Marketing střední firmy - příklady z praxe a doporučení pro podnikatele

22. 3. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Rozdíl mezi marketingem malých a středních firem je dán podmínkami, ve kterých tyto firmy fungují a působí a marketingovými problémy, které tyto firmy řeší. Rozdíl je také ve zdrojích, které mají malé a střední firmy k dispozici na marketing. Pro marketing střední firmy jsou důležité zejména orientace na zákazníky a budování vztahů s nimi, kvalitní produkt, znalost pravidel hry ve vybraném segmentu trhu a konkurenční výhoda.

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Co v marketingu platí pro všechny firmy a co je rozdílné

Co v marketingu platí pro všechny firmy

Firmy všech velikostí pracují s nástroji marketingového mixu 4P:

  • product – vyrobek,
  • price – cena,
  • place – distribuce,
  • promotion – komunikace a podpora prodeje.

A možná s těmito nástroji pracují mnohem více, než si to vůbec uvědomují.

Základem obchodního úspěchu všech firem je důsledná, kontinuální a poctivá orientace na zákazníky a budování vztahu s nimi. Ta je nezávislá na velikosti firmy, nezávislá na odvětví a nezávislá na tom, ve které zemi a v jakém stupni vyspělosti trhu nebo segmentu firma působí. Nejrůznější případové studie dlouhodobě úspěšných firem dokazují, že jsou mistry ve schopnosti starat se o zákazníky.

Rozdíl mezi marketingem malých a středních firem

Rozdíl mezi marketingem malých a středních firem je proto dán spíše podmínkami, ve kterých tyto firmy fungují a působí (a to jak vnějšími tak i vnitřními) a marketingovými problémy, které tyto firmy řeší. Rozdíl je také ve zdrojích (finančních, lidských), které mají malé a střední firmy k dispozici na marketing.

Marketing střední firmy

Pro marketing střední firmy jsou důležité zejména orientace na zákazníky a budování vztahů s nimi, kvalitní produkt, znalost pravidel hry ve vybraném segmentu trhu a konkurenční výhoda. Důležitost těchto faktorů pro střední firmu se pokusíme objasnit pomocí příkladů.

Orientace na zákazníky a budování vztahů s nimi

Neexistuje střední firma, která by nejdříve vyrostla, měla více zdrojů a teprve od určité velikosti se začala starat o své zákazníky. Je ale řada firem, které právě na toto zásadní pravidlo během růstu zapomněly. Tyto firmy zapomněly na důslednou, kontinuální a poctivou orientaci na zákazníky a budování vztahů s nimi. Některé z nich už zanikly, některé z nich byly koupeny konkurenty.
Možná jedním z nejvýraznějších příkladů jsou výrobci psacích strojů. Přežilo jich jen málo. Přežili ne ti, kteří kdysi vyráběli nejlepší psací stroje. Ale přežili ti, kteří měli své vztahy se svými zákazníky na takové úrovni, že mohli pokračovat v podnikání s jinými produkty. Přežili ti, kteří díky schopnosti adaptace vyvinuli nový produkt.

Produkt

Příklad výrobců psacích strojů také ukazuje, že pro růst a přežití střední firmy je dále důležité, aby měla produkt, který uspokojuje relevantní potřeby zákazníků.

Při inovaci produktu si musíme odpovědět na tyto otázky:

  • Bude výsledek inovace oceněn zákazníkem jako zlepšení užitečnosti produktu?
  • Je toto zlepšení pro zákazníka relevantní?
  • Povede výsledek inovace k dalšímu budování vztahu se zákazníkem?
  • Povede výsledek inovace k větší konkurenceschopnosti naší firmy?

Znalost pravidel hry ve vybraném segmentu trhu

Další oblast, které musí střední firma věnovat pozornost, je zkoumání pravidel hry ve vybraném segmentu trhu.

Příklad:

Dejme tomu, že nás napadla zázračná chemická formule na odstraňování skvrn z prádla. Je unikátní, protože funguje i ve studené vodě a okamžitě, takže není nutné zašpiněné prádlo dávat do pračky. Přitom je šetrná k vláknu a navíc z hlediska výrobních nákladů levnější než cokolii zatím na trhu. Prostě opravdový zázrak. Když se ale podíváme, jak funguje trh s pracími a čisticími prostředky, tak uvidíme, že jej ovládá několik málo mezinárodních gigantů – Procter & Gamble, Unilever, Henkel, Reckitt-Benckiser.

Tito giganti používají své rozsáhlé zdroje k vytvoření a realizaci vysoce nákladných komunikačních kampaní a k manifestaci svých pozic v regálech maloobchodních řetězců. I kdybychom zvládli náš unikátní odstraňovač skvrn zabalit do prvotřídního obalu, neměli bychom tu nejmenší šanci se vůbec dostat na hřiště mezi tyto velké hráče. Nanejvýš bychom mohli uvažovat o distribuci na stáncích a tržištích nebo možná prostřednictvím teleshoppingu.

Nehodnotíme zde kvalitu těchto dvou distribučních kanálů, ale prostě tyto kanály umožňují jen omezené podnikání. Pro úplnost ještě dodejme, že jiná cesta by byla prodat naši zázračnou formuli jednomu z těch gigantů a spokojit se s odměnou.

Tento příklad dokazuje důležitost znalosti pravidel hry ve vybraném segmentu trhu a potřebu zvažovat, zda na to máme, případně, co je k tomu potřeba, abychom mohli na tomto segmentu působit.

zpět na začátek

Konkurenční výhoda firmy

Vždy musíme objevit jednu vlastnost našeho výrobku, jeden aspekt naší služby, jeden prvek naší nabídky, kde jsme nejlepší – lepší než naši konkurenti. O tom je následující příklad. Je o začátcích a růstu firmy Benckiser – dnes koncernu Reckitt-Benckiser.

Příklad:

V osmdesátých letech 20. století existovala v německém Mannheimu rodinná, chemická firma vyrábějící různé chemické přípravky. Patříla rodině Gruber. Oproti chemickým gigantům BASF, Bayer a Hoechst ale neměla dlouhodobě šanci. Rozhodla se najmout si konzultanty, aby jí poradili, jak dál. Z analýzy vyplynulo, že firma měla jeden výrobek, který byl dost unikátní. V jeho segmentu se konkurenti moc nepohybovali. Byl to změkčovač vody. Rodina se rozhodla téměř celou firmu prodat a nechat si jen tento výrobek. Byl to hodně malý a úzký tržní segment, s malou výrobou.

Výrobek dostal nové jméno Calgon. Firma byla přejmenovaná na Benckiser. Šéfem firmy Benckiser, tedy manažerem pracujícím pro rodinu Gruber, se stal Peter Harf (jeden z konzultantů, který byl původně pověřený celým případem).

Harf udělal dvě základní strategická rozhodnutí:

  • Celý marketing Calgonu byl postaven na vytvoření vědomostí o riziku vzniku poruchy pračky z důvody příliš tvrdé vody. V žádné komunikaci nechyběl obrázek vápníkem zničeného topného tělíska pračky. Přitom se Harf řídil pravidly trhu. Proto se reklamy na Calgon objevily na všech televizních kanálech.
  • Harf začal přebírat mladé, ale špičkové zaměstnance od úspěšných hráčů segmentu čisticích prostředků: P&G, Unilever, Henkel. Nabízel jim v první řadě obrovskou podnikatelskou volnost, která byla nezbytná pro zvládání prudkého růstu i mezinárodní rozšíření. A dále nabízel velmi atraktivní kariérové a pracovní podmínky, na které by si tito mladí lidé počkali v etablovaných firmách o hodně déle. Vybíral jenom ty nejlepší mladé manažery z hlediska jejich strategických schopností a rychlosti rozhodování.

Malá velikost firmy Benckiser byla přitom brána jako výrazná konkurenční výhoda. Byl vytvořen obraz rychlé chytré lišky, která běhá mezi nohama těžkopádnému medvědovi. A když ho trochu kousne do lýtka, tak je pryč, než se on stačí ohnout.

Těchto principů se firma držela dlouhá léta během celého svého růstu. Calgon vytvořil vlastní segment na trhu, kde dominoval. S rozrůstáním myček na nádobí se Benckiser zapojil do přípravy chemicky velmi podobného produktu – Calgonit – a vyvinul celou řadu příslušných produktů. A pokračoval dalšími produkty a značkami.

Zbytek příkladu je už historie. V určitém okamžiku růstu se firma rozhodla expandovat hlavně díky akvizicím do nové, pro ni zatím neznámé oblasti, a to do kosmetiky. Vytvořila novou divizy Benckiser Cosmetics, která byla později přejmenována na Coty.

Nicméně dalším růstem se začal ztrácet původní podnikatelský duch a navíc divize Benckiser a Coty se víc a víc rozdělovaly. Sice oba tržní segmenty – prací a čisticí prostředky a kosmetiku – spojují tržní pravidla o globálních značkách a dominance komunikace formou televizní reklamy, televizního sponzoringu pořadů nebo znělek, inzerce v tisku, spotů v rádiu aj., nicméně ostatní aspekty podnikání se odlišují a nenabízejí dostatečné synergické efekty.

Kolem roku 2000 se firma rozdělila. Rodina uvedla Benckiser na burzu s cílem získat nový kapitál a Benckiser později akvíroval společnost Reckitt-Coleman, čímž vznikla dnešní firma Reckitt-Benckiser. Firmě Coty se vstup na burzu nepodařil. V dnešní době je číslem 3 nebo 4 na světovém trhu kosmetiky.

Příklad firmy Benckiser ukazuje, že i na první pohled nepříznivé podmínky trhu pro nástup malé firmy se dají změnit ve vlastní faktor úspěchu. Pochopitelně je potom zajímavé sledovat, k jakým změnám ve firmě dochází v důsledku jejího růstu.

zpět na začátek

Ukázka z knihy „Základy podnikání – Teoretické poznatky, příklady a zkušenosti českých podnikatelů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jitka Srpová, Václav Řehoř a kolektiv.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek