Životní cyklus projektu

31. 5. 2009 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Projekt je časově omezen. Jeho počátkem je volba projektu specifikace problému, který má projekční řešení odstranit a je ukončen rozpuštěním projekčního týmu. Mezi těmito dvěma okamžiky prochází projekt různými fázemi, v jejichž průběhu je postupně konkretizována představa o výsledku řešení projektu a o opatřeních podporujících jeho uvedení na trhu.

Jedná se o tyto fáze životního cyklu projektu:

Koncepční fáze

Volba projektu: identifikace problému, který má být projektem vyřešen, a formulace představy o tom, čeho má být projekčním řešením dosaženo – specifikace zadání projektu.

Plánovací fáze

Sestavení plánu řešení projektu: definice cílů projektu, vytvoření představy o „ideální cestě" ke zvoleným cílům, stanovení požadavků na zajištění projektu potřebnými kapacitními zdroji, sestavení projekčního týmu – vypracování plánové dokumentace (harmonogram postupu a rozpočet).

Řešitelská fáze

Zpracování projekčního řešení: postupné zpřesňování výchozí představy o řešení zadaného problému, plnění zadání projektu ve třech etapách od vzniku koncepčního modelu přes zpracování logického modelu až po vypracování modelu prováděcího – projektová dokumentace.

Implementační fáze

Implementace výsledků projekčního řešení: uvedení zdokumentované představy do života, vybudování a zprovoznění systému, který svými provozními a funkčními parametry odpovídá požadavkům specifikace zadání projektu.

Závěrečná fáze

Ukončení projektu: zhodnocení dosažených výsledků, záznam získaných zkušeností a jejich využití jako poučení pro další projekty, rozpuštění týmu – archivace záznamů.

zpět na začátek

Rozhodujícím momentem ve vývoji každého projektu je implementace jeho výsledků! Projekční řešení je totiž záznamem výsledků určitého myšlenkového experimentu, pokusu nalézt co nejlepší cestu k vytyčeným cílům projektu. Tyto výsledky je však nutné uvést do života! Vystavět „most" přes propast oddělující projekt a realitu. Kritériem pravdy je praxe – to je jedna ze základních (a stále platných) pouček Platónovy dialektiky. Teprve pokusy o uskutečnění výsledků projektu nás přesvědčí o tom, do jaké míry byly naše výchozí předpoklady, z nichž vycházel plán postupu projekčního řešení, správné.

Implementace projektu se přirozeně setkává s řadou překážek, potíží a problémů, z nichž ne všechny jsou subjektivní. Naopak, jsou odrazem reality každodenního života. Subjektivní nedostatky projektu lze v průběhu implementace jeho výsledků potlačit, či dokonce eliminovat. Objektivní potíže existují nezávisle na přáních i výkonnosti projektantů. Jejich překonání je možné jenom uplatněním vhodných postupů kontroly a řízení projektu.

Při formulaci zadání musí manažer projektu důsledně kontrolovat adekvátnost jeho formulace popisem vnitřních vlastností produktu (vznikne implementací výsledků řešení projektu) seznamu vnějších vlastností, představujících soubor uživatelských požadavků vůči navrhovanému produktu. Jak je zřejmé z obr. 1, jsou vnější vlastnosti systému vyjádřeny spíše komerčně. Tyto požadavky musí být převedeny do jazyka, kterému rozumí výkonní pracovníci organizace, tedy do pojmů technických a ekonomických.

Specifikace zadání projektu

Obr. 1. Specifikace zadání projektu

zpět na začátek

Mnoho projektů je neúspěšných proto, že jejich řešitelé nesprávně interpretovali požadavky na vnější vlastnosti řešení, a specifikace zadání formulovaná v pojmech charakterizujících vnitřní vlastnosti byla kvůli tomu zavádějící. Projekt byl kvůli chybám v komunikaci odsouzen k nezdaru od samého počátku.

Příklad:

Pro ilustraci uvedena konverzace mezi správcem budovy a malířem, který podle jeho pokynu vymaloval jeho kancelář.

  • Správce: Jakto, že jste vymaloval na modro také strop?
  • Malíř: Řekl jste mi, že chcete tuto místnost vymalovat modře. Tak ji tedy máte modrou.
  • Správce: Modrý strop je nemožný. Přece víte, že stropy jsou vždy vymalovány jinak než stěny místnosti. Jsou vždy světlejší a čekal jsem bílý strop.
  • Malíř: Poručil jste si celou kancelář na modro. Můžete být rád, že jsem nevymaloval na modro i podlahu.

Tato ukázka ilustruje hlavní zdroj nedorozumění mezi zpracovateli projektu a uživateli jeho výsledků: neúplnou specifikaci uživatelských požadavků.
Správcův popis toho, jak chce mít vymalovanou kancelář, se lišil od toho, jak si jeho pokyn interpretoval malíř. Výsledkem je místnost vymalovaná způsobem vzbuzujícím nelibost zákazníka, tj. správce. Kdyby však svůj požadavek specifikoval přesněji (stačilo jen dodat „ .... a strop na bílo!"), pravděpodobně by byl s výsledkem spokojen.

Aby k takovým situací při předávání výsledků projektu nedocházelo, musí manažer projektu respektovat dále uvedení doporučení pro optimální specifikaci zadání:

  • Požadavky na řešení je vždy nutné vyjádřit přesně, jednoznačně a pokud možno v písemné podobě. Pro odstranění verbálních nejasností je účelné používat tabulky, grafy a obrazová schémata.
  • Buďme realisty: Bude-li možné požadavky zadání interpretovat špatně, pak k tomu zaručeně dojde!
  • Buďme znovu realisty: Navzdory pozornosti věnované přesné specifikaci zadání dojde v dalších fázích řešení projektu nepochybně k jeho (větším či menším) úpravám!
  • Změny v zadání vyvolávají dodatečné náklady a zpoždění výsledného řešení projektu. Na tyto důsledky je zadavatele změny nutné upozornit; často pak na jejím provedení dále netrvá.

Projekt představuje sám o sobě složitý a komplexní celek – systém, pro který platí: jakákoliv změna v jedné jeho části se promítá i do všech ostatních částí systému – řešení projektu; každá, i jen dílčí změna v celku (projektu) je příčinou dodatečných nákladů na řešení projektu.

Na zpracování projektu a úspěšné implementaci jeho výsledků nejsou zainteresováni pouze členové projekčního týmu, ale aktéry v tomto procesu jsou i další lidé z organizace, či dokonce z jejího okolí. Představu o všech aktérech projektu poskytuje schematicky obr. 2. Z jeho obsahu je zřejmé, že manažer projektu má často do činění nejen s lidmi z vnitřního prostředí organizace, ale také s lidmi z jejího okolí!

Aktéři spolupůsobící na řešení a implementaci projektu

Obr. 2. Aktéři spolupůsobící na řešení a implementaci projektu

Vedení organizace jmenuje manažera projektu a v podstatě mu nechá volnou ruku k dalšímu postupu. Jmenovaný manažer projektu pak musí získat vhodné pracovníky pro svůj tým. Projekt funguje v rámci maticové struktury a členové jsou do projekčního týmu delegováni dočasně. Takže manažer projektu nemá nad nimi bezprostřední pravomoc a nemůže v podstatě rozhodovat o jejich platovém zařazení, dalším odborném růstu, sociálních výhodách apod. Nemůže je ani odměňovat, ani trestat. Může pouze doporučit určitou odměnu za pracovní výsledky a za přínos k řešení projektu. Členové projekčního týmu zodpovídají manažerovi projektu pouze za věcnou stránku řešení, nikoliv za své pracovní chování. Účinnost tohoto organizačního uspořádání je plně závislá na autoritě manažera projektu a na intelektuální vyspělosti členů projekčních týmů i na jejich osobní zodpovědnosti ve vztahu k plnění přidělených projekčních úkolů.

Představitelé vedení obvykle přímo dohlíží jen na vybrané, pro organizaci nejvíce významné projekty, jiným věnují pozornost jen nepřímo. Přesto má vedení organizace významný vliv na jakékoliv projekty v organizaci prostřednictvím politiky sledování a hodnocení jejich výsledků. Tam, kde panuje otevřená výměna názorů a zasvěcená komunikace mezi vedením a manažery projektu, je velmi pravděpodobné, že manažeři projektu budou otevřeně hovořit i o svých problémech a neúspěších. V opačném případě, kdy vedení organizace je málo tolerantní vůči případným prohrám a neúspěchům, lze očekávat, že manažeři projektu se budou snažit prezentovat své výsledky pouze z lepší stránky, což může vést k řadě zbytečných nedorozumění.

  • Přímý nadřízený ovlivňuje vývoj řešení projektu bezprostředně tím, že může manažerovi projektu ulehčit jeho roli podporou v období, kdy nastanou problémy a dojde k díčím neúspěchům. Naopak může manažerovi jeho roli velmi znepříjemnit kritikou a sankcemi při prvních náznacích neúspěchu.
  • Interní uživatelé jsou jednotlivci nebo pracovní kolektivy, kterým jsou určeny výsledky projektu. Neznalostí svých skutečných potřeb či špatnou formulací zadání projektu mohou jeho výsledek výrazně ovlivnit.
  • Působení sociálního klimatu je důsledkem vztahů, které se vytvoří mezi manažery jednotlivých projektů (v organizaci je vždy souběžně zpracováváno několik projektů) – buď jsou přátelské a vzájemně podpůrné, anebo naopak je vzájemná rivalita mezi jednotlivými manažery zdrojem konfliktů i mezi členy jednotlivých projekčních týmů.
  • Manažeři disponibilních zdrojů svým odmítavým stanoviskem k propůjčení manažerem projektu požadovaných zdrojů (které může být zrovna tak výsledkem objektivní situace, jako i osobní antipatie) mohou dokonce zhatit projekt jako celek.
  • Legislativní autorita nutí manažera projektu respektovat platné právní normy a pravidla. Ty někdy představují významná omezení postupu řešení projektu, ale jejich respektování je povinné. V této souvislosti je nutno upozornit na skutečnost, že legislativní pravidla se, často i překvapivě, vyvíjejí a tento vývoj musí manažer projektu ve vlastním zájmu trvale sledovat.
  • Spolupracující organizace jsou vesměs dodavateli zdrojů, které vlastní organizace nemá k dispozici. Úloha manažera projektu je v tomto případě ještě složitější. Nemá-li ve vlastní organizaci příliš mnoho pravomocí, pak u externího dodavatele nemá již vůbec žádné. Jediným způsobem, jak zajistit jejich účinnou spolupráci, je pravidelné hodnocení výsledků. Spolupráce se vždy realizuje na základě kontraktu, jehož základní právní aspekty by měl manažer projektu dobře znát a také je dokázat využít.
  • Externí uživatelé jsou organizace, které zadaly zpracování projektu a v jejichž prostředí budou implementovány jeho výsledky. Problémy doprovázející zhodnocení jejich potřeb a specifikaci zadání projekčního řešení jsou v jejich případě ještě složitější než v případě interních uživatelů. Navíc je s nimi složitější komunikace ať už z důvodů dostupnosti (mohou být místně dost vzdáleni od řešitelské organizace), anebo z důvodu odlišné interní kultury panující v jejich organizaci. To může být příčinou obtíží při vzájemném pochopení, díky odlišnému výkladu některých pojmů zadavateli a projektanty.
  • Subdodavatelé projekčních prací jsou organizace, které dodají části projektu, jejichž řešení leží mimo schopnosti organizace. Z tohoto hlediska je zřejmé, že subdodavatel musí být spolehlivý, jinak může ohrozit celý projekt. Nevěnují-li manažeři projektu stejnou pozornost kontrole subdodávek, jakou věnují kontrole ostatních částí projektu, mohou se často dočkat nepříjemných překvapení.

zpět na začátek

Pokračovat na další kapitolu „Postup zpracování projektu“.

Součást článku „Management projektu“.

Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek