Jednoduchá firma: trend dneška

13. 11. 2015 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Přílišná komplexita a složitost se lehce stávají žrouty času, bariérami efektivity i zavádění novinek, a tím firmě nepřinášejí přidanou hodnotu. Zjednodušení tak může sloužit v podnikání jako sebezáchovný manévr. A to bez ohledu na obor a firemní velikost.

Snaha o jednoduchost není ve firmách žádnou novinkou. Mluvil o ní Peter F. Drucker, označovaný za zakladatele moderního managementu, i Edward de Bono, psycholog a kognitivní vědec, který se zabývá i studiem kreativity.

Pravidlo zjednodušení (rozpracovaných projektů, informačních toků, organizace úkolů atd.) prosazuje jako jedno z klíčových také americký odborník na osobní produktivitu Leo Babauta, autor systému Zen to Done.

Redukovat je také prvním pravidlem Zákonů jednoduchosti od grafického designéra a vědce zaměřeného na počítače Johna Maedy. O zjednodušení jako firemní strategii přesvědčoval manažer Ron Ashkenas ve svém článku Simplicity – Minded Management v Harvard Business Revue už před dobrými osmi lety.

Taková strategie je podle něj klíčový faktor, který se podílí na firemním úspěchu. „Částečně designér, částečně matematický machr, částečně sociolog,“ popisuje nejlepšího „experta na jednoduchost“ (Simplicity Expert) kanadská iniciativa Inspired Minds Careers 2030, která v něm vidí jedno z povolání budoucnosti.

Iniciativa tvrdí, že expert na jednoduchost, jako dobrý znalec toho, jak lidé pracují, může ve firmách vyvíjet nové a kreativní metody práce, z nichž budou profitovat všichni zaměstnanci a jež povedou ke zjednodušení a zeštíhlení komplexních firemních operací. Potřebu zjednodušení firmy pociťují i v současnosti – budoucnost dávno začala.

Při jednoduchosti je třeba vnímat zásadu, že data jsou jen reprezentací reality, a ne realitou samotnou.

Firma na dietě

Úrodné pole pro úvahy nad zjednodušením je například v oblasti osobní produktivity, v time managementu, řízení organizací, v oblasti firemních procesů, informačních toků, ve vnitrofiremní komunikaci i komunikaci se zákazníky, v marketingu. A to v malých, středních i velkých společnostech.

Podle Petera F. Druckera totiž není vůči „organizační obezitě“ imunní žádná organizace. Projevy této choroby jsou třeba kontrolní nástroje, které ve skutečnosti vlastně nic nekontrolují, nebo bujení výzkumných programů a zpráv sloužících hlavně k tomu, aby se mohla odložit důležitá rozhodnutí.

Sami manažeři „plýtvají časem svým i časem svých klíčových lidí, když jej věnují zastaralým, včerejším produktům, a ochuzují tak zítřejší potenciálně úspěšné produkty,“ píše Drucker ve své útlé knize Efektivní vedoucí (vyd. Management Press, 2008). „Organizační obezitu“ chápe jako bariéru efektivnosti.

Obézní organizace podle něj postupně ztrácí kondici a soudržnost a přestane být řiditelná. Systematické zbavování se starého je pro něj jediným způsobem, jak prosazovat nové. „Každý je až příliš zaměstnán včerejšími úkoly.

Pravidelné vystavování všech programů a činností neúprosnému soudu a zbavování se těch, které nemohou prokázat svou produktivitu, působí doslova zázraky při podněcování tvořivosti, a to dokonce i v těch nejmalichernějších byrokraciích,“ tvrdí. Bez zjednodušování, zeštíhlování a osekávání se těžko hledá kapacita pro rozvoj a inovace.

Obézní organizace postupně ztrácí kondici a soudržnost a přestane být řiditelná.

Růst a udržet si výhody malé firmy

Tady je příklad, jak může vypadat jednoduchost ve firemní praxi. Společnost Simply5, která se zabývá výzkumem trhu, si jednoduchost vetkla už do svého názvu. Pětka vyjadřuje počet společníků, kteří firmu zakládali. Vstoupili do ní se znalostí z oblasti kvalitativního výzkumu, kterému se věnují, a bez zaměstnanců. Po sedmi letech je situace komplikovanější.

„V Simply5 nyní pracuje patnáct lidí a celý ekosystém našeho podnikání zahrnuje minimálně jednou tolik externích spolupracovníků a specialistů, s nimiž spolupracujeme na specifických úlohách. Původní intuitivní model, podle kterého jsme Simply5 rozjížděli, začal být těsný,“ popisuje jeden ze zakladatelů Jan Al-Amel.

A dodává, že současně se proměnila i situace na trhu: „Odvětví prošlo obdobím okouzlení z online metodologií, nových přístupů k výzkumu a ze sociálních médií. Přišla recese a naši klienti i spotřebitelé, které pro ně zkoumáme, změnili své vzorce chování a priority.“

Tak vypadá kontext, ve kterém nyní v Simply5 pracují s konceptem jednoduchosti. Podle Jana Al-Amela se totiž snaží udržet si některé výhody malé společnosti, i když se firma rozrůstá.

„Za klíčový považujeme princip co nejkratší vzdálenosti mezi událostí a rozhodnutím. Hlídáme si, aby rozhodování o maličkostech i důležitých věcech neprocházelo příliš mnoha fázemi,“ začíná vypočítávat hlavní principy jejich přístupu.

„Udržujeme si uctivou skepsi k novým technologiím, nástrojům a možnostem. Vždy se snažíme posoudit, zda nám nové možnosti přinášejí novou hodnotu, a tedy slouží, nebo zda by jejich implementace byla spíše službou těm technologiím,“ pokračuje. Doplňuje ještě zásadu vnímat, že data jsou jen reprezentací reality, a ne realitou samotnou.

„Vyvolává to potřebu ověřovat si, co je šum a co je skutečné zjištění, skutečný signál něčeho významného. Bez tendence data vždy posuzovat a interpretovat v co nejširším kontextu snadno sklouznete k expertní slepotě a generujete doporučení, která realitu spíše křiví podle šumu v datech, než by ji zlepšovala,“ objasňuje. Jednoduchost se projevuje i v tom, jak firma pracuje se svými klienty.

„Asi tím nejpodstatnějším je naše obecnější porozumění tomu, kde, jak a proč může zjednodušování postavené na hlubším porozumění opravdu pomoci řešení problému,“ uvádí Jan Al-Amel a na základě poznatků z praxe tvrdí, že většina problémů s komplexitou dnes vyplývá z rozporu mezi racionalistickými procesy, technologiemi a systémy, které náš život definují a utvářejí, a motivacemi, emocemi a zážitky, které v jejich rámci prožíváme."

A pokračuje: „Cesta k řešení skrze jednoduchost pak podle něj předpokládá dobré pochopení toho, jak je možné konkrétní situaci efektivně změnit či zlepšovat. Záleží na tom, zda je vhodnější změnit systém, proces, normu, nebo zda dává větší smysl spíše se pokusit změnit náhled aktérů na situaci, a ovlivnit tak jejich motivace a emoce,“ vysvětluje na příkladu dopravní zácpy, u které je třeba pochopit, zda problém vyřeší rozšíření silnice, nebo je lepší efektivní komunikací přimět řidiče správně zipovat.

Převzato z časopisu Komora
Autorka článku: Jana Bohutínská

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek