Lean management ve výrobě

7. 4. 2010 | Zdroj: Hospodářská komora ČR (HK ČR)

Představte si, že máte v provozu výrobní linku, která má podle dokumentace od výrobce vyrábět 500 kusů za minutu, ale u vás jste schopni vyrábět jen 220 kusů. Kdykoliv se pokusíte rychlost zvýšit, projeví se to větší zmetkovitostí nebo nějakou poruchou stroje. To je příležitost pro zlepšovací projekt v oblasti lean managementu.

V jiném případě můžete mít stroje, na kterých se střídá výroba různých výrobků, ale přestavba mezi jednotlivými druhy trvá neúměrně dlouho, tak raději plánovači plánují větší série, aby se vyrábělo déle a „efektivněji“ – i když zůstává část produkce dlouho ve skladu. I to je šance pro uplatnění lean managementu. Podobně se snažíte využít v maximální míře kapacitu strojů, i když další stroje v procesu nestačí zpracovávat vyrobené dávky polotovarů a na některých místech se vytvářejí komíny palet čekající i několik dnů na další zpracování. V rozpracovaném materiálu vám tak leží statisíce korun nebo eur. I to může být případ pro štíhlý management ve vaší výrobě. V minulém čísle jsem se pokusil vysvětlit základní myšlenky štíhlého managementu a štíhlého myšlení.

Šlo především o pět principů:

  1. Stanovení toho, co vytváří hodnotu z pohledu zákazníka
  2. Identifikace toku hodnoty
  3. Vytvoření plynulých a nepřerušovaných procesů
  4. Vytvoření systémů řízených potřebou (tah místo tlaku)
  5. Neustálá snaha o dokonalost

Dalším pilířem je odstraňování 7 + 1 druhů plýtvání, které zpravidla představují defekty, nadprodukce, nadměrné zásoby, zbytečné pohyby, nadbytečné zpracování, doprava, čekání a neefektivní využívání lidí.

Pojďme se nyní podívat, s jakými aktivitami může být spojen štíhlý management ve výrobních podnicích. Je až s podivem, jak některé podniky v českém prostředí bojují s opakujícím se nepořádkem. Stále můžeme najít podniky, kam můžeme vodit hosty, abychom jim ukázali, jak to vypadalo v Československu v sedmdesátých letech. Například v jednom strojírenském podniku mi vysvětlovali, že špony na zemi se válejí, protože jsou strojírenský podnik a jinak to nejde.

Kromě těch špon bylo možné vidět na zemi i olejové skvrny, různě poházený materiál a nářadí kolem zaprášených nebo jinak umazaných strojů. Zatímco v sousedství stála jiná strojírenská fi rma, kde by se dalo z podlahy jíst, stroje i dělníci vypadali čistě, na pracovišti nebylo nic zbytečného a lidé se nemuseli prodírat mezi naskládanými paletami nebo nemuseli dávat pozor, že uklouznou – a co bylo důležité, že když něco potřebovali, nemuseli to hledat, protože to bylo na svém místě. Proto doporučuji začít aktivity spojené s lean managementem se systémem čistého a přehledného pracoviště, který je celosvětově znám pod zkratkou 5 S.

Co znamená 5 S?

Jde o systém účelného hospodaření na pracovištích, kdy na pracovištích není nic zbytečného, je zde udržován pořádek a čistota, každé nářadí a materiál mají své místo a zpravidla je můžete najít do 30 vteřin.

5 S

  • Separovat
  • Systematizovat
  • Stále čistit
  • Standardizovat
  • Stálost

První S znamená v japonštině „SEIRI“ a abychom dodrželi počáteční písmeno i v češtině, můžeme to překládat jako SEPAROVAT. Je to i první krok procesu zavádění nového systému, kdy se zaměstnanci z daného pracoviště zamyslí nad tím, co ve svém úseku nepotřebují, a vystěhují to nejdříve do vymezeného prostoru s názvem „karanténa“ a zhruba po týdnu se rozhodne o tom, co se občas bude potřebovat a kde by to mělo být a co se už potřebovat nebude a může se vyhodit nebo prodat.

V tomto kroku začínají pracovníci dělat prvotní úklid svého pracoviště a uvědomují si potřebné změny, aby se jim lépe pracovalo. Připomínám, že důležité je v této aktivitě využívat zapojení a nápady samotných dělníků – má to i motivační efekt, protože se tito lidé se svým pracovištěm i s kolegy lépe sžívají. V případech, kdy přicházejí podobné úkoly jako diktát shora, to nefunguje tak dobře. Účinným nástrojem bývají i fotografi e – nejdříve se pracoviště vyfotí před započetím akce a postupně se ze stejných míst fotí po provedených změnách v jednotlivých fázích 5S.

Místní lidé i hosté pak mohou vidět na nástěnkách efektivitu změn. I když se dá tento první krok zvládnout na některých pracovištích během několika dnů, setkal jsem se s jedním japonským podnikem na Moravě, kde si na to vyčlenili celý rok, aby si lidé na separování důkladně zvykli.

Druhé S je v japonštině „SEITON“ a v češtině můžeme použít termín SYSTEMATIZOVAT. V tomto kroku se snaží zaměstnanci navrhnout novou podobu svého pracoviště. Každý nástroj a každý materiál dostane své místo. Na podlahách, stěnách, panelech i strojích se barevně vyznačí, co kam patří, a pracovníci, když něco potřebují, jdou najisto. Na všech šuplících je napsáno, co je uvnitř, regály a skříně jsou také účelně označeny po policích a sektorech. Pokud věc na místě není, je možné už dálky vidět obrys nástroje, který chybí. Nářadí dostane identifi kační kódy, takže když se kdekoliv v podniku najde kladivo nebo kleště, dá se podle kódu poznat, kam patří. Zaměstnanci si pak pečlivěji hlídají svěřené prostředky, protože jakákoliv vizuální kontrola odhalí nedostatek.

Třetí S představuje slovo „SEISO“ – v češtině pak STÁLE ČISTIT. V této fázi se vytvoří pravidla pro systematický úklid a čištění pracoviště. Je to důležitý prvek nejen pro estetickou stránku pracoviště, ale i pro pravidelné odhalování drobných závad a nedostatků, které by mohly ovlivňovat kvalitu, poruchovost stroje nebo způsobovat krátkodobé prostoje a podobně.

Čtvrté S je v japonštině „SEIKETSU“ a v češtině STANDARDIZOVAT. Zde jde o to zaznamenat pro předcházející tři kroky taková pravidla, aby je nemohli pracovníci snadno porušovat. Kromě vytvoření kontrolních seznamů, pracovních pokynů a směrnic je důležité lidi vhodně zaškolit. Ke standardizaci patří i stabilní vizuální management, což je systém značek, informačních nápisů a barevných čar na podlahách a zdech. I toto značení umožňuje lidem dělat věci správně a na druhé straně umožňuje ihned poznat, že něco není v pořádku.

Páté S – „SHITSUKE“ můžeme překládat jako SEBEDISCIPLÍNU nebo STÁLOST. Vy, kteří vedete v práci lidi, si určitě uvědomujete, že nebývá tak velký problém něco zavést jako to potom udržet. To může být i problém systému 5S, o kterém zde hovořím. Proto si musí manažeři dávat pozor, aby se nastolená pravidla „nezačala po čase ztrácet“ a lidé je nepřestali používat. Vyžaduje to systematickou informační kampaň, pravidelné zdokonalování zavedeného systému, pravidelné audity systému 5S, aby se tento systém dostal lidem do jejich způsobu myšlení a nesnažili se ho porušovat.

I když je důležité, aby se systém 5S podporoval shora, vzpomínám si na rozhovor s jedním třicetiletým mistrem v jednom podniku v západních Čechách, který se mi svěřil, že začal tuto aktivitu se svými lidmi sám, protože ho štvalo neustálé hledání nářadí a materiálu. Zdržovalo to samotnou výrobu a právě systém 5S jim nejen usnadnil práci, ale projevil se i v hospodářských výsledcích. Uvádím to proto, abychom si uvědomili, že i lidé v dílně mohou vnímat nepořádek kolem sebe jako něco, co nemá být a brání jim nejen v dobrém pocitu, ale i v tom, aby dělali dobře svoji práci.

Obrázek: Tok částí

Systém tahu ve výrobě

Dalším z principů lean managementu, o který stojí za to usilovat ve výrobě, je zavádění systému tahu. Systém tahu je opakem tlaku, který nastává, když jsou v procesu stroje s různou kapacitou a před některými pracovišti se hromadí zásoby, protože kapacita předcházejícího místa byla větší než kapacita toho následujícího, a vyrobené množství tak tlačí na takzvané úzké místo, které se nachází před ním.

Systém tahu je založen na myšlence, že by se měla spouštět výroba na zařízení teprve ve chvíli, kdy máme informaci z následujícího pracoviště o volné kapacitě pro výrobu. Snahou v procesech řízených tahem bývá rozdělit pracovní operace časově tak, aby byly rovnoměrné a nikde se nehromadily rozpracované kusy ve větší míře, než je vypočítaná optimální dávka. Vzniká tak plynulý tok ve výrobním procesu. V praxi mívá systém tahu často podobu, které se říká KANBAN. Kanban znamená v japonštině kartičku. Ve výrobě to pak znamená, že od následujících pracovních operací přicházejí kartičky, které jsou zároveň pokynem pro spuštění výroby na dané pracovní operaci.

Výroba i logistika jsou tak vlastně taženy od poslední operace a nikde nevznikají mezi pracovišti mezisklady. Často mívá KANBAN podobu označených přepravek na zpracovávané díly a mezi každou operací koluje jen takové množství těchto přepravek, které umožňuje plynulost výroby (někdy stačí třeba i dvě nebo tři). Odebere-li dělník z jedné takovéto přepravky všechen materiál, posouvá přepravku na regálu do místa, kde ji odebere buď dělník z předcházející operace, nebo pracovník podnikové logistiky, a přepravka se může znovu naplňovat.

„Štíhlé“ výrobní buňky

Problémem řady podniků stále bývá buď uspořádání dílen podle strojů, takže bývají v jedné hale třeba lisy, v druhé soustruhy, ve třetí vrtačky... Ve fi rmách, které existují už desítky let, pak docházelo i k tomu, že se dílny stavěly podle volného místa, takže průběžná doba procesu se pak prodlužuje o přepravu polotovarů mezi jednotlivými pracovišti a reálně může jít v rámci jednoho podniku i o několik kilometrů. Štíhlý management ve výrobě se snaží měnit rozestavení strojů tak, aby materiál putoval co nejkratší cestou, takže nové provozy už bývají navrhovány způsobem, že stroje provádějící jednotlivé operace v procesu jsou řazeny za sebou.

Jsou provozy, v nichž nemají problém změnit rozmístění strojů podle aktuálních zakázek, takže například během noci stroje přestěhují a nový výrobek má připravenu optimální cestu pro tok materiálu přes jednotlivé operace na strojích. „Štíhlá“ výrobní buňka je pak další myšlenkou spojovanou se štíhlým managementem. Výrobní zařízení je zde rozmístěno do tvaru písmene U nebo L nebo může mít tvar přímky. Blízkost uspořádání pracovišť v buňce je výhodná pro pohyb lidí v takovémto pracovním prostoru i pro pohyb materiálu, a navíc to zlepšuje komunikaci mezi jednotlivými operátory, protože mají k sobě fyzicky blíže.

Na obrázku je uveden příklad buňky ve tvaru U a čáry ukazují cesty, po nichž se pohybují dva lidé, kteří zde pracují. V případě, že se třeba poptávka sníží na polovinu, buňku můžeme obsadit jen jednou osobou. V případě, že poptávka vzroste na dvojnásobek, mohou v buňce pracovat čtyři lidé. Důležité je, aby tito pracovníci byli univerzální a uměli dělat několik nebo všechny potřebné operace. Pracovní kompetence pro více pracovních činností, takzvaná vícefunkčnost, bývá u dělníků v podnicích se štíhlou výrobou důležitým faktorem, který umožňuje jejich optimální využívání.

Čtyři kroky rychlého nastavení

Obdivovali jste někdy při televizním přenosu z formule 1, jak rychle dokážou mechanici vyměnit kola a doplnit nádrž?

Podobná situace, vyžadující rychlé změny, bývá v podnicích na linkách vyrábějících různý sortiment výrobků. Trvá-li přestavba stroje a jeho seřízení mezi dvěma druhy výrobkových sérií příliš dlouho, je to citelná ztráta snižující produktivitu a hospodářské výnosy. Praxe ukazuje, že tam, kde dokážou rychleji změnit nastavení stroje, mají konkurenční výhodu. Dokážou-li provádět změny dostatečně rychle, mohou častěji měnit druh výrobku a lépe vyhovět zákazníkům.

V Toyotě vyvinuli již v šedesátých letech metodu SMED (Single Minute Exchange of Die), která umožňuje racionální zkracování doby přestavby zařízení. Pamatuji si, že když využili tuto metodu před patnácti lety v Barumu Continental v Otrokovicích, podařilo se jim zkrátit v některých případech přestavbu lisů na pneumatiky z osmi hodin na 20 minut. To je už slušná úspora, nemyslíte? Když si uvědomíme, kolik výrobků se dá v ušetřené době vyrobit, bývá ekonomický efekt hodně dobrý.

Dalšími výhodami rychlých přestaveb mohou být:

  • Snížení rizika odpadu a přepracování
  • Snížení investic do zásob
  • Schopnost zavést rychleji zlepšení jakosti
  • Schopnost změnit plán častěji, než je obvyklé, aby bylo možné splnit měnící se požadavky zákazníků
  • Schopnost zavést rychleji změny designu výrobku
  • Zvýšení dostupné plochy podlahy

Metoda spočívá ve čtyřech krocích

  1. Zdokumentování toho, jak probíhá změna nastavení v současných podmínkách. V tomto kroku pozorujeme zkušené seřizovače při změně nastavení stroje. Zaznamenáváme činnosti, které dělají, měříme časy jednotlivých činností, evidujeme druhy používaných ručních nástrojů, zakreslujeme do grafů, jaké dělají pohyby kolem stroje a podobně. Užitečným nástrojem pro záznam je samozřejmě videokamera, která nám umožní vracet se k jednotlivým činnostem i později a analyzovat je. Tento krok nám umožní nalézat příležitosti pro zlepšování. Důležité je rozdělit sledované činnosti na takzvané interní a externí. Interní je činnost, která musí být provedena v době, kdy je přístroj vypnut. Jde například o výměnu nástrojů či příslušenství stroje. Externí je činnost, kterou je možné provést v době, kdy zařízení vyrábí. Může jít o opravy nástrojů, přípravné operace, předehřívání komponentů na výrobní teplotu a podobně.
  2. Přeměna interního na externí nastavení. V tomto kroku hledáme příležitosti pro konvertování jakékoliv činnosti interního nastavení na události externího nastavení pomocí technicky vypracovaných metod. Důležité je projít všechny interní činnosti a položit si otázku: „Musí tato činnost skutečně probíhat v době, kdy je stroj zastaven?“ Když se vrátím k výše uvedenému příkladu z Barumu Continental, tehdy převedli předehřívání lisovacích segmentů z interní operace na externí. Dříve se stroj zastavil, demontovaly se lisovací segmenty, namontovaly se nové lisovací segmenty a poté se začaly zahřívat na provozní teplotu. Po provedené změně postupu lis mohl vyrábět a v určitou dobu před plánovanou přestavbou stroje se začaly předehřívat nové lisovací segmenty pro příští výrobek. Jakmile se dokončila původní série, stačilo po zastavení stroje demontovat původní segmenty a namontovat nové předehřáté.
  3. Zefektivnění interních událostí. V případě, že provádíme činnosti na vypnutém stroji, můžeme snížit potřebu množství nářadí například použitím univerzálnějších ručních nástrojů nebo použitím jiných spojovacích prvků. Spojovací prvky jako šrouby a matice můžeme nahradit rychloupínacími/uvolňovacími zařízeními. Tak je to řešeno třeba v již zmiňované formuli 1.
  4. Odstranění dodatečných interních činností při seřizování stroje. Jde zejména o odstranění dodatečných nastavení a zkušebních chodů převedením intuice a odhadu na fakta a zpřesnění prováděného nastavení. Seřizovači mnohdy změní nastavení stroje a pak ještě desítky minut seřizují chod, aby stroj opouštěly kvalitní výrobky. Odstraněním rozumějme odstranění – nikoliv omezení času potřebného k provedení dodatečných nastavení.

Prostor, který máme v tomto časopise pro štíhlý management, je omezen a metody, které jsem se snažil ve svém článku představit, jsou jen zlomek z několika desítek, s nimiž se můžete v rámci lean managementu ve výrobě setkat. Co považuji za důležité připomenout na závěr, je angažovanost lidí. Bez ní nemůže lean management dlouhodobě existovat. Připomínám, že není možné lidem štíhlý přístup nařídit, ale výhodou bude, když je zaujme a oni se v něm budou cítit důležití, protože se budou moci seberealizovat. Může to být nový program, který změní pozitivně atmosféru i ve vašem podniku. V příštím čísle si ukážeme, že příležitosti pro štíhlé myšlení a odstraňování plýtvání jsou nejen ve výrobě, ale i v administrativních a obchodních činnostech podniků i v oblasti služeb, které poskytujete svým zákazníkům. «

Převzato z časopisu KOMORA.cz, vydávaném Hospodářskou komorou České republiky. Autor: Vladimír Hřebíček, senior konzultant SC&C Partner.

zpět na začátek

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek