovat jen tam, kde můžeme použít vyjádření alespoň pěti hodnotitelů na jednotlivých úrovních (kolegové, podřízení), na nichž zaměstnance hodnotíme. Hodnocení nadřízeného anonymní být nemusí, protože při následném pohovoru nadřízený svůj názor na zaměstnance odkrývá.

Samotné hodnocení vychází z funkčního kompetenčního modelu a popsaných kompetencí v podobě prvků chování, které je možné pozorovat.

Zpracování výsledků, zpětná vazba a koučink

Výsledky hodnocení kompetencí se poskytují formou zprávy, která ukazuje hodnocení jednotlivých skupin hodnotitelů (podřízení, nadřízení, kolegové). Ve zprávě bývají různá grafická znázornění hodnocení jednotlivých skupin hodnotitelů.

Důležitý je následný pohovor formou koučinku, který má formou otázek vést hodnoceného k uvědomění si důvodů, proč je vnímán tak, jak ukazuje zpráva, ale i k odhalení způsobů, jak může rozvíjet některé ze svých kompetencí. Pokud si sám najde tuto cestu, bude i více odhodlán na svém rozvoji pracovat. Výstupem pohovoru by měl být akční plán, který stanoví, co, kdy, jak a s pomocí koho bude zaměstnanec rozvíjet.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Odměňování

Odměňování je řízený proces, který zajišťuje, aby zaměstnanci byli jak finančně, tak nefinančně oceněni za to, čím přispívají organizaci. Každá firma, která si chce udržet své kvalitní zaměstnance, pravidelně přehodnocuje, zda její systém odměňování, ale i její kultura a způsob, jak projevuje zaměstnancům uznání a ocenění, vedou ke spokojenosti zaměstnanců. Systém odměňování vychází ze strategie firmy, ale má i obecné cíle.

Cíle odměňování:

  • odměňovat lidi podle hodnoty, kterou vytvářejí;
  • propojovat postupy v odměňování s cíli podniku a podnikání i s hodnotami a potřebami pracovníků;
  • odměňovat správné věci, aby bylo jasné, co je důležité z hlediska chování a výsledků;
  • pomáhat získávat a udržovat si vysoce kvalitní pracovníky;
  • motivovat lidi a získávat jejich oddanost a angažovanost;
  • vytvářet kulturu vysokého výkonu.

Moderní řízení lidských zdrojů dnes hovoří o celkové odměně zaměstnanci, která je ovlivňována jak vnitřními faktory organizace, tak i vnějším faktory, a to hlavně situací na trhu práce. Zaměstnanci je tato celková odměna převážně pozitivně vnímána.

Armstrong uvádí model, který charakterizuje celkovou odměnu.

model celkové odměny

Model celkové odměny podle Armstronga

Model zahrnuje jak hmotnou odměnu tvořenou zejména mzdou a jejími druhy, stejně jako zaměstnaneckými výhodami, tak relační nehmotné odměňování v podobě vzdělávání a formování pracovního prostředí.

Hmotná odměna

Hmotná odměna se podle modelu celkové odměny skládá z jednotlivých druhů finanční odměny a ze zaměstnaneckých výhod. Mzda bývá složena z fixní a pohyblivé složky, často označované jako bonus nebo osobní hodnocení.

Celý mzdový systém by měl být:

  • pro zaměstnance motivační;
  • spravedlivý;
  • transparentní, tj. srozumitelný a pochopitelný.

Stanovení fixní mzdy

Neexistuje jednotný způsob na stanovení fixní neboli základní mzdy. Malé firmy většinou začínají s tím, že svým zaměstnancům dávají mzdu vycházející z tržní ceny práce, tedy podle znalosti a údajů trhu, a uzpůsobují ji požadavkům zaměstnance. Tento způsob však znamená důraz na vnější vlivy konkurence a potlačování interních relací mezi jednotlivými pracovními činnostmi. Při následném růstu docházejí firmy často ke zjištění, že odměny jejich zaměstnanců se v podobných profesích značně liší. Proto je důležité vytvořit vnitřně vyrovnanou mzdovou strukturu. Pro její stanovení existuje celá řada metod. Milkovich a Boudreau uvádějí, že se pro její stanovení obvykle používají dvě kritéria:

  1. charakteristické znaky pracovníků (např. úrovně znalostí a dovedností);
  2. charakteristické znaky práce.

Uvádějí a podrobněji popisují také čtyři základní metody hodnocení práce, k nimž patří:

  • odstupňování;
  • klasifikace;
  • srovnávání;
  • bodovací metoda.

My se budeme věnovat bodovací metodě, se kterou jsme získali dobré praktické zkušenosti.

Postup pro použití bodovací metody hodnocení práce a stanovení mzdy

Jednotlivé kroky:

  • Nejdříve si podle zaměření a strategie firmy zvolíme kritéria tak, aby nám vzájemně diferencovala jednotlivé profese či pracovní místa, viz následující tabulka.

Příklad kritérií pro hodnocení náročnosti profesí či pracovních pozic

Číslo kritéria Váha Kritérium Stupně Počet bodů
1 2 Vzdělání nižší než střední 2
střední 4
vysokoškolské 6
2 2 Relevantní praxe 0–3 roky 2
3–6 roků 4
více než 6 let 6
3 1 Speciální vzdělání (certifikáty, osvědčení, zkoušky, trénink) žádné požadavky 0
nízké požadavky 1
střední požadavky 2
vysoké požadavky 3
4 1 Znalost cizího jazyka žádné požadavky 0
čtecí úroveň 1
konverzační úroveň 2
jednací úroveň 3
5 3 Řízení podřízených není požadováno 0
řídí jeden útvar 3
řídí více útvarů 6
řídí na strategické úrovni 9
6 1 Klíčová profese organizace není klíčová 0
méně důležitá 1
středně důležitá 2
vysoce důležitá 3
  • Následně pomocí bodů vyhodnotíme jednotlivé profese, přičemž pro hodnocení vycházíme z požadavků uvedených v popisu práce nebo kompetenčním modelu. Důležité je do hodnocení zapojit odborníka z firmy, který má přehled o jednotlivých profesích.
  • Získáme pořadí jednotlivých profesí podle jejich náročnosti, který rozdělíme do několika skupin tak, abychom vytvořili skupiny (které můžeme nazývat mzdovou třídou) pro dělnické profese, další pro referenty, specialisty a některé pro vedoucí pozice, přičemž se doporučuje určitý překryv těchto kategorií umožňující kariérový postup, viz následující tabulku.
Třída Dělníci
(D)
Referenti
(R)
Specialisté
(S)
Vedoucí
(V)
9       V
8       V
7     S V
6   R S  
5   R S  
4 D R    
3 D      
2 D      
1 D      
  • Jednotlivým třídám přiřadíme reálné mzdové rozpětí, k čemuž většinou použijeme benchmarking či různé informace z trhu. Výsledkem je tedy určitý počet tříd s určitým mzdovým rozpětím. Rozpětí jedné třídy se může překrývat s rozpětím následující třídy, ale šíře rozpětí (poměr horní a dolní hranice třídy) by měla být v každé třídě stejná a neměla by být větší než 1,5, jak ukazuje tabulka.

Příklad rozpětí mzdových tříd

Třída Dolní hranice Horní hranice Rozpětí třídy
4  20 000 30 000 1,50
5  25 000 37 500 1,50
6  30 000 45 000 1,50
7  35 000 52 500 1,50
  • Doporučuje se menší počet tříd (5–8), protože tím vytvoříme systém, který je dynamičtější, nemusíme jej tak často měnit a dává nám určitou volnost pro uspokojení požadavků jednotlivců v rámci třídy.

Pohyblivá neboli variabilní složka mzdy

Pohyblivá odměna je vázaná přímo na výkon v jednotlivých měsících nebo kvartálech, ale také na celoroční hodnocení výkonu a kompetencí. Jak vyhodnocení výkonnostních ukazatelů, tak hodnocení kompetencí jsou podkladem pro variabilní odměnu (většinou v poměru 80 : 20). Výkonnostní ukazatele jsou v průběhu roku monitorovány a měřeny, kompetence by měly být v průběhu roku rozvíjeny a na konci roku jsou obě složky vyhodnoceny dohromady a vstupují do odměny.

Systémový přístup k řízení výkonu zaměstnance

Jak vyhodnocení výkonových cílů, tak i kompetencí lze vyjádřit procentem plnění cílů. Procento lze pak převést na variabilní odměnu, tj. čím vyšší procento plnění cílů, tím vyšší bonus vypočítaný jako procento základní mzdy. Většinou se do 80 % plnění cílů nepřiznává žádný bonus, protože výkon je ohodnocen základní mzdou. Od 80 % procent bonus narůstá, a pokud je výkon vyšší než 100 %, pak často narůstá dokonce výrazně. Některé společnosti však růst bonusu limitují, např. na úrovni 140 % naplnění cílů. Má to své důvody, protože pokud je někdo schopen naplnit cíle více než na 140 %, je otázkou, jestli byly cíle nastaveny dostatečně ambiciózně. Zatímco pro obchodníka se může bonus blížit až 100 % základní mzdy, u vedoucího střední úrovně nebo referenta bývá variabilní složka nižší. Pro nárůst ročního bonusu většinou slouží křivka závislosti hodnocení a výše bonusu.

Benefity

Podle Armstrongova modelu (viz obr. 5.20 v úvodu této kapitoly) mezi hmotné motivační prostředky patří i benefity, pomocí nichž je možné ovlivňovat následující faktory:

  • snížení fluktuace;
  • snížení pracovní neschopnosti;
  • zvýšení pracovní spokojenosti;
  • větší ochotu k výkonu;
  • větší sounáležitost s firmou a ostatními zaměstnanci.

V dnešní době je ve velkých firmách rozšířen tzv. systém kafetéria, který zaměstnancům umožňuje, aby si v souladu se svou pracovní pozicí vybrali benefity, jež co nejvíce odpovídají jejich individuálním potřebám. Vybírají si v rozsahu předem daného celkového rozpočtu na benefity a v rozsahu bodů, na něž mají na své pozici nárok. Jako příklady benefitů je možné uvést:

  • služební vůz k osobnímu používání, služební byt či jiné věcné požitky;
  • poukázky na jídlo, sportovní aktivity, rehabilitaci, kulturní akce;
  • penzijní či úrazové připojištění;
  • rozvojové programy;
  • podíl na zisku, na akciích.

Zpětná vazba zaměstnanců ukazuje, že systém kafetéria je díky své flexibilitě a variant­nosti lepší než plošná nabídka benefitů. Avšak ve chvíli, kdy mají zaměstnanci nedostatek času, přestává fungovat a lépe se osvědčuje jednorázová krátkodobá výplata peněz v hotovosti. Systém kafetéria může mít řadu ekonomických výhod, protože optimalizuje rozdělení finančních prostředků podle potřeb jednotlivců. Je však také třeba si uvědomit, že může být administrativně velmi náročný, pokud skutečně nabízí velkou variabilitu a vede k nutnosti sledovat „individuální konta“ každého zaměstnance v průběhu roku.

Pro účinné používání hmotné odměny včetně benefitů je nutné sledovat:

  • co zaměstnance nejvíce motivuje;
  • jak postupuje konkurence, jak se mění její nabídka;
  • jak zaměstnanci vnímají poskytované benefity a zda si uvědomují, jaké finanční prostředky jsou na ně vynakládány.

Naše zkušenosti ukazují, že je zaměstnancům nutné připomínat, jaké benefity dostávají, a skutečně pravidelně zjišťovat, jak je vnímají. V některých firmách jsou totiž vynakládány na benefity značné prostředky a při dotázání zaměstnanců, jaké benefity je uspokojují, se ukáže, že zaměstnanci berou benefity jako samozřejmost a jejich finanční hodnotu nezvažují. Někdy si dokonce vůbec neuvědomují, co jim zaměstnavatel kromě mzdy a bonusů poskytuje.

Hmotná odměna je pro zaměstnance důležitá, ale výzkumy ukazují, že zejména u profesí s vyšším podílem intelektuální činnosti to není hlavní motivační faktor.

V souladu s Herzbergovou dvoufaktorovu teorií motivace lze říci, že hmotná motivace patří mezi tzv. hygienické faktory, které pokud nejsou uspokojeny, vyvolávají nespokojenost zaměstnance. Na druhé straně však, pokud jsou uspokojeny, neznamená to, že zaměstnance motivují k vyššímu výkonu. Zaměstnanci je berou jako samozřejmé a daleko více je motivují a povzbuzují faktory jako uznání, převzetí zodpovědnosti, určitá volnost a možnost tvořit, profesní růst apod.

Snahou manažerů by mělo být, aby zajistili naplňování hygienických faktorů, a doplnili je o motivační faktory, jež vedou ke zvýšení výkonnosti pracovníků.

Nehmotná motivace

Jak už jsme zmínili, vycházíme z toho, že hmotná odměna není dostatečně účinná u profesí, v nichž nepřevažuje manuální činnost. Zároveň se ukazuje, že každého člověka motivuje něco jiného. Zatímco někteří lidé mohou být motivováni množstvím peněz, jiné může motivovat přání vyhnout se nepříjemným důsledkům. Je potřeba vynaložit čas a dobře naslouchat druhým, abychom mohli určit, čím každého zaměstnance nejvíce povzbudíme (více Thomas, 2002).

Motivace je něco, co přichází zevnitř, proto ji můžeme jen ovlivnit, ne přímo vyvolat. Pokud má zaměstnanec přiměřenou mzdu, nebude více motivovaný, když mu ji dvojnásobně navýšíme. Hlavní vliv na výkon má postoj zaměstnance k zaměstnání, a ten se můžeme snažit ovlivnit různými manažerskými intervencemi:

  • slovně ocenit dobrý výkon;
  • hlasitě uznat schopnosti člověka;
  • chovat se otevřeně, přijímat vlastní kritiku;
  • poskytovat informace o vývoji firmy;
  • dosáhnout souladu mezi tím, co děláme a říkáme;
  • naslouchat podřízeným a pozorovat, co na ně působí;
  • vytvořit prostředí stimulující kreativitu;
  • pravidelně poskytovat zaměstnancům zpětnou vazbu;
  • dbát na dobré vztahy na pracovišti;
  • podpořit práci v týmu.

Je třeba také sledovat, jak často se jednotlivým zaměstnancům věnujeme. Dost často se stává, že ve středu pozornosti jsou buď velmi dobří zaměstnanci, nebo zaměstnanci, jejichž výkon je velmi slabý. Zapomíná se na ty průměrné, kteří plní prakticky všechny požadavky. Nevyžadují trénink, netouží po kariérovém postupu a mají návyky, jež jim umožňují přispívat k výsledkům společnosti. I za to bychom je měli čas od času ocenit, protože firmu vlastně stojí nejméně z hlediska toho, co přinášejí.

Pokud chceme posunovat firmu stále dopředu, je vhodné zaměstnance nejen chválit, ale také řešit negativní prostoje těch, kteří nepodávají dostatečný výkon. Bez dostatečné zpětné vazby nezměníme jejich postoje. Někdy je nepříjemné jim vytýkat jejich chování, ale je třeba to nepřejít bez povšimnutí. Jak důležité je vyjadřovat nahlas zpětnou vazbu, může ukázat příklad.

 Příklad

Byl generálním ředitelem a říkalo se o něm, že je arogantní. Byl schopen před ostatními křičet na někoho, kdo se o pět minut opozdil nebo udělal v důsledku nepozornosti podruhé tutéž chybu. Ale stejně silným hlasem dokázal zakřičet: „No výborně, to se vám povedlo!“ Střední manažeři se s ním nebáli otevřeně diskutovat, i když někdy, pokud odevzdali něco, o čem věděli, že to „nedotáhli“ do konce, s obavami čekali na reakci. Ale věci se hýbaly dopředu a zlepšování kvality bylo viditelné ve všem. Firma byla tak úspěšná, že její majoritu koupil zahraniční partner, a to zejména kvůli tomu, aby mu nekonkurovala. Generálního ředitele poslal nový majitel do zahraničí, nahradil jej vlastním člověkem a doplnil o nového zahraničního manažera i tříčlenné vrcholové vedení. O novém generálním řediteli se říkalo, že je příjemný a rozumný. A přesto lidé ze středního managementu postupně z firmy odcházeli. Když jsme se ptali proč, odpověděli, že nejsou motivováni, protože s nimi vrcholové vedení málo komunikuje. Nevědí, jestli to, co dělají, má smysl. Když odevzdají nějaké návrhy stejně jako dříve, nedostanou ani pozitivní, ani negativní reakci.

 

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek