Motivace v organizacích

26. 7. 2010 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Motivace je jedním z klíčových pojmů moderního managementu. Každý zaměstnanec ji vnímá na základě svých potřeb, zájmů a zkušeností různě a úkolem vedoucího je tyto tendence zachytit a rozvíjet ku spokojenosti jedince a organizace.

Úvodem

Podívejme se na některé z teorií motivace a zkusme se zamyslet nad jejich uplatněním v organizaci.

  1. Teorie motivace XY
  2. Teorie motivace A. Maslowa
  3. Teorie motivace očekávání (expektační)
  4. Teorie motivace spravedlnosti

Dříve než přikročíme k teoriím, je třeba vysvětlit některé pojmy:

  • Motivace – její základ můžeme najít v latinském slově movére – což v jednoduchém překladu znamená pohyb, hybnost. Je to tedy hybná síla, která „žene, tlačí, usměrňuje“ úsilí člověka k tomu něco dokázat, udělat.
  • Stimul – je to vnější podnět, který může mít vliv na motivaci jedince
  • Motiv – je to vnitřní pohnutka, stav duše, síla, která uvádí jedince do pohybu, akce. Určuje směr, intenzitu a průběh aktivity.
  • Motivační struktura osobnosti – je to komplex motivů. Ten obsahuje řadu činitelů, jako např.: potřeby, postoje, zájmy, přání, hodnoty, aspirace, touhy, úsilí, cíle.

I v motivaci, tak jako v matematice, můžeme vydefinovat jisté axiomy:

  • Motivační struktura každého jedince je striktně individuální.
  • Každý jedinec je nějak motivován.
  • Motivační založení lidí můžeme měnit.
  • Každý člověk se motivuje hlavně a pouze sám.

Může se zdát, že poslední dva výroky si odporují. Není tomu tak. Abychom zajistili změnu v motivační struktuře osobnosti, je nutné, abychom docílili, že bude jedince k žádoucí činnosti pohánět síla jeho vlastních vnitřních podnětů.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ph.Dr. Luděk Vajner, nezávislý konzultant.

Teorie motivace XY

Vedoucí, který podporuje teorii X, věří, že:

  1. Zaměstnanci jsou v podstatě leniví a snaží se vyhnout práci.
  2. Zaměstnanci neradi pracují, musí být k práci přinuceni systémem odměn a trestů a při práci musí být kontrolováni.
  3. Zaměstnanci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechávají řídit, aby neměli odpovědnost.
  4. Lidé mají od přírody odpor ke změnám.

Existuje malá skupina lidí, pro které to neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby řídili a kontrolovali ostatní.

Vedoucí, který podporuje teorii Y, věří, že:

  1. Pro zaměstnance je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava a odpočinek.
  2. Zaměstnanec rád přijímá samostatnost a odpovědnost, při příznivých podmínkách ji dokonce vyhledává.
  3. Snaha dosáhnout cíle je u zaměstnance spojena s potřebou seberealizace, uspokojení vlastního já může vyplývat také z úsilí směřujícího k firemním cílům.
  4. Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není záležitostí jen několika jedinců.

Tato teorie je někdy popisována ve zjednodušené formě jako „teorie pěšáků a původců“. Pěšák je zaměstnanec, kterého práce nebaví, snaží se ji ošidit, „ulejt se“. Stále jen sleduje čas, aby nebyl v práci déle než musí. Pokud ho o něco požádáme, má po ruce popis pracovního místa, zákoník práce a kolektivní smlouvu, aby si ověřil, zda na to máme právo. Naopak původce do práce chodí rád, práce ho baví, zajímá. Je to pro něj jedna ze základních forem seberealizace.

Příklad z praxe

Jednou jsem šel kolem skupiny kopáčů (asi kopali jámu na nějaký kabel) a vidím, že docela pracují, aniž bych zahlédl jejich „vedoucího“. Najednou jsem si všiml, že na kopci stojí červený „žigulík“ a v něm vykuřující chlapík, který si vyplňoval nějaké výkazy a občas se podíval směrem ke skupině kopáčů. Nedalo mi to a říkám mu: „Vy si je tu pěkně hlídáte, že je to tak?“. „Samozřejmě, pokud tu nebudu, oni to sbalí, odejdou do hospody a nic se nevydělají a já také ne. Pokud tu ale jsem, vše je pod dohledem. Oni jsou nakonec také vděčni, že tu stojím a hlídám je.“

Často se setkávám s touto situací i ve výrobních podnicích, že je třeba dělníky hlídat, dát najevo, že sledujeme jejich výkonnost. Na druhé straně existují metody zapojení dělníků do tohoto kontrolního mechanismu (autonomní týmy), kde zodpovědnost za výkonnost leží na jejich bedrech.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ph.Dr. Luděk Vajner, nezávislý konzultant.

Teorie motivace A. Maslowa

Základním předpokladem motivování zaměstnanců dle psychologa Maslowa je znalost potřeb. Motivace začíná potřebami, které existují v každém z nás. Jestliže tyto potřeby nejsou uspokojeny, stanovíme si cíl (vědomě nebo podvědomě) a jednáme tak, abychom tohoto cíle úspěšně dosáhli.

Neuspokojená potřeba vytváří napětí – fyzické nebo psychické, které vede ke krokům směřujícím k uspokojení potřeby a tím i ke snížení napětí.

Maslow uspořádal potřeby v určité vzestupné hierarchii:

Uspořádání potřeb podle Maslowa

Obrázek 1: Uspořádání potřeb podle Maslowa

Častá otázka ze strany mistrů zní: Jak máme motivovat dělníky?

Pokud použijeme Maslowu teorii, můžeme se zabývat jednotlivými stupni. Na úrovni první se jedná o příjemné pracovní prostředí, kde je dostatek světla, tepla a např. málo hluku. Na dalších úrovních v poslední době funguje jistota práce a peněz, které přijdou na výplatní pásku. Neméně důležité jsou pro dělníky vztahy ať na úrovni týmu, tak s nadřízenými a dalšími zaměstnanci. Dále je to pocit sebehodnoty. Pokud budeme dělníkům dávat najevo jakoukoliv svoji nadřazenost, jejich motivace klesá. Pokud se nám podaří, že dělníky práce i baví, je to již velký úspěch v oblasti seberealizace a smyslu.

Příklad z praxe

Jednou mi mistr na semináři při diskuzi nad motivací odpověděl, že by dělníky posílal z továrny na zkušenou, zaplatil by jim to a několikrát by se to továrně vrátilo. Když jsem ho vyzval, aby to blíže popsal, vyprávěl příběh o několika dělnících, kteří si chtěli přilepšit a odešli k soukromníkům. Nabídka platu byla u nich skutečně větší, a to právě dělníky zlákalo, aby k nim šli. Jaké bylo ale jejich rozčarování po několika měsících, když zjistili, že podnikatel za ně neplatí odvody na sociální a zdravotní pojištění, že jim několikrát v termínu neposlal peníze, že žili v permanentní úzkosti, zda práce bude či ne, že nedostávali vůbec žádné příspěvky na stravování, že byli nuceni pracovat přes čas, v sobotu i neděli a to stále za stejný plat, že s nimi jednal jako s otroky. V takové životní situaci si konečně uvědomili, že v továrně to nebylo až tak špatné a chtěli se vrátit. Mistr ty, o kterých věděl, že byli vždy pracovití, vzal zpět. Tito dělníci se stali nejlepšími nositeli motivace v továrně!

Z praxe při vedení seminářů ve výrobních podnicích mohu potvrdit, že řadu motivačních ukazatelů zaměstnanci vůbec nevnímají a často svoji motivaci redukují jen na plat a prémie.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ph.Dr. Luděk Vajner, nezávislý konzultant.

Teorie motivace očekávání (expektační)

Autorem této teorie je V. H. Vroom. Tvrdí, že motivace je proces zaměřený na budoucnost – proto se daleko více týká očekávání než uspokojení.

Opírá se o hypotézu, že lidé se při­kloní k takovému jednání, které jim přinese největší užitek. Podíváme-li se na to z po­hledu or­ganizace, pro kterou pracují, lze říci, že zaměstnanci jsou motivováni k chování, které nej­lépe vyhovuje jejich zájmům.

To tedy například znamená, že odměňujeme-li v organizaci výkon, lidé bu­dou tvrdě pracovat. Budeme-li oceňovat dodržová­ní pracovní do­by, lidé budou nejspíš cho­dit včas a dávat si pozor na to, aby neodcházeli předčasně.

Expektační teorie je samozřejmě mnohem složitější, než stručné shrnutí uvedené v před­cho­zím odstavci, a také neskonale náročnější na praktické uplatnění. Její jádro tvoří určitý názor na to, jaké je vlastně spojení mezi odměnou na straně jedné a chováním nebo jednáním daného člo­vě­ka na straně druhé. Tvrdí, že proto, aby odměna skutečně motivovala k žádoucí­mu chování, je nut­né, aby současně:

  1. odměna měla pro odměňované kladnou hodnotu,
  2. výkon musí vést k odměně,
  3. chování musí vést k výkonu.

Každá z těchto složek je nezbytná, a pokud některá chybí nebo je slabá, je tím oslaben ce­lý ře­tězec a motivace chování je nedostatečná.

Jedním slovem je každá z těchto tří složek nazývána:

  1. valence, značená ve vzorci uvedeném níže jako V,
  2. instrumentalita, značená písmenem I,
  3. expektace, značená E.

Teorie dokonce poskytuje vzorec jako určité vo­dítko pro orientační výpočet motivační síly určité kombinace faktorů:

MS = E x Σ (I × V)

(MS = motivační síla)

Motivační síla

Obrázek 2: Motivační síla

Ve výsledku se tedy jedná o komplexní „vektorový prostor“, kde se sčítá a násobí mnoho proměnných.

Vzorec MS = E x Σ (I × V):  lze ho číst tak, že “motivační síla je rovna součinu expektace krát součet násobků kaž­dé instrumentality vynásobené její příslušnou valencí”.

Co se skrývá za jednotlivými pojmy?

Valence v motivační teorii označuje hodnotu odměny pro daného jednotlivce. Jinými slovy to znamená, na co bude ten nebo onen člověk klad­ně reagovat (peníze, uznání, respekt, titul, odměna aj.). Často se pro vyčíslení valence používá škála od -100 do +100 bodů.

Instrumentalita se týká toho, jak je vnímán vztah mezi pracovním výkonem a přísluš­nou od­měnou, čili toho, jak přímá je souvislost mezi tím, co a jak člověk dělá a tím, co za to získá. Instrumentalitu můžeme měřit na škále od -100 do +100 bodů.

Expektace popisuje vnímaný vztah mezi úsilím a výkonem. Této složce se někdy říká „ex­pektace úsilí – výkon“, a pak se označuje symbolem E. V našem výkladu ji budeme nazývat ex­pek­tace. Je jí míra, v níž daný subjekt vnímá souvislost mezi vlastním úsilím, snahou a vý­sled­ným vý­konem. Expektaci můžeme měřit na škále od -100 do +100 bodů.

Příklad z praxe

Dovolím si pro vysvětlení této teorie použít příklad, který přímo s výrobou nesouvisí. Představte si třešňovou alej, která je oplocena a hlídána hlídačem se psem. Jde kolem chlapec X, který má rád třešně (vysoká valence), ale není schopen přelézt plot (malá instrumentalita), také si je nejistý, zda by vylezl na strom (malá instrumentalita) a utekl před psem (malá instrumentalita). Proto jeho motivační síla (úsilí) nevznikne a jde dál. Jde kolem chlapec Y, čahoun, který je schopen přelézt plot, vylézt na strom a popř. utéci psovi a hlídači (vysoká instrumentalita), ale třešně mu nechutnají, dokonce u něho vyvolávají alergickou reakci (malá valence). Proto jeho motivační síla (úsilí) také nevznikne a jde dál.

Ve výrobních firmách je to podobné – cílové odměny jsou pro některé zaměstnance nezajímavé nebo úsilí, které budou muset vynaložit k dosažení cíle je neúměrné a někdy dokonce ve svém očekávání neuskutečnitelné (např. neadekvátně navýšené normy).

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ph.Dr. Luděk Vajner, nezávislý konzultant.

eorie motivace spravedlnosti

Autorem této teorie je J. A. Adams. Říká se v ní, že důležitým faktorem motivace je pocit jednotlivce, že struktura odměny je spravedlivá.

Její podstata je dána vztahem:

Vztah vyjadřující podstatu Teorie motivace spravedlnosti

Požadavkem je, aby poměr mezi výsledky a vstupy u sledované osoby byl stejný jako u kterékoliv osoby. Výkon je přizpůsobován míře užitku, který člověk pociťuje.

Obrázek 3: Vstupy a výstupy

Příklad z praxe:

V jedné výrobní firmě, kde jsme bodovali pracovní místa (systém vytváření mzdových úrovní) a zařazovali do mzdových pásem, nastala tato situace: jeden nástrojář si stěžoval na to, že dělník v muničním skladu má z hlediska dosažených bodů svoji pracovní pozici stejně ohodnocenou, jako je jeho. Divil se, jak je to možné, že člověk, která má jen základní vzdělání, který dělá velmi jednoduchou práci, je takto ohodnocen. Že je to spravedlivé, uznal až po analýze bodového ohodnocení, kde jsme mu ukázali, že body, které on získal za svoji kvalifikaci a zkušenost, má dělník v muničním skladu za každodenní riziko.

V rámci našich úvah o motivaci zaměstnanců si na závěr přečtěte výsledky práce různých zaměstnanců organizací na téma: Co mne motivuje?. Výčet není nijak systematizován, slouží jen pro vaši inspiraci.

Co mne motivuje?

Pravidelný příjem, jistota trvalejšího zaměstnání, práce v dobrém kolektivu, seberealizace, vidina úspěchu, zpětná vazba (uznání, pochvala, odměna), profesní růst, různorodost práce, reálné zadávání úkolů, možnost vzdělávání, pověst a stabilita firmy, ostatní mi nezávidí, ochota druhých spolupracovat, reálné cíle, objektivní složky při přidělování prémií, příklad manažera, vstřícnost jiných oddělení, možnost ovlivnění pohyblivé složky mzdy, existence týmového ducha, dobrý plat, dostatek volného času, perspektiva profesního postupu, nějaké výhody, neoficiální výhody (např. sociální), pocit uspokojení z vysoce kvalitní práce, perspektiva prohloubení odbornosti, lehká a nenáročná práce, cestování, měnící se a různorodá práce, vědomí užitečnosti, získání osobního postavení nebo moci, příjemné pracovní podmínky, přesné informace o tom, co mám dělat, určitá volnost při rozhodování, pocit sounáležitosti, dobrý pracovní kolektiv, získání respektu u druhých nebo zvýšení sebeúcty, veřejné ocenění, pochvala, vědomí, že přispívám dobré věci, možnost podílet se na chodu organizace, informace, zpětná vazba, možnost růstu na těžkých úkolech, že se mne ptají na názor, možnost zapojit se do rozhodování, mám to blízko do práce, možnost postupu a kariéry, možnost vzdělávat se, služební cesty, image firmy, perspektivnost firmy, firemní kultura, benefity, samotná práce, služební automobil.

A co říci na závěr? Téma motivace je velmi zajímavé, pro organizaci velmi důležité a nelze jej podceňovat.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ph.Dr. Luděk Vajner, nezávislý konzultant.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek