Lean management v administrativě a ve službách

12. 4. 2010 | Zdroj: Hospodářská komora ČR (HK ČR)

Lean management v administrativě se může zabývat všemi procesy nevýrobní povahy. Zpravidla se uplatňuje pro podnikové podpůrné procesy a služby. Za mnohé můžeme uvést například zpracování nabídek, odbavování zakázky, nákup a logistiku, vyřizování stavebního povolení, zajišťování BOZP atd.

Když se v některých podnicích vedoucí pracovníci z výroby seznamovali s principy štíhlého managementu, často zaznívaly stesky: „Tyto zásady by potřebovali znát především naši lidé v kancelářích!„Mimochodem: také jste měli někdy pocit, že se k vám nedostaly požadované informace včas? Že nějaká objednávka nebo jiný důležitý dokument ležely na stole v jedné kanceláři a fi rmu to pak stálo velké peníze? Pokud ano, možná zde chyběla pravidla štíhlého managementu.

Zatímco výrobní provozy jsou nuceny díky systému řízení kvality nebo různým metodám štíhlého managementu k vysoké efektivitě, s takzvanými režijními náklady v administrativních činnostech si fi rmy nevědí příliš rady. Vzpomínám si na jeden svůj poradenský případ, v němž německý výrobní podnik dokázal reagovat na poptávku zpracováním nabídky běžně do dvou dnů, zatímco sesterská slovenská fi rma to dělala v průměru za třicet dnů a některé nabídky ležely nedokončené i 200 dnů.

To byl případ pro uplatnění metod lean managementu v kancelářských procesech. Lean management se dá využívat nejen v administrativě výrobních podniků, ale i v organizacích poskytujících služby – a jak ukazují příklady z některých měst ve Spojených státech, i v činnostech městských úřadů a magistrátů. I v administrativních činnostech je možno použít pět principů štíhlého managementu a 7 + 1 druhů plýtvání, o nichž jsem psal v minulých dvou číslech. Kancelářské prostředí má oproti výrobě svá specifi ka a těm se budu věnovat v tomto článku.

Jde především o boj proti plýtvání

V managementu mnoha podniků představuje slovo „lean“ již mnoho let každodenní praxi. Je jedno, zda se jedná o lean management nebo lean production (štíhlou výrobu), lean construction (štíhlou konstrukci) nebo lean údržbu – tento pojem se stává součástí každého oboru i u nás. Kritici o něm často hovoří jízlivě, jako o výrazu pro falešnou štíhlost. Ti, kteří tento termín opravdu znají, jej zpravidla nepřekládají jako „štíhlý“, což anglické slovo lean v úzkém smyslu znamená. Jde o víc než pouhou „štíhlost“. „Leanem“ rozumějme „dosahování hodnot bez plýtvání“ – a to je základní myšlenka manažerské fi lozofi e s poměrně dlouhým úspěšným příběhem.

V průmyslu patří „leanovské“ metody k nástrojům, které se v dnešní době používají. V procesech, v obchodě, ve službách a při správních činnostech je „štíhlé myšlení“ stále hodně zanedbáváno. V průmyslové výrobě je to na denním pořádku. Vyhledávají se všechny možné formy plýtvání časem i zdroji, měří se a pečlivě zaznamenávají. Proto jsou zde dostatečně známé negativní důsledky vysokých skladových zásob, dlouhé průběžné doby procesu a chyby v plánování výroby. Na celém světě můžeme sledovat, jak progresivní podniky testují a optimalizují nová zařízení a procesy, které zajišťují přesné dodávky všech dílů bez prostojů a bez plýtvání materiálem.

Na druhé straně to často vypadá jinak v takzvaných nepřímých procesech podnikových oblastí spojených s obchodem a administrativou. Proč by se ale nedaly administrativní procesy standardizovat, plánovat a optimalizivat podobným způsobem jako procesy ve výrobě?

10 bodů pro optimalizaci procesu

  1. Vytvářet hodnotu bez plýtvání
  2. Redukovat a defi novat rozhraní operací
  3. Minimalizovat dotazování a vícepráce
  4. Odstranit „úzká hrdla“
  5. Zkrátit „povolovací smyčky“ (tzn. zrušit například zbytečné schvalovací podpisy)
  6. Určit potřebu informací
  7. Identifi kovat neuralgické body v průběhu procesu
  8. Umožnit paralelní zpracování
  9. Vytvářet procesy řízené potřebou
  10. Zdokonalovat klíčové výkonové procesy

Administrace = informace

Někdo by mohl namítnout, že procesy ve službách nebo v administrativě fungují úplně jinak. Jak by se tu tedy dal lean management využít? Ve skutečnosti existují rozdíly mezi procesy ve výrobě a nevýrobními útvary podniků. Přirozeně. Produkt administrativy se jmenuje informace a to způsobuje těžkosti, protože informace jsou komplikovaným produktem. Nejsou vidět, nejsou měřitelné, těžko se defi nují a mají různou hodnotu. Při předávání informací se neustále potýkáme s kvalitativním problémem: každý účastník rozumí pouze tomu, čemu rozumět může a chce, často také věří pouze tomu, co je pro něj srozumitelné a uvěřitelné z toho, co mu někdo sděluje, a on sám zprostředkovává dále pouze to, co považuje za důležité a chce předat dále.

Kdo má tedy co do činění s produktem v podobě informace, musí se postarat o to, aby tato informace byla srozumitelná, přenositelná a přesně defi novaná. Zároveň ale může optimalizovat procesy související s tímto produktem podobně jako mnoho ostatních procesů a odstranit plýtvání, která se v těchto procesech objevují. Přitom se dá řada úspěšných receptů z výroby zavést i v administrativních oborech. Zpraco vatelský průmysl využívá například dodávky just-in-time, aby se jeho produkty dostaly bez závad v krátkém čase k zákazníkům. V mnoha kancelářích máme bohužel k těmto principům zatím daleko: podklady k případu přijdou, začnou se zpracovávat, a pokud nějaká informace chybí, je potřeba zavolat.

Někdo z kolegů už bude informaci mít. Z toho důvodu bohužel trpí produktivita práce, která bývá v administrativě většinou nižší než ve výrobě. S tím souvisejí problémy s kvalitou. V takových případech mají lidé tendenci ukazovat na své kolegy, kteří nesplnili svůj úkol, na kterém byl zase závislý jejich úkol. Lidé rádi přehlížejí, že ti druzí nemohli udělat více, protože dostali na stůl špatné informace a ještě k tomu pozdě, případně že instrukce k danému úkolu nestačily pro jeho splnění. Bývá to spíše výjimkou, že se někdo v kancelářích zajímá o to, proč to hapruje s produktivitou, kvalitou nebo výkonností.

Může se vyskytnout námitka, že existuje problém s měřitelností produktivity v podnikové správě, ve službách a nepřímých podnikových odděleních, protože nic neprodukují. Není to pravda. Také procesy v těchto útvarech jsou velmi dobře měřitelné a dají se takzvaně industrializovat, pokud se na ně budeme procesním způsobem také dívat. I obchodní procesy jsou ve skutečnosti řadou činností a jsou srovnatelné s montážními procesy ve výrobě. Rozdíl je pouze v objektech: v obchodních procesech nevzniká žádná hmatatelná kvalita, ale jde právě jen o informace a jejich předávání. Informace (číslo nebo hodnota) představují jeden díl, podobně jako u montážních procesů, a jejich provedení (formulář nebo graf) představuje druhý díl, s nímž se spojuje.

Ke zpracování dochází na speciálních „montážních stanovištích“, a to v kancelářích, mezi nimiž existují rozhraní podobně jako ve výrobním provozu mezi konečnou montáží a lakovnou. A právě o procesy jde u lean administrativy. Pomocí nástrojů pro zlepšování procesů, které jsou běžné v průmyslu, můžeme zlepšit parametry produktivity, kvality a výkonu i v kancelářích. Výhodou lean admi nistrativy je dosažení všech těchto zlepšení v kratší době oproti běžným kancelářským postupům. Pracovníci v administrativě musí mít na zřeteli čtyři nejdůležitější konkurenční faktory.

Jejich výkony musí

  • být kdykoliv k dispozici (disponibilita),
  • pracovat bez chyb (kvalita),
  • odpovídat aktuálním požadavkům (individualita),
  • být co nejlevnější (náklady).

Podniky, které mají tyto konkurenční faktory zvládnuty, žijí „business on demand“ (= podnik na požádání či na základě poptávky). Existuje řada příkladů, jak dobře, rozmanitě, rychle a také efektivně je možno vyrábět. Pro procesy ve službách nebo v podnikové správě je ale tento přístup něčím cizím, o čemž nikdo nechce slyšet. Přitom se dají uvedené čtyři faktory lehce přenést i do kanceláří. Například: Průběžná doba procesu se zkrátí, když se disponibilita výkonu zvýší automaticky tím, že se zredukují rozhraní mezi procesními kroky, odstraní se úzká místa a zkrátí se množství kroků v procesu.

zpět na začátek

Jiná realita v kancelářích

„Kancelářským materiálem“ jsou informace. Jsou neviditelné a nehmotné, a z toho důvodu potřebují vždy nějaké médium, aby se zviditelnily: papírové nebo elektronické formuláře, dopisy, e-maily, kalkulace atd. Zatímco ve výrobě můžeme tok mate riálu celkem snadno sledovat, informace nemůžeme často sledovat obyčejným pozorováním. Z toho důvodu musíme využívat jiné analytické, vizuální a řídicí nástroje než ve výrobě. Podle mých zkušeností nejsou zpravidla procesy probíhající v kancelářích tak dobře popsány jako procesy ve výrobě. I když má mnoho podniků různé příručky kvality a systémy směrnic, které stanovují postupy na stovkách stran, velmi často při auditech narážíme na rozpory mezi tím, co je popsáno, a realitou.

Vytváření pracovních pozic a plnění úkolů spadá v administrativě často do kompetence jednotlivých pracovišť a jejich vedoucích. Každý si dělá analýzu po svém bez jednotného přístupu celé organizace. O sjednocující standardy se zpravidla snaží informatici, aby mohli vytvořit systém. I zde existují vedle sebe mnohá individuální řešení.

Mnohotvárnost úkolů v administrativních oborech představuje většinou procesy různých služeb s rozdílnou komplexitou a náročností na znalosti. Přitom se často nikdo nestará, zda je dotyčný pracovník přetížený nebo nevytížený či zda jsou smysluplně využívány zdroje, které jsou k dispozici. Doba plnění úkolů má velkou variabilitu, přičemž někdy stačí na podpis jen deset sekund a jindy se tráví mnoho hodin při komplexním řešení úkolů.

To pak ústí do „typických“ problémů kancelářských a servisních oddělení:

  • časté dotazování na předcházející pracoviště (myšleno na interního dodavatele);
  • problémy s kvalitou;
  • nejasné kompetence;
  • vícepráce;
  • doba čekání a doba, kdy je něco odloženo;
  • úzká místa v procesu, která něco nepropouštějí plynule dál; nedostatečně specifikovaný termínový plán.

Lean managementem v administrativě můžeme tyto problémy identifi kovat a zavést řešení. Zkušenost ukazuje, že nasazení lean managementu v administrativě nemusí být účinné jen u opakujících se procesů, ale i tam, kde se provádějí individuální služby zákazníkům. Cílem je vždy vyvinutí dobře strukturovaných procesů, které zajistí vysokou efektivitu a stabilitu podnikových činností. Je úplně jedno, zda jsou služby přímo pro vnějšího zákazníka nebo jde „jen“ o interní výkony – v obou případech se dají pomocí lean managementu efektivněji řídit obchodní, administrativní i správní aktivity.

7 + 1 druhů plýtvání v administrativě

Podobně jako ve výrobě můžeme i v administrativních, obchodních a servisních procesech identifi kovat způsoby plýtvání.

1. Nadprodukce

V administrativních procesech může nadprodukce představovat činnosti, při nichž se tiskne větší množství papírů, než je nutné. Může jít o sběr údajů, které ve skutečnosti nikdo nepotřebuje. Někde se zpracovávají hlášení, která nikdo nečte, a podobně. Každá z těchto činností prodlužuje průběžnou dobu procesu. Konečný zákazník bude nespokojený.

2. Doprava

V administrativním procesu může doprava znamenat velký počet stanovišť, přes která se pohybuje informace v papírové podobě anebo potřeba několika schvalovacích míst, přes něž musí příslušný dokument projít. Může jít také o fyzickou přepravu dokumentů na větší vzdálenost anebo cestování člověka na poradu do vzdáleného místa, zatímco by se jí mohl účastnit prostřednictvím telekonference nebo videokonference.

3. Nadměrné zásoby

U administrativních procesů mohou nadměrné zásoby představovat například přeplněné přihrádky na dokumenty, velké množství e-mailů čekajících na vyřízení, velká rozpracovanost různých formulářů a hlášení. I zde je výsledkem prodlužování průběžné doby procesu.

4. Nadbytečné zpracování

V administrativních procesech může jít o data, která opakovaně vstupují do procesu, vytváření dodatečných kopií pro rozesílání nadbytečných dokumentů, vytváření zbytečných dokumentů a evidence, zbytečné rozšiřování detailů ve formulářích, hlášeních a rozpočtech. Nadbytečné zpracování je také často spojeno s přepracováváním dokumentů nebo jiných pracovních výstupů na základě dřívějších nedostatečných nebo chybných informací. Zvláštní kategorií jsou také upřesňující telefonáty zadavatelům nebo kolegům, které musí zaměstnanci provádět, aby mohli dělat svou práci dobře.

5. Čekání

I v administrativních procesech dochází k prostojům, zdržování informací a dokumentů, čekání na informace od zákazníků nebo dodavatelů. Prodlevy mohou být při pomalém fungování informačního systému, jeho nefunkčnost či oddalování schvalování a nedochvilnost.

6. Zbytečné pohyby

V kancelářském prostředí jde především o neustálé chození tam a zpátky (ke knihovně, ke kopírce, k tiskárně atd.) a hledání dokumentů uložených někde v pořadačích. Případně může jít i o hledání lidí.

7. Defekty

Defekty v administrativních procesech jsou často chyby a omyly v dokumentech, které je potřeba následně opravit nebo doplnit.

8. Nevyužívání zaměstnanců, jejich názorů a myšlenek

K tomuto druhu plýtvání dochází ve výrobě i v administrativě podobným způsobem. Aby byly programy štíhlého managementu úspěšné, musí zapojit zaměstnance ze všech úrovní organizace. Každý musí přicházet se zlepšovacími nápady a zapojovat se do zavádění zlepšení.

zpět na začátek

Jak se postupuje při zavádění štíhlé administrativy

Obecně má zavádění štíhlého managementu v administrativních činnostech dvě základní fáze:

  • 1. krok = analýza procesů, které v organizaci probíhají
  • 2. krok = optimalizace postupů, aby se odstranilo plýtvání

V rámci onoho prvního kroku bychom měli začít vícestupňovou organizační analýzou.

Měli bychom si položit základní otázky analýzy:

  • Které procesy je možné a vhodné zlepšovat?
  • Jak často tyto procesy probíhají?
  • Jak probíhají tyto procesy v detailu?
  • Jak dlouho trvají jednotlivé činnosti v těchto procesech?
  • Kolik stojí tyto procesy?

Podobně jako při zlepšovacích událostech ve výrobě probíhají jednotlivé části organizační analýzy na workshopech za účasti nejen členů vedení, ale i řadových zaměstnanců. Pokud se podaří zaměstnance získat pro zapojení do „leanovských“ aktivit, dokážou identifi kovat řadu forem plýtvání, o nichž nemají vedoucí pracovníci ani představu. Prvním úspěchem pak bude katalog opatření, která jsou realizovatelná v krátké době, a první ekonomické výsledky se mohou pro organizaci dostavit i v období několika týdnů.

V dalších krocích analýzy, kdy půjdete více do detailu, se můžete k organizační analýze vracet. Pro stanovování cílů zlepšovatelského projektu nám mohou opět posloužit faktory:

  • Dostupnost
  • Kvalita
  • Personál
  • Náklady

Co přináší štíhlá administrativa

Jako manažeři si možná představujete náročnost tohoto programu na vaši organizaci. Pravděpodobně si kladete otázku, co byste z toho měli, kdybyste se pustili do tohoto projektu. Užitek přichází v úvahu v následujících bodech:

  • Úspora nákladů
  • Redukce komplexnosti
  • Zvýšení transparence
  • Zlepšení možnosti objektivně kalkulovat
  • Zvýšení schopnosti plánovat
  • Zvýšení spokojenosti zákazníků
  • Zvýšení kvality výkonů
  • Lepší motivace zaměstnanců

Trvalé zavádění změn zaměřených na zlepšování » Znovu připomínám, že zavádění štíhlého managementu nemá být spojováno s propouštěním lidí, ale se zvyšováním efektivnosti při využití počtu zaměstnanců, které máte. Pokud by mělo být výsledkem zlepšovacích projektů jakékoliv ohrožení zaměstnanců, už od nich v budoucnu žádné dobré nápady nezískáte.

Příklad z praxe

Štíhlé město v USA

Na příkladu města Grand Rapids (200 000 obyvatel) ve státě Michigan v USA si můžeme ukázat možnosti lean managementu ve státní správě. Město je závislé na daních vybraných od podniků a občanů. Když hospodářství zaznamenalo na začátku tohoto století pokles, projevilo se to i na příjmech města a to muselo propustit 282 zaměstnanců. Dnes zaměstnává 1700 lidí. Lean projekty měly zajistit to, že se snižování počtu pracovníků neprojeví na výkonnosti a službách úřadu a dalších složek města. Důležitým úkolem zavádění „leanu“ bylo přesvědčit všechny zaměstnance na úřadě o tom, že nejde o přípravu dalšího snižování počtu lidí.

Vedení města je ujistilo o tom, že budou-li uplatňovány principy lean managementu v jejich odděleních, uvidí především to, že odstranění různých způsobů plýtvání a optimalizace procesů jim může pomoci při zajišťování kvality služeb v kratším čase a s nižšími náklady a bez frustrací. Pro koordinování lean aktivit byl ustaven tým pod vedením zástupce manažera úřadu, jehož členy byli vedoucí oddělení a další zaměstnanci. Po školení o lean managementu mohla skupina sama vést workshopy zaměřené na analýzu procesů. Důležité bylo jasné stanovení úkolů. Následně tým vybral procesy, které by měly být optimalizovány, a identifi koval manažery zodpovědné za tyto procesy.

V dalším kroku vymezil tým hranice procesů – začátek a konec jejich hodnotového toku stejně jako ukazatele a cíle, kterých má být dosaženo. Lean tým pořádal třídenní zlepšovatelské workshopy se zaměstnanci a výstupy byly předkládány ke schválení rozhodovací komisi a následně zaváděny v období tří až šesti měsíců. Například hlavní cíl v oblasti požární ochrany byl zvýšit počet budov odpovídajících požadavkům požární ochrany a snížit tak počet požárů. K tomu vyvinul inspekční tým kontrolní seznam a formulář pro provádění inspekcí.

Majitelé domů jsou informováni o požadavcích a mohou případné prohřešky odstranit ještě před samotnou inspekcí. Kromě toho jsou odpuštěny inspekční poplatky, když budovy odpovídají při první inspekci požadavkům vyhlášky. Tím se významně snížily náklady na dodatečné inspekce. Dříve chodili inspektoři pokaždé inspekci do kanceláře, aby zdokumentovali výsledky a odeslali zprávu o nedostatcích, nyní jako první vystaví zápis o nedostatcích na místě. Celkově se zkrátila průběžná doba procesu z 10,3 hodiny na událost na v průměru 4,5 hodiny. Tím se mohl zdvojnásobit počet inspekcí za rok.

Převzato z časopisu KOMORA.cz, vydávaném Hospodářskou komorou České republiky. Autor: Vladimír Hřebíček, senior konzultant SC&C Partner.

zpět na začátek

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek