Management střední firmy - příklady z praxe a doporučení pro podnikatele

22. 3. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Stanovení mise, vize a strategie ve střední firmě je nezbytným předpokladem jejího úspěšného řízení. Článek se věnuje zejména otázkám spojeným s dalším růstem středně velké společnosti - vytváření funkcí a organizační struktury, podnikovým procesům i jejich případnému outsourcingu, vnitřní komunikaci, řízení kvality, vytváření inovací apod.

Řízení střední firmy a stanovení mise, vize a strategie ve střední firmě

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Řízení střední firmy má obdobně jako u malé firmy svá specifika. Firma má již více zaměstnanců i vedoucích pracovníků, kteří již nedělají „vše“, ale více se specializují na jednotlivé podnikatelské činnosti. Vedle operativního řízení se klade stále větší důraz i na řízení strategické. Obvykle již existuje alespoň základní řídicí dokumentace.

I ve středních firmách však stejně jako u malých není obvykle v praxi vše dokonalé. Často jde například o prioritu výroby před ostatními činnostmi. Firmy nemají stanovenou vizi ani podrobnou strategii. Podnikatelé mají mezery v manažerském vzdělání, role mezi vedoucími pracovníky jsou nedostatečně vymezené a organizace firmy je tak postavena na osobnostech, nikoli na funkcích. Firmy také nedostatečně využívají řízení procesů a informačních systémů, lidé nebývají motivovaní nebo bývají motivováni nevhodně.

Podívejme se nyní opět podrobněji na to, jak se v praxi podnikatelé, často ředitelé či majitelé firem, s těmito jednotlivými oblastmi řízení vypořádávají a uveďme si i příklady firem a podnikatelů, kteří obdobné manažerské situace řešili.

Stanovení mise, vize a strategie ve střední firmě

Ani střední firma nemůže dlouhodobě úspěšně fungovat bez stanovené mise a vize. V misi je dobré popsat, co organizace dělá a v jakém oboru. Jinými slovy, proč existuje. Protože každý člověk potřebuje misi i ke svému životu, může vhodně stanovená mise, s kterou se zaměstnanci ztotožní, vést k jejich větší spokojenosti na pracovišti.

Vize by naopak měla vyjadřovat, čím chce firma být. Klíčem ke stanovení dobré vize je, aby učinila všechny pracovníky ve firmě hrdými, že jsou součástí něčeho opravdu velkého a důležitého. Může mít délku několika slov i stran, obvykle je však lepší stanovit vizi kratší, protože se lidem bude lépe pamatovat.

Příklad:

Firma střední velikosti poskytující ve velkém odborné kurzy a semináře pro firmy i veřejnost revitalizovala svou misi. Po zvážení svých budoucích záměrů ji definovala takto: „Vytvářet inspirativní prostředí pro vzdělávání v různých oborech a oblastech s cílem maximalizovat potenciál každého studenta a dobře ho vybavit do dalšího studijního, pracovního i soukromého života.“

Vedle stanovení mise a vize zapomínají střední firmy často i na strategický rámec svého podnikání. Přitom strategické řízení je velmi důležitou součástí podnikatelských aktivit. Jeho výchozím bodem je strategické plánování, které by mělo v optimálním případě skončit stanovením konkrétních cílů i cest k jejich dosažení. Samotná příprava strategického plánu však firmě automaticky úspěch nepřinese, pokud je plán špatně implementován nebo je zvolena nesprávná strategie.

Cest, jak stanovit strategii, je více. Mezi nejpoužívanější patří analýza současné situace, určení cílů pro budoucí období a stanovení směrů k jejich dosažení. Cestou může být i to, že si představíme, jak by mohla naše firma v budoucnu ideálně vypadat. Představu pak porovnáme se současnou situací, určíme rozdíly a definujeme hlavní aktivity, které povedou k odstranění těchto rozdílů. Současně určíme zdroje, které k tomu budeme potřebovat.

Strategické plánování umožňuje firmám dosáhnout určité konkurenční výhody před ostatními firmami, stejně jako co nejefektivněji využít omezených interních i externích zdrojů firmy. Managementu firmy poskytuje celkový strategický rámec jejího fungování a současně určí konkrétní směry i pro další oblasti řízení, např. přípravu finanční, marketingové, rozvojové či personální strategie.

Při přípravě strategického plánu se firmy v praxi dopouštějí často chyb:

  • Někdy je například příprava strategického plánu svěřena jen vybranému zaměstnanci nebo dokonce jen externímu konzultantovi. Do strategického plánování by však měl být zapojen celý vrcholový management firmy, případně i zástupci dalších skupin, které jsou pro firmu důležité. Jinak se obvykle stává, že místo reálného, konkrétního a prospěšného strategického plánu vzniká soubor obecných doporučení, který pro firmu v oblasti strategického plánování znamená „odškrtnuto“, ale v zásadě jí nic nepřináší.
  • S tím souvisí i to, že proces přípravy strategického plánu by neměl probíhat za zavřenými dveřmi, ale všechny zainteresované osoby by měly být s jeho přípravou obeznámeny, stejně jako s jeho cíli. Každý by měl také vědět, co se v rámci přípravy plánu od něj očekává, a to nejen ve smyslu co je od nich potřeba zjistit, ale i jakým způsobem budou tyto informace v rámci plánování využity. Všechny zúčastněné osoby by měly cítit, že plán spoluvytváří.
  • Mezi další chyby patří například neuvedení dobře připraveného strategického plánu do praxe. Jedna věc je stanovit potřebu obchodního růstu, druhá věc však je tento požadavek převést do konkrétních úkolů, které mají být provedeny, a realizovat je. Jednotlivé kroky směřující k uvedení strategického plánu do fáze skutečné realizace je přitom dobré řadit podle priorit.

Součástí strategického řízení je i zhodnocení efektivity stanovené strategie a její případné úpravy, například prostřednictvím pravidelného analyzování silných a slabých stránek firmy, stejně jako příležitostí a hrozeb (SWOT analýza).

Příklad:

Středně velká firma poskytující služby služby informačních a komunikačních technologií již několik let úspěšně dodávala velkým organizacím především různá síťová řešení. Přestože firmě rostl obrat a byla zisková, rozhodla se v rámci strategického řízení vypracovat plán dalšího směrování. Po důkladné analýze sebe i svého okolí zjistila, že zatímco trh síťových řešení by měl v příštích letech začít zpomalovat, nárůstu se naopak dočká trh vývoje na zakázku. Díky tomu stačila včas podniknout kroky vedoucí k využití této nové příležitosti na trhu, jejíž výnosy nahradily pozdější poklesy tržeb z oblasti prodeje síťových řešení.

zpět na začátek

Převzato z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek