Typy projektů v podnicích

29. 6. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kromě projektů, jejichž výsledek je realizován pro externí zákazníky můžeme v podniku identifikovat také celou řadu projektů, jejichž výsledek je výsledek je využíván v podniku interně. Typově může jít jak o investiční projekty - tedy ty, které jsou primárně zaměřeny na pořízení nebo zhodnocení majetku - nebo o projekty organizačních změn či restrukturalizace. Za specifický typ projektů lze pak považovat projekty týkající se informačních a komunikačních technologií (ICT).

Převzato z knihy „Management rizik projektů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Přehled typů projektů

V této části se budeme zabývat typy projektů, které se provádějí v podnicích, naše zkušenosti přitom pocházejí převážně z průmyslových podniků. Obdobné typy projektů se vyskytují i v dalších organizacích, rozdíl může být zejména v tom, že některé organizace provádějí převážně interní projekty, u neziskových organizací nemusí prováděné projekty vykazovat zisk. Text zaměřujeme primárně na podniky, pro které je zisk důležitou podmínkou dalšího rozvoje. Přesto je v této kapitole možné najít důležité poznatky k projektům, jejich typům a souvisejícím specifikům i pro nepodnikatelské subjekty, zejména u interních projektů.

Pro podnik jsou rozhodující ty činnosti, které směřují k přímému dosažení hlavního cíle podnikání, tedy zisku. Pro jejich dosažení musí však podnik provádět řadu podpůrných aktivit. Aktivitypodniku můžeme podle vztahu k podniku a okolí rozdělit na:

  • externě zaměřené aktivity, tedy dodávky pro zákazníky, obchodní aktivity pro získání zakázek a servisní činnost,
  • a interní aktivity obsahující přípravu nabídek, výzkum a vývoj, investiční a organizační aktivity.

Kromě toho je možné aktivity rozdělit na:

  • aktivity přinášející zisk,
  • aktivity podpůrné.

Základní členění aktivit podniku je přehledně uvedeno na obrázku „Vztah projektového managementu k aktivitám podniku“. Kromě výše uvedeného členění jsou zde vyznačeny aktivity vhodné a nevhodné pro projektový management.

Mezi aktivity vhodné pro projektový management (řízené jako projekty) patří:

z externích aktivit:

  • dodávka produktu, zahrnující vývoj, nákup, výrobu, zkoušky, uvedení do provozu a předání zákazníkovi;
  • servis ve formě tzv. úplného servisu („full servis“ = úplný servis na smluvním základě zaručující zákazníkovi definovanou provozuschopnost servisovaných produktů za smluvní platbu), charakter projektu má zejména příprava a zavedení úplného servisu;

Vztah projektového managementu k aktivitám podniku

Obr. Vztah projektového managementu k aktivitám podniku

z interních aktivit:

  • projekty výzkumu a vývoje;
  • pořizování investic (nemovitosti, stroje a zařízení, IT);
  • provádění organizačních změn;
  • outsourcing (předávání vybraných aktivit mimo podnik, pokud je možné je tímto způsobem zajistit výhodněji), případně i přebírání externích aktivit do podniku neboli insourcing.

Projekty budeme v dalším textu podle vztahu k podniku a okolí označovat jako:

  • externí projekty: jejich výsledek je realizován pro externí zákazníky,
  • interní projekty: jejich výsledek je využíván interně v podniku.

Z aktivit, které nemají charakter projektu, lze uvést:

z externích aktivit:

  • dodávky opakovaného produktu (na němž není prováděn ani vývoj, ani významné úpravy);
  • dodávky náhradních dílů a běžný servis dodaných produktů;
  • běžná obchodní činnost, jednání se zákazníky;
  • garanční servis, bezprostředně navazující na dodávku produktu, ačkoli je obvykle sledován jako návazná aktivita k projektu (náklady na garanční servis jsou součástí rozpočtu projektu a výsledek garančního servisu je vyhodnocován a využívá se pro konečné hodnocení projektu);

z interních aktivit:

  • příprava nabídek, kde však při větším rozsahu nabídky může být řízena i jako projekt;
  • údržba, nákup mimo projekty.

Rozhodnutí, která aktivita má charakter projektu a kdy je vhodné využít metodik projektového managementu, není vždy jednoznačné a záleží na rozhodnutí podniku. Podle definice projektu („dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku“) je zřejmé, že této definici vyhovují i aktivity menšího rozsahu (dodávka produktu s dílčími změnami, nákup nového produktivnějšího stroje, dílčí reorganizace). Trvalým trendem je postupné rozšiřování projektového managementu na aktivity stále menšího rozsahu a složitosti. Projektový management pro jednodušší aktivity může být nasazen v omezeném rozsahu. Například může být použito řízení pomocí harmonogramu obsahujícího kontrolované milníky s určením jednoznačné zodpovědnosti za dosažení cílů, sledování vynaložených nákladů a základní analýza a řízení kritických rizik. V literatuře je někdy prosazováno i plošné nasazení projektového managementu na všechny neopakované aktivity na podnikové úrovni a jsou zdůrazňovány přínosy tohoto konceptu nazvaného podnikový projektový management.

Hlavním rozdílem mezi externími a interními projekty je různý charakter cíle:

  • U externích projektů je cílem dosáhnout co nejvyšší hrubé marže, tyto projekty jsou zdrojem zisku, prostředků pro další rozvoj podniku a také referencí pro zákazníky.
  • Cílem interních projektů je dosažení konkurenční výhody, zefektivnění činnosti podniku. Měřítkem úspěšnosti projektu je dosažení návratnosti vložených prostředků.

Dalším důležitým rozdílem je to, že externí projekty jsou prováděny na základě závazných smluv a smluvní závazky je nutné plnit, jinak se podnik vystavuje pokutám a náhradám škod. Klíčové je zejména plnění termínů a smluvních parametrů dodávaného produktu a i v případě potíží a problémů je nutné je plnit i za cenu neplánovaných ztrát, neboť plnění kontraktů je často jištěno bankovními garancemi (bondy).

Interní projekty jsou obdobně závazné jen tehdy, pokud se jedná o smluvní dodávku od externího dodavatele, příkladem je dodávka investičního celku na klíč – v tomto případě však jsou z pozice zákazníka smluvní podmínky snáze měnitelné, i když za cenu v některých případech velmi vysokých dodatečných nákladů. Ostatní interní projekty, například investiční projekty řízené podnikem nebo interní projekty pro zlepšení procesů nebo změny v IT, jsou již na dodržení termínu i rozsahu méně citlivé a v případě potíží je možné měnit jejich rozsah i rychlost realizace bez výrazných ztrát, například v případě nečekaných změn, nebo je i pozastavit.

K pojmu externího a interního projektu je třeba ještě vysvětlit, že záleží na pohledu konkrétního subjektu (podniku). Například investiční projekt výstavby nového provozu je pro investující podnik interním projektem, ale pro dodávající podnik projektem externím. Kupující podnik má roli zákazníka a dodávající dodavatele. Ačkoli se oba subjekty podílejí na stejném projektu, je rozsah interního projektu prováděného nakupujícím podnikem širší – kromě vlastní výstavby musí řešit vnitřní organizační změny, změny ve struktuře, kapacitách a řízení výroby, včetně podpory těchto změn v IT, školení zaměstnanců apod. Na druhé straně se však nemusí v takovém detailu věnovat vlastní výstavbě, kde zejména řídí definici zadání, případné změny a kontrolu hlavních milníků.

Jednotlivé typy projektů prováděné v jednom podniku mají mezi sebou významné vazby a i efekt interních projektů se samozřejmě projeví v externích projektech, jež výsledky interních projektů využívají. Na obrázku „Typy projektů a vazby mezi nimi“ jsou znázorněny vazby mezi jednotlivými druhy projektů a jejich vztah k hlavním externím subjektům, tedy zákazníkům, dodavatelům a dalším partnerům.

Tyto vazby mají ze všech interních aktivit v dnešní době konkurenčního prostředí a významu znalostí největší význam u interních projektů vývoje, jejichž výsledkem může být nový výrobek nebo významné technologie podílející se na tomto výrobku z pohledu zajištění jeho funkcí i výrobních technologií. Bez pokračující práce na inovacích a vývoji nových produktů nelze v konkurenčním prostředí obstát. Na základě trvalého kontaktu se zákazníkem, průzkumu chování konkurence a sledování rozvoje příslušných technologií a vědních oborů je nutné zaměřit vývoj takovým směrem, aby v souladu s požadavky a tlakem okolního prostředí bylo možné udržet konkurenční schopnost. Důležité je nastavit strategii vývoje klíčových produktů tak, aby bylo možné kombinovat interní vývoj a vývoj v rámci zakázky a tím lépe využít omezené finanční, ale i lidské zdroje na rozvoj produktu, přičemž provázanost interních vývojových projektů se zakázkami je obvykle velmi silná.

Typy projektů a vazby mezi nimi

Obr. Typy projektů a vazby mezi nimi

Klíčový význam mají také investice do výrobní základny (počínaje výrobou až po zkoušky výrobků a uvádění do provozu), které mají rozsah od jednotlivých zařízení, ale z hlediska projektového managementu zejména při pořízení nových výrobních linek nebo nového výrobního provozu. Do investic patří vybavení pro projekční a konstrukční práce, kde jsou investice směrovány do IT (CAD, výpočty, Product Lifecycle Management apod.). Do oblasti IT spadají i ERP systémy pro řízení podniku a výroby. V dnešním konkurenčním prostředí je podnik nucen průběžně přehodnocovat svoji strategii. Po určitém období se nevyhne dílčí nebo významné restrukturalizaci, zvyšování vnitřní efektivnosti změnami organizace a vnitřních procesů a outsourcingem některých činností. Možný je naopak i insourcing činností, které se například při růstu výroby pro daný podnik ukáží jako strategické a růst objemu jejich potřeb umožní efektivní interní výrobu. Zajištění růstu podniku se dosahuje i nákupem celého podniku, který zajistí například posílení výroby, vývojových kapacit nebo rozšíření produktového portfolia. Nákup celého podniku se může stát alternativou investic do výrobního zařízení ve větším rozsahu. Uvědomit si existující vazby mezi výše uvedenými interními a externími projekty v podniku je klíčové a tato analýza je provedena právě z hlediska využití při analýze a managementu rizik.

Příklad: Organizační uspořádání při řízení více externích a interních projektů

Podnik se zaměřením na vývoj a výrobu parních turbin a dodávky kompletních strojoven pro elektrárny trvale investuje v zájmu udržení konkurenceschopnosti na trhu do výzkumu a vývoje. Výzkum a vývoj je prováděn formou interních vývojových projektů. Hlavním cílem je zvyšovat užitnou hodnotu pro zákazníka, tedy zejména zvyšovat účinnost a spolehlivost dodávaných parních turbin a turbosoustrojí. Interní vývojové projekty jsou zaměřeny například na vývoj nových lopatek, konstrukční změny průtočné části turbiny, zavádění materiálů použitelných při vyšší provozní teplotě a tlaku nebo na dynamické chování turbosoustrojí. Výsledky interních vývojových projektů je nutné mít k dispozici pro konkrétní externí projekty dodávek zákazníkům, aby bylo možné zajistit zvýšenou účinnost turbíny nebo vyšší disponibilitu, jejichž případné nesplnění znamená postih ve formě smluvní pokuty. Na schématu na obrázku „Schéma maticového řízení externích projektů a interních vývojových projektů (PM – projektový manažer externího projektu, PMi – projektový manažer interního projektu, PT – projektový tým nebo člen projektového týmu)“ je uveden příklad organizačního uspořádání podniku se znázorněním dvou externích a dvou interních projektů. Obvykle se s výhodou využívá maticové struktury řízení, kdy jsou projektové týmy vedeny projektovým manažerem a členy týmu jsou pracovníci z funkčních útvarů podniku, kteří jsou v týmu zařazeni, podle charakteru projektu plně nebo částečně. Projekty pro externízákazníky jsou prováděny projektovým týmem s manažerem projektu z divize Realizace a členy týmu z ostatních oddělení podniku, internívývojové projekty jsou vedeny manažerem projektuz oddělení Rozvoj, s členy týmuz tohoto i dalšího oddělení podniku. Projekty jsou provázány tak, že milníky interních projektů jsou obsaženy i v projektech externích a v každém týmu u externích projektů je členem i manažer příslušného interního projektu. Tím se zajistí bezprostřední přenos informací a urychlí řešení problémů. V rámci monitoringu a řízení takto souvisejících projektů je třeba uvedeným vazbám věnovat zvýšenou pozornost i ze strany vyššího managementu, který musí včas reagovat na případné problémy v interních projektech, jež by mohly externí projekty přinášející podniku potřebný zisk ohrozit.

Schéma maticového řízení externích projektů a interních vývojových projektů (PM – projektový manažer externího projektu, PMi – projektový manažer interního projektu, PT – projektový tým nebo člen projektového týmu)

Obr. Schéma maticového řízení externích projektů a interních vývojových projektů (PM – projektový manažer externího projektu, PMi – projektový manažer interního projektu, PT – projektový tým nebo člen projektového týmu)

Na příkladu „Organizační uspořádání při řízení více externích a interních projektů“ je vidět, že pro úspěšné řízení souvisejících interních a externích projektů je nutné i jejich organizační propojení. Interní projekty v tomto případě mohou mít i charakter programu, kde jsou v souladu s definicí programu v části 1.2.1 řízeny koordinovaně a jednotlivé interní projekty jsou zpřesňovány na základě dosažených cílů v projektech ostatních.

Uvedené vazby a interakce mezi projekty prováděnými v podniku a způsob organizace a řízení individuálního projektu i více souvisejících projektů je důležité pro management projektových rizik v podniku správně vnímat. V dalším textu se budeme blíže věnovat specifikům interních a externích projektů.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek