English version
Převzato z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.
Obsah dokumentu:
- Přemnožení značek je nákladné
- Výzva racionalizace značek
- Proces racionalizace značek
- Příklad segmentačního přístupu vycházejícího odspodu
- Příklad portfoliového přístupu postupujícího odshora
- Shrnutí
V době znalostní společnosti si generální ředitelé uvědomují, že hodnota jejich firem je stále méně určována vlastnictvím hmotných aktiv typu továren nebo zásob, ale mnohem spíše je daná nehmotnými aktivy, jako jsou dovednosti, báze zákazníků, distribuční sítě, zaměstnanci a značky. Ze všech nehmotných aktiv vlastněných společnostmi jsou pravděpodobně značky těmi nejvíce ceněnými. Toto vše vedlo k dramatické změně toho, jak generální ředitelé vnímají své společnosti, zdroje konkurenční výhody a jak nazírají na strategická aktiva. V roce 2000 Niall FitzGerald, jeden z prezidentů Unileveru, prohlásil: „Již nejsme výrobní společností. Jsme skupinou marketingově využívající značky, která shodou okolností vyrábí některé z výrobků, které je nesou.“ Považte, takovéto prohlášení od společnosti, která až do poloviny sedmdesátých let získávala více jak polovinu svého zisku ze svých afrických operací, které zahrnovaly maloobchod, nákladní lodní dopravu a obchod, stejně jako plantáže vyrábějící ve velkém rostlinné oleje do margarínu a prášků na praní!
Branding by měl být diferenciačním mechanismem odlišujícím výrobky a služby společnosti od konkurence. Jeli prováděn správně, umožňuje prodejci uniknout nebezpečí komoditizace, při níž jsou jedinými odlišujícími prvky cena a vlastnosti výrobků. Silná značka pomáhá generovat vyšší tržby a účtovat si prémiové ceny. Hodnota značky by měla být bohatou zásobnicí dobrého jména společnosti, díky němuž společnost snadněji přiláká zákazníky, dealery, zaměstnance a investory. Jako služebníci hodnoty značky by si marketéři neměli ničeho cenit tolik, jako značek, které řídí.
Nákup značky a s ní spojeného tržního podílu je často podstatně rychlejší a levnější než její budování od nuly. Společnosti jako Akzo Nobel, Cisco, L“Oreal a Nestlé konsolidovaly své pozice získáváním menších hráčů. Kromě toho probíhá mnoho megafúzí mezi velkými společnostmi v rámci téhož odvětví, jako v případě společností CitigroupTravelers, DaimlerChrysler, ExxonMobil nebo HewlettPackard a Compaq. V důsledku těchto fúzí a akvizic disponuje najednou řada firem širokým portfoliem značek. V roce 1998 prodávala Akzo Nobel jen v Evropě své barvy pod 37 různými značkami včetně Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjö, Sadolin nebo Sikkens.
Při hodnocení portfolií svých značek se top manageři obávají, že mnoho jejich značek obsluhuje jen tržní mikrosegmenty s málo zákazníky, a proto přinášejí zanedbatelné příjmy nebo zisky. Vezměte v úvahu následující:
- P&G disponuje 250 značkami, avšak deset jejích největších, mezi něž patří i Pampers, Tide nebo Bounty, generuje polovinu tržeb, více jak 50 % zisku a téměř dvě třetiny růstu v posledním desetiletí.
- Nejmenších 1200 značek společnosti Unilever z jejího portfolia čítajícího 1600 značek představovalo v roce 1999 jen 8 % celkových tržeb společnosti.
- Drtivá většina zisků Nestlé pochází z nepatrného procenta celkového počtu více jak 8000 značek po celém světě.
Tváří v tvář tak širokým portfoliím značek dnes společnosti spíše odhazují slavná jména značek, než aby získávaly a rozšiřovaly nové značky, jak tomu bylo v minulých dvou desetiletích. Mnoho známých značek je mrtvých nebo umírá. GTE a Bell Atlantic dnes patří pod Verizon, General Motors konečně opustila značku Oldsmobile, Merrill Lynch již nepoužívá značku Mercury a Citibank – nyní vlastně jen Citi – odložila stranou značky Schroders a Solomon. Z odvětví baleného spotřebního zboží zmizely historické značky jako francouzské jogurty La RoucheauxFées, britské cukroví Treets nebo toaletní papír White Cloud ve Spojených státech. Firmy jako Akzo Nobel, Diageo, Electrolux, P&G a Unilever racionalizovaly nebo aktivně racionalizují portfolia svých značek. A přidává se k nim stále více dalších. Například společnost Shiseido v době psaní této knihy oznámila svůj záměr redukovat počet značek ze 140 na 35 do roku 2005. Společnosti stojí před problémem, jak prořezat portfolia svých značek, aniž by ztratily zákazníky a tržby spojené se značkami, které mají tomuto úsilí padnout za oběť.
Přemnožení značek je nákladné
Jemnější segmentace trhu sice vede k alespoň částečnému přemnožení značek, avšak za velkou část tohoto bujení jsou zodpovědné fúze a akvizice zaměřené na předpokládané tržní a růstové příležitosti. Aby opodstatnila svou existenci, musí být každá značka v portfoliu svázána se specifickým cílovým segmentem a musí mít jedinečný positioning. Náklady na udržování každé jednotlivé značky v portfoliu musí být nižší než příjmy, které díky podrobnější segmentaci generuje. Deset následujících otázek pomáhá manažerům určit, zda jejich společnost nedisponuje příliš mnoha značkami:
Nemá vaše společnost příliš mnoho značek?
- Spadá více jak 50 % našich značek mimo tři největší značky v kategorii z hlediska tržního podílu?
- Existují značky, u nichž se nedokážeme vyrovnat konkurenci z hlediska výdajů na marketing a reklamu, protože nedisponujeme potřebným rozsahem aktivit?
- Jsou naše menší značky ztrátové?
- Držíme si v různých zemích různé značky pro víceméně stejné výrobky?
- Máme v portfoliu značky, které vykazují vysoký stupeň překrývání, pokud jde o cílové segmenty, výrobkové řady, cenový rozsah nebo distribuční kanály?
- Naznačují analýzy image značek, studie nejbližších konkurentů nebo matice značek, které spotřebitelé pravidelně střídají, že zákazníci vnímají naše značky jako vzájemně přímé konkurenty?
- Jsou retaileři ochotni nabízet jen určitou podskupinu příslušného portfolia značek?
- Existují v našem portfoliu značky, u nichž zvýšení výdajů na marketing a reklamu značky jedné vede ke snížení prodeje značky druhé?
- Trávíme nepřiměřené množství času diskusemi nad alokací prostředků mezi jednotlivé značky?
- Vnímají naši jednotliví brand manažeři jeden druhého jako konkurenty?
Za každou otázku, na kterou odpovíte „ano“, si počítejte 1 bod.
- 0–2: Minimální příležitost racionalizace portfolia značek.
- 3–6: Nezanedbatelná příležitost pro racionalizaci portfolia značek.
- 7–10: Racionalizace portfolia značek by měla být okamžitou prioritou. Upozorněte top management.
Řízení širokých mamutích portfolií značek, obzvláště v rámci téže výrobkové kategorie, přináší následující hlavní problémy.
1. Nedostatečná diferenciace
Čím větší je počet značek v rámci určité kategorie, tím větší výzvou pro společnost je najít pro každou z nich jedinečný positioning. Jenom určitý počet kombinací benefitů a vlastností je schopen přilákat dostatečný počet zákazníků. Vezměte si například, zda se podařilo společnosti General Motors diferencovat výrobkové řady a image jejích značek: Buick, Cadillac, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Opel, Saab a Saturn.
Není překvapením, že čím větší je počet značek v portfoliu společnosti, tím větší je jejich překrývání, pokud jde o cílové segmenty, výrobkové řady, cenový rozsah nebo distribuční kanály. Překrývání vede ke kanibalizaci tržeb a duplikaci úsilí. Neníli příslušně zvládnuto, začnou vlastní značky konkurovat jedna druhé navzájem, místo aby konkurovaly značkám konkurentů.
2. Neefektivnost
Širší portfolio značek znamená nižší objemy tržeb připadajících na jednotlivé značky, protože celkový trh se mezi ně drobí. Bez úspor z rozsahu při vývoji výrobku, v dodavatelském řetězci a při marketingových činnostech, nemohou společnosti podporovat každou značku na konkurenceschopné úrovni. Například vývoj nového modelu v automobilovém průmyslu (vývoj vozu a investice do výrobních kapacit) stojí téměř miliardu dolarů. Bez dostatečných prostředků na obnovu výrobkové řady každé značky sdílejí společnosti jako General Motors nebo Volkswagen platformy výrobků napříč značkami. I když tato praxe zvyšuje efektivitu, snižuje na druhou stranu vnímanou rozdílnost výrobků. Podle kritiků poškodilo používání stejných podvozků napříč jednotlivými značkami Volkswagen (například Volkswagen Beetle a Audi TT) ty prestižnější značky a snížilo vzájemnou diferenciaci.
Obdobně existuje minimální částka, kterou musí společnosti utratit za marketing a komunikaci každé značky, aby dokázala přilákat pozornost zákazníků, a tato částka v průběhu let rapidně roste. Například v roce 1995 dokázaly tři televizní reklamy oslovit 80 % žen ve Spojených státech. Dnes musí společnost zaplatit pro zasažení stejné části populace stejných spotů 97. Malé značky se tedy pořádně zapotí, majíli zůstat konkurenceschopné. Jak si všiml FitzGerald, jeden z prezidentů společnosti Unilever: „Musíte se k zákazníkům probít přes záplavu reklam, a pokud svůj rozpočet rozpustíte mezi všechny své značky, pak se neprosadí žádná z nich. Budeme muset soustředit své prostředky na menší množství z nich, abychom u nich dosáhli vyššího růstu.“ Manažeři firem s více značkami často alokují rozpočet na jejich budování neoptimálně, a tak snižují návratnost investic firmy do značek.
3. Nižší tržní síla
Růst silných hromadných obchodníků typu B&Q, Barnes & Noble, Best Buy, Carrefour, Home Depot nebo WalMart spustil racionalizaci portfolií značek spíše než cokoli jiného. Jejich obrovská vyjednávací síla, obzvláště ve srovnání se slabšími značkami, nutí výrobce kriticky nahlížet na portfolia svých značek.
Velcí retaileři si také vytvořili vysoce kvalitní vlastní značky, které v současné době představují 20 % prodaných kusů ve Spojených státech a dokonce dvakrát tolik v Evropě. Retaileři využívají tyto značky obchodníka, aby poštvali jednotlivé výrobce proti sobě navzájem. Mnoho retailerů nabízí jen dvě nebo tři největší značky v dané kategorii plus svou značku vlastní. Značky slabších výrobců tedy buď přijdou o místo v regálech, nebo za jeho udržení draze zaplatí. Hans Straberg, generální ředitel Electroluxu, uvedl: „Naším cílem je stát se spolehlivým a důvěryhodným partnerem našich zákazníků a retailerů. To znamená, že potřebujeme jen několik málo silných značek. Podporu mnoha značek si prostě nemůžeme dovolit.“
4. Komplexnost řízení
Konečně, přemnožení značek nutí management koordinovat komplikovaná a rozsáhlá portfolia výrobků, designů balení, vývojových projektů, marketingových plánů a vztahů s distributory. Okrajové značky nakonec spotřebovávají nadproporcionální množství času a prostředků společnosti a eskalují napětí mezi úzce zaměřenou značkou a národními manažery. Při každoročních schůzích zabývajících se marketingovou strategií a rozpočtem top manažeři zjišťují, že se soustřeďují na interní alokaci prostředků napříč různými značkami, místo aby se zabývali hledáním způsobů, jak soupeřit s konkurencí nebo obsluhovat zákazníky.
Generální ředitelé jsou zdrceni, když zjišťují, že jejich nejhodnotnější aktivum, tedy vzkvétající portfolio značek, ujídá ze ziskovosti společnosti a brzdí její růst. Nárůst globálních médií, globálních segmentů a mezinárodních distributorů navíc dále snižuje význam a smysl mnoha značek jedinečných pro jednotlivé země (viz tab. 1). Záhy tedy pochopí, že má smysl nabízet menší počet globálních značek a uvědomí si, že racionalizace značek nabízí jedinou cestu k vyšší ziskovosti a růstu.
| minulost | budoucnost | |
|---|---|---|
| společnost |
|
|
| konkurence |
|
|
| distribuce/zákazník |
↓ rostoucí portfolia značek |
↓ smršťující se portfolia značek |
Výzva racionalizace značek
Vyřazení značek je jednoduché, nikoli však udržení jejich zákazníků a tržeb od nich přicházejících. Zde tedy spočívá manažerské dilema: Jak prořezat portfolio značek aniž by došlo ke ztrátě zákazníků a tržeb, které stále přinášejí zavržené značky?
V průběhu racionalizace portfolia značek firmy ve většině případů ztrácejí tržní podíl, objem prodeje a zákazníky ve prospěch konkurentů. Aby těmto ztrátám zabránili, snaží se manažeři raději dvě značky spojit, než aby jednu prostě vyřadili. I přesto však studie ukazují, že jen v jednom případě z osmi pokusů o konsolidaci dvou značek se podaří dosáhnout původního celkového tržního podílu obou značek. Podívejme se na následující nezdary:
- Kal Kan a Crave, dvě ze tří vedoucích značek na trhu konzerv pro kočky ve Spojených státech v osmdesátých letech, se spojily v roce 1988 v novou značku nazvanou Whiskas. O pět let později se této značce stále nedařilo dosáhnout tržního podílu, který by se rovnal původnímu součtu obou značek před spojením. Aby zachránila tržby, začala společnost Kal Kan Foods uvádět na plechovkách vedle značky Whiskas i název Kal Kan, avšak jen s částečným úspěchem.
- V roce 1987 převedla společnost Mars značku Treets, cukrovinku pocházející z Evropy, celkem nepodobnou lentilkám M&Ms, bez jakéhokoli varování zákazníkům právě pod značku M&Ms. Zničehonic se M&Ms začala objevovat ve dvou různých baleních, nabízejících zcela odlišné výrobky, z nichž ani jeden neoslovoval ani britský, ani německý vkus. Tržby klesly v prvním roce o 20 %. V roce 1991 Mars v Německu znovu uvedl značku Treets jako M&Ms Treets Selection.
- V roce 1996 získala Rite Aid Pharmacies 1000 provozoven typu drugstore Thrifty/Payless, regionálního řetězce působícího na západě Spojených států, a všechny je převedla pod značku Rite Aid. Aby zvýšila místní povědomí o nové značce, investovala několik milionů dolarů do inzerce řetězce lékáren nesoucích nové jméno. Vedoucí představitelé Rite Aid však podcenili hodnotu impulzivních nákupů, které Thrifty/PayLess lákala výrobkovým mixem zahrnujícím cenami ověnčenou zmrzlinu, plážové míče, kosmetiku a časopisy. Rite Aid se nedařilo znovu přilákat dřívější zákazníky Thrifty/Payless, které samotné lékárenské zboží k podobným impulzivním nákupům nelákalo. Hned po provedení rebrandingu začaly tržby převzatých obchodů klesat o 10 % každý měsíc. V roce 2000 Rite Aid nakonec najala dva z bývalých manažerů Thrifty/Payles, aby vedli její aktivity na západě Spojených států.
- V roce 1999 pohltil Hilton International britský řetězec čtyřhvězdičkových hotelů Stakis (54 hotelů a 22 kasin) za 1,5 miliardy liber a hned nato značku Stakis zcela odvrhl. Přes noc provedená změna názvu zmátla a zklamala hosty Hiltonu, kteří zjistili, že některé z nově nabytých hotelů nesplňovaly očekávání, která od značky Hilton měli. I přes prohlášení o investicích ve výši 100 milionů liber do sladění bývalých hotelů Stakis se standardy značky Hilton, klesly tržby v roce 2000 o 6,6 %. Proto když Hilton v roce 2001 podobným způsobem získal 154 hotelů řetězce Scandic ve Skandinávii, moudře jim ponechal značku Scandic a jen dvacet z nich převedl pod značku Hilton.
Racionalizace značek je bolestivý proces. Mějte na paměti, že i slabé, ztrátové značky mají oddané distribuční partnery a zákazníky – nemluvě o jejich manažerech – kteří je budou rázně bránit. Navrhované zrušení značky může ohrozit živobytí distributora nebo zaměstnance, případně jejich celoživotní oddanost značce. Co by například dělala rodinná firma prodávající vozy značky Oldsmobile, pokud by jí General Motors nenabídl náhradní značky ze svého portfolia?
Racionalizace značek není ani přímočará, ani snadno pochopitelná. Nikdo nemůže snadno určit, které značky portfolia ponechat, spojit, prodat, nebo zcela zrušit, a žádná marketingová učebnice nepokrývá příslušný rozhodovací proces. Bez jasné metodologie a aktivně zapojeného generálního ředitele budou strategické schůze zatíženy politikou a vzájemnými střety. Antony Burgmans, jeden z ředitelů společnosti Unilever na mítinku s nejvyššími představiteli poznamenal: „Soustředění se na portfolio značek je tím největším problémem dnešního Unileveru. Není to nic, co bychom mohli delegovat na jiné. Je to příliš důležité. Musíme to udělat sami – a rychle.“
Proces racionalizace značek
Ze zkušeností několika úspěšných společností lze odvodit, že chytře provedený proces racionalizace značek se skládá ze čtyř kroků:
- provedení auditu portfolia značek,
- určení optimálního portfolia značek,
- výběr vhodné strategie pro vyřazení značky,
- příprava růstové strategie pro přeživší značky. Manažeři, kteří se bezhlavě vrhnou na kroky 2 a 3, aniž by na to připravili svou organizaci v kroku 1 nebo aby následně nastínili strategie růstu v kroku 4, v procesu neuspějí.
Krok 1: Provedení auditu portfolia značek
Aby uspěl, musí si program racionalizace značek získat podporu liniových manažerů. Manažeři zejména těch značek, které mají být opuštěny, se racionalizace převážně obávají, protože se bojí ztráty nezávislosti a rozplynutí své divize ve velké společnosti. Tato obava je vede k přeceňování negativ spojených s vyřazením jejich značky. Aby tedy umožnil nepředpojaté rozhodování, měl by program racionalizace značek v prvním kroku provést audit celého portfolia.
Audit portfolia značek objektivně představí liniovým manažerům pohled na něj z perspektivy společnosti jako celku. Nadnese problémy spojené s překrýváním positioningu, se synergiemi a se vzájemným srovnáním značek, které pomohou národním manažerům nebo brand manažerům získat celkový náhled. Bez podobného auditu by linioví manažeři vždy dokázali opodstatnit existenci jakékoli značky. Cílem je však optimalizovat portfolio jako celek, nikoli každou jednotlivou značku v portfoliu.
Tabulka 1 poskytuje šablonu pro provádění auditu portfolia značek. Na začátku provedou skupiny manažerů audit nezávisle na sobě a pak spojí svá data. Audit identifikuje značky a jejich globální tržní podíl. Geografické a další segmenty spadají do jednotlivých sloupců. Pro každou značku na každém trhu zadávají manažeři dva údaje:
- její pozici na trhu – charakterizovanou jako dominantní, silná, slabá nebo nepřítomná v regionu – aby si uvědomili sílu značky na určitém trhu;
- jednoslovný popis positioningu značky indikující hodnotovou propozici značky. Příklady nejčastěji užívaných slov jsou uvedeny pod tabulkou, avšak účastníci auditu bývají obvykle při vyplňování této části tabulky docela kreativní.
| Značka | Globální tržní podíl | Regionální přítomnost | |||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Severní Amerika | Latinská Amerika | Asie a Pacifik | Japonsko | Západní Evropa | … | ||
| A | 15 % | / | / | / | / | / | |
| B | 7 % | / | / | / | / | / | |
| C | 3 % | / | / | / | / | Krok 4: Příprava růstové strategie pro přeživší značky Vyřazování a opouštění značek je rizikové. Bez jasné strategie, jak dále budovat značky, které proces racionalizace přežily, firma zjistí, že veškeré její úsilí bylo jen procesem snižování nákladů, který zároveň vedl k nižším tržbám kvůli ztrátě obratu vyřazených značek. Jako součást procesu racionalizace tedy manažeři musí identifikovat příležitosti pro vybudování menšího počtu silnějších značek pomocí jejich obohacení a investic. Obohacení značek zahrnuje převedení využitelných charakteristik z vyřazovaných značek na značky ponechané. Toto lze provést několika způsoby:
Investice pak účelně směřují charakteristiky uvolněné vyřazenými značkami ke značkám přeživším. Spojením značek může společnost dosáhnout podstatných úspor díky vyšším úsporám z rozsahu v dodavatelském řetězci, při prodeji a marketingu. Redukovaná výrobková řada a lepší optimalizace zásob mohou snížit náklady prodaného zboží a spojení prodejních sil a zákaznických týmů jednotlivých značek sníží prodejní i administrativní náklady. Více koncentrovaný marketing a reklama pak mohou se stejnými náklady dosáhnout vyššího efektu. Například zaměřením se na 14 z více jak 300 značek, které generují více než polovinu tržeb P&G, se současnému generálnímu řediteli společnosti A. G. Leafleymu podařilo zvýšit obrat u deseti z nich, včetně zubní pasty Crest, u níž vzrostl o více jak 30 %. Přejít na další část dokumentu s názvem „Příklady možných přístupů k racionalizaci portfolia značek“ Ukázka z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Nirmalya Kumar
• Témata:
Dotace a financování
Doporučujeme | |