Jak (a proč) vlastnit všechno: Co si dnes vzít z historie vertikální integrace

15. 5. 2016 | Zdroj: BusinessInfo.cz

aneb průvodce džunglí vztahů velkého byznysu: co si dnešní obři digitální ekonomiky mohou vzít z historie vertikální integrace.

Nestává se každý den, aby celosvětově uznávaný podnikatel mluvil o kolezích z branže jako o mafii – a prošlo mu to. V dubnu se právě to přihodilo v americkém státě New Jersey, kde se Elon Musk pustil do soudní pře s neformálním souručenstvím prodejců automobilů. Musk, zakladatel a spiritus agens (mimo jiné) elektroautomobilky Tesla, dobře věděl, proč se do riskantního souboje pouští. Fakt, že vyrábí zajímavá a módně ekologická auta, sám o sobě nestačí.

Úspěch Tesly – dosud nijak jednoznačně zaručená věc – závisí i na tom, jestli firma získá bezprostřední přístup ke svým klientům, koncovým spotřebitelům­ ­kupcům­řidičům. Musk proto bezpodmínečně potřeboval mít možnost prodávat svá auta sám, mimo etablovanou dealerskou síť. (Koneckonců jeho konkurenti to vědí stejně dobře jako on, pročež se tomu zuby nehty bránili.)

Procesu, jejž Musk pro svoji Teslu dramaticky vydobyl, odborníci (kteří nyní prominou pár řádek objevování Ameriky) říkají dopředná vertikální integrace; znamená to zhruba tolik, že když něco vyrobíte, také si to sami prodáváte. Když něco vyrábíte a sami si k tomu dodáváte suroviny, je to taky vertikální integrace, jen zpětná. Shodou okolností i tam je Musk daleko: nejdůležitější součástí každého vozu Tesla je baterie, již si firma vyrábí sama. (Skutečnost, že se protagonisté řečené vertikály nepohybují směrem nahoru a dolů, nýbrž dopředu a dozadu, budiž důkazem, že za vznikem termínu musejí stát odborníci.)

Populární vertikála

Důležitější však je, že Musk a Tesla nejsou zdaleka sami. Případů vertikálně integrovaného modelu řízení v posledních letech viditelně přibývá, a to především mezi takzvanými technologickými firmami. Sociální síť Facebook vyjednává se zpravodajskými médii o tom, že by se na facebookových stránkách objevovaly přímo jejich zprávy (namísto pouhých linků, jako je tomu dnes). Renomované noviny, jež nedávno přišly o své suverénní postavení, se tak zítra mohou stát pouhými dodavateli zpráv­surovin pro technologický produkt.

Kromě toho Facebook například zavádí systém, jímž si mohou jeho uživatelé navzájem posílat peníze online vzkazníkem. Dosud prakticky všemocné banky jsou z této části své hry docela vyšachovány. Podobně jednají i další firmy: největší hudební korporace světa, firma Universal Music, se marně vzteká na provozovatele služby Spotify, která „pouští“ značnou část jejího někdejšího zlatého dolu do éteru zdarma. Firma Netflix, jež přeprodává filmy online, i internetový obchodník všeho druhu Amazon se pustily do natáčení vlastních televizních pořadů, zatímco Google chce v USA spustit virtuální mobilní síť.

A nejde jen o digitální ekonomiku. Delta Airlines v roce 2012 koupily vlastní ropnou rafinerii, aby měly vždy dost paliva. Italský výrobce sladkostí Ferrero Rocher nedávno koupil v Turecku továrnu na zpracování lískových oříšků, klíčové ingredience svého nejdůležitějšího produktu, Nutelly. Kavárenský řetězec Starbucks dosáhl podle svého zakladatele Howarda Schultze „extrémní míry vertikální konsolidace“, když kávu nejen servíruje, ale také sám pěstuje a praží.

Opačný případ poskytuje Boeing a jeho letoun Dreamliner 787. Americký letecký výrobce chtěl v minulé dekádě vytvořit přelomový produkt, jenž ušetří 20 procent paliva, dá firmě náskok před konkurencí ve využití nových materiálů a vůbec bude technologickým zázrakem. Mělo to však háček: aby Boeing dosáhl co nejlepších výsledků v každé oblasti, najal na každou z nich specializovanou firmu.

Celkem tak outsourcoval 70 procent výroby letounu, kterou si mezi sebou rozdělilo celkem 504 dodavatelů od Švédska po Japonsko. Trable na sebe nenechaly dlouho čekat: jedna rma trpěla stávkami, druhá dodala svůj díl pozdě, prvky jedné provenience si nerozuměly s komponenty výrobce jiného a tak dále. Dopadlo to tak, že Dreamliner měl začít komerčně létat v roce 2008, ale až v polovině roku 2011 dokončil zkušební provoz – poté, co rma byla nucena řadu svých dodavatelů prostě převzít (pod tlakem okolností dráže, než by jinak bylo rozumné).

Společný jmenovatel, jenž má vertikálně integrovaným firmám poskytovat výhodu před konkurenty, je to, že mají blízko k zákazníkům. „Odpověď na otázku, kdo vyhraje na svém trhu, lze jednoduše shrnout,“ cituje deník Wall Street Journal investora rizikového kapitálu Anshu Sharmu, „bude to ten, kdo svému zákazníkovi lépe rozumí.“

Na první pohled může Sharmovo doporučení leckomu znít jako klišé. Skutečnost je složitější; a vyznat se v ní trochu překvapivě pomohou zdánlivě planě teoretizující kritéria integrace řízení. Každá taková integrace má firmě přinést vyšší provozní marži, tedy zařídit, aby vydělávala účelněji než dosud. Jak uvidíme, snáze se to řekne, než udělá.

Rockefeller a Carnegie…..

Na kalendáři se psal se rok 1872 a ve dvou amerických městech se prakticky souběžně začínaly odvíjet dějiny dvou firem, které od základu změnily tvář Nového světa.

John Rockefeller se pustil do razantního rozšiřování své firmy na destilaci surové ropy k výrobě petroleje na svícení v domácnostech. (Na první slušnou žárovku si ona technologicky nenasytná doba musela počkat ještě sedm let a na první model vozu pánů Daimlera s Maybachem ještě dvacet let.) Fungovalo to tak, že konkurenta nejprve přitlačil ke zdi – pomocí opatření různého stupně zákonnosti a legitimity – a pak jej převzal. Do deseti let měl Standard Oil pod kontrolou 90 procent veškeré americké ra nace ropy; to je horizontální integrace.

O 200 kilometrů dál na jihozápad, v pensylvánském Braddocku, se jiný podnikavec již předtím začal věnovat železárnám. V roce 1872 však Andrew Carnegie na cestě po Anglii pochopil, že průmyslovým hitem dalších let bude levná ocel – a rozhodl se postupně skoupit veškeré související provozy (viz graf) od koksoven přes ložiska železné rudy až po lodě a vlaky, které vozily suroviny a hotovou ocel tam a zpět. Říká se, že do té doby žádná rma (a později málokterá) nebyla tak dokonale vertikálně integrovaná jako Carnegie Steel.

…..Gates a Jobs

O sto deset let později nastala typově podobná situace. Obrýlený nedostudovaný chlapík jménem Bill Gates se na začátku osmdesátých let zmocnil jednoho segmentu rodící se digitální ekonomiky, operačních systémů osobních počítačů. Ovládl jej – horizontálním způsobem – natolik, že se stal nejbohatším mužem planety; jeho Microsoft odsoudil hardware do role komodity, zatímco software se stal motorem rozvoje kybernetiky.

Naproti tomu jiný nedostudovaný chlapík jménem Steve Jobs měl v téže době ambice v obráceném gardu. Jeho rma začala vyrábět jak přesvědčivý software, tak i hardware, u něhož hrál design stejně důležitou roli jako funkčnost, a ještě to prodává výhradně v síti vlastních obchodů. Dnes je Apple největší firmou planety – a zůstala by jí, i kdyby převzala celý mamutí řecký dluh. Vertikální integrace společnosti je obdivuhodná.

Oba přístupy mají svá rizika. U horizontálního jsou tím nejzjevnějším antimonopolní opatření, která pomohla rozbít Rockefellerův Standard Oil. U vertikálního nám dává skvělý příklad osud katolické církve, perfektně vertikálně integrované organizace. Tak perfektně, že zkostnatěla; stačilo, aby se klíčová součást jejího „softwaru“, bible, stala díky Gutenbergovi všeobecně dostupnou komoditou – a už tu byl Martin Luther a monopol byl fuč.

Zmiňované příklady úspěchu obou typů integrace (Rockefeller i Carnegie, Gates i Jobs) ale zakrývají jemnější fakt. Například IBM, někdejší král počítačové scény, pohořel při poskytování souvisejících služeb. Až absurdně rychle rostoucí gigant Google zase příliš nepochodil s eBrýlemi Google Glass a výletem do sociálních sítí (Google+); Applu nijak nevyšel projekt s iHodinkami Apple Watch.

Prediktivní schopnosti

Může to plynout z jevu, o němž mluví v proslulé knize Investorovo dilema Clayton Christensen: zpětná vertikální integrace má větší šanci na úspěch než integrace dopředná, směrem k zákazníkovi. Když se Apple pustí do výroby čipů, je to výhodné, protože jeho inženýři vědí přesně, co od čipu chtějí. Když se však IBM vrhne na služby, existuje slušná pravděpodobnost, že bude tápat, protože se pouští v nejcitlivějším místě svého provozu do byznysu, který zná jen z druhé ruky.

Jak napsal server Strategy­business.com, každému podobnému tvrzení, chce­li se stát vědeckou teorií, sluší prediktivní schopnost. Má­li pravdu, měli bychom jednou vývoj samořiditelného automobilu očekávat spíš od takového Uberu než od General Motors. Můžeme se vsadit.

Baťovská integrace

Dějiny úspěchů vertikální integrace průmyslových firem nesou i významnou českou stopu. Když zlínští sourozenci Antonín, Anna a Tomáš Baťovi v roce 1894 založili ševcovskou firmu, měla deset zaměstnanců. O deset let později jich bylo šest stovek; za ekonomické krize 20. let už firma vlastnila ve Zlíně několikahektarové „město“ s koželužnami, cihelnou, strojírnou, gumárnou, papírnou (na krabice), textilkou (na tkaničky a ponožky), chemičkou (na krémy), dále elektrárnu, uhelné doly, zemědělskou výrobu, železniční trať (Otrokovice–Vizovice) a letiště (Otrokovice), cestovní kancelář – ale také pojišťovnu Atlas, nemocnici a školy pro zaměstnance, o stavbě jejich domků nemluvě.

Pozor, nejde zde o nějaký výraz českého nacionalismu; Baťa je dodnes se 14 miliardami prodaných párů bot v Guinnessově knize rekordů veden jako největší megašvec všech dob. (Že rozhodující krok k úspěchu zaznamenal Baťa a zdesetinásobením výroby díky zakázce pro c. a k. armádu za první světové války, je pikanterie, kterou lépe ocení jiný text.)

Takový vertikální rozmach nechodí sám. Horizontální expanze byla nasnadě: vedle Bati mnoho konkurentů nepřežilo. Postupem doby Baťové diverzifikovali do 112 poboček v mimořádně různorodých odvětvích – počínaje energetikou a gumárenstvím přes lesnictví, vydavatelství i nakladatelství až po výrobu letadel, filmový průmysl a námořní dopravu (vybereme­li střídmou namátkou). Bylo by vzrušující sledovat, jak by takový konglomerát obstál v poválečných letech; je však trpce známo, že přišel komunista a více než polovinu firmy zintegroval na jednu hromadu (integrace lidově­demokraticko­destruktivní, dalo by se říct).


Převzato z časopisu Euro, Autor: Daniel Deyl

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek