Náklady projektu a stanovení jeho ceny

6. 5. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Cena projektu, pokud není vytvořena na základě analogií s historickými projekty nebo jinými odhady, vychází z předběžného rozpočtu projektu, který se sestavuje v této fázi projektu jako podklad pro cenová jednání a uzavření kontraktu. Úroveň přesnosti tohoto rozpočtu odpovídá aktuálnímu stavu poznání jeho sestavovatelů. Tento podklad může mít ve společnostech různé názvy (předběžný rozpočet, rámcový rozpočet apod.) a může být sestaven na základě různých metodik, šablon a matematických modelů.

Převzato z knihy „Projektový management“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Specifické postupy pro vytvoření rámcového i závazného rozpočtu, který je součástí Plánu projektu, bývají součástí firemního know-how a jako takové se obvykle nezveřejňují. Přesnost a podrobnost jsou hlavní rozdíly mezi těmito formami rozpočtu.

Náklady v životním cyklu projektu

Pro rozhodnutí o investici je potřeba brát v úvahu, že projekt má svůj životní cyklus a čerpá určité náklady po celou dobu svého trvání. Náklady v životním cyklu projektu jsou součtem všech nákladů, které jsou vynaloženy na:

  • vývoj nebo návrh předmětu projektu, které se obvykle soustředí do projektů typu:
    • studie proveditelnosti,
    • průzkumy návratnosti,
    • vývoj produktu nebo prototypu včetně testování a dokumentace,
  • výrobu předmětu projektu podle návrhu, který může zahrnovat:
    • náklady na tvorbu předmětu projektu – náklady na práci a materiál,
    • výrobu nebo pořízení podpůrných technologií,
    • výstavbu nebo adaptace budov,
    • testování, dokumentaci, školení obsluhy,
    • dopravu a manipulaci apod.
  • provoz a údržbu, například:
    • náklady na práci – drobné změny a úpravy, testování a prevence,
    • materiál a náhradní díly,
    • provoz podpůrných technologií, budov apod.
    • dopravu a manipulaci,
  • náklady na vyřazení a likvidaci (například recyklace, rozebrání, doprava, pozemní úpravy).

V praxi se často stává, že v plánu investic jsou rezervovány dostatečné prostředky na první dvě fáze – vývoj a výrobu předmětu projektu. Složitější situace pak nastává u zajištění údržby a nejhorší problém s nedostatkem plánovaných prostředků se často projevuje až u likvidace.

Je-li provoz, údržba a závěrečná likvidace plně v rukou provozovatele, pak je záležitostí ekonomického plánování, jak tyto obtíže vyřeší. Pokud však mají tyto dvě fáze probíhat ve spolupráci původního dodavatele projektu, je potřeba dosáhnout dohody o rozsahu a způsobu provedení nutných služeb a o přiměřené odměně za tyto služby. Dosáhnout této dohody často bývá složité, neboť:

  • není plánován dostatek prostředků na krytí těchto nákladů a zákazník je následně překvapen skutečně vysokými náklady údržby,
  • ze strany zákazníka jsou kladeny nerealistické požadavky – například neopodstatněně krátká doba odezvy a povinného zásahu, která neodpovídá povaze a nárokům provozu a zvyšuje náklady na zajištění pohotovosti nebo přístupové technologie,
  • je nevhodně navrženo ocenění kontraktu – například vysoký paušál za rezervaci zdrojů (pracovních i materiálních) a malý podíl jednotkových cen (nebo ocenění v čase a materiálu) u údržby s nízkou četností úkonů,
  • ze strany dodavatele takových služeb jsou kladeny nepřiměřené požadavky, a to zejména v případě strategií „low ball“ nebo „buy-in/bail-out“ – viz kapitola 4.3.6.

Povinnost likvidace vyřazených investičních celků je často upravena zákonem, nebo existuje jiný důvod, proč vynaložit takové náklady, i kdyby původně nebyly plánovány a rezervovány (například další využití pozemku jako stavebního místa pro nový objekt). Pokud ani jedna z předchozích podmínek neplatí a prostředky v plánu nejsou, pak je pravděpodobné, že se výstup projektu stane kostlivcem ve skříni svého původního investora se všemi potenciálními důsledky.

Hlavní součásti rozpočtu projektu

Určit cenu projektu tak, aby na jedné straně odrážela předpoklad skutečně vynaložených nákladů a aby zároveň byla konkurenční, znamená složitou ekvilibristiku vyžadující celou řadu podkladových informací, znalostí a zkušeností osoby nebo týmu, který ji vytváří. Cena projektu je pak zpravidla kombinací:

  • nákladových položek, které tvoří:
    • výstupy matematických modelů předpovídajících náklady na pořízení pracovní síly potřebné na realizaci i řízení projektu, a to s rozložením v čase,
    • kvantifikace nákladů na nákup nebo pronájem technologií a vybavení potřebného pro vlastní realizaci projektu vycházejících ze současných známých cen těchto položek na trhu nebo z odhadu nákladů na jejich pořízení nebo pronájem v budoucnosti,
    • kvantifikace nákladů na subdodávky – zpravidla podle podkladů od subdodavatelů,
    • režijní náklady společnosti,
    • kvantifikace nákladů na krytí rizik spojených s realizací projektu,
    • ostatní nákladové položky, například provize pracovníků obchodních oddělení apod.,
  • a ostatních položek, které tvoří zejména:
    • plánovaný základní profit dodavatele,
    • cenové úpravy, které odráží cenové strategie – kritičnost projektu, tržní podmínky, mimořádnou kvalifikaci a tržní pozici dodavatele a jsou další součástí jeho profitu.

Pro stanovení podmínek kontraktu a jejich stvrzení smlouvou je zejména u kontraktů s pevnou cenou nutno znát alespoň rámcový průběh čerpání nákladů projektu, ze kterého se odvíjí plán financování projektu, který je obvykle již součástí smlouvy.

V rámci této kapitoly se budeme věnovat pouze základním vztahům a obecným postupům a charakteristikám. Konkrétní informace k sestavení rozpočtu projektu jsou potom obsahem kapitoly 5.5.

Cena projektu

V předchozích odstavcích jsme řekli, že kontrakt obsahuje nabídku, která je specifikací budoucího příslibu nabízející strany o provedení služby, dodávce produktu nebo výstavbě či implementaci, a ohodnocení, které je oboustrannou dohodou o tom, co bude poskytnuto jako odměna za dodržení daného příslibu. Finančním vyjádřením této odměny je cena kontraktu o dodávce projektu.

Cena projektu

Odměna, která je stanovena za provedení nebo dodávku předmětu kontraktu, a to za současného splnění podmínek specifikujících kontrakt.

Na cenu projektu podle uzavřeného kontraktu se musíme dívat ze dvou zorných úhlů:

  • z pohledu dodavatele projektu představuje stanovení ceny výpočty pokrytí nákladů a předpokládaného zisku z projektu,
  • z pohledu zákazníka projektu představuje podklad k rozhodnutí o návratnosti investice.

Cena z pohledu dodavatele projektu
Jedním z důležitých podmínek úspěchu projektu je správně a spravedlivě určená odměna za jeho realizaci. Cena, která je kontraktu o realizaci projektu přiřazena, vychází z mnoha aspektů, mezi nejdůležitější patří:

  • náklady na pořízení pracovní síly, technologií a vybavení potřebného pro vlastní realizaci projektu, a to včetně subdodávek,
  • náklady na řízení projektu,
  • časová hlediska – kritické a urgentní projekty jsou nákladnější,
  • rizika spojená s realizací projektu,
  • výlučnost a strategická hodnota předmětu projektu,
  • tržní podmínky, kvalifikace a tržní pozice dodavatele,
  • přiměřený profit dodavatele.

Určení ceny projektu z pohledu dodavatele je komplexní problematika, která vyžaduje mnoho podkladových informací a velkou dávku zkušenosti, a to jak z oblasti plánování projektu a ekonomie společnosti, tak informace o tržním prostředí, o chování a možnostech konkurentů.

Určitou pomoc v hledání optimální ceny projektu mohou poskytnout informace o rozpočtu zákazníka – zadavatele a standardizované šablony dodavatele pro tvorbu nákladového modelu projektu, pokud takovými podnik disponuje.

Cena z pohledu zákazníka projektu

Pro stanovení přijatelnosti ceny kontraktu z pohledu zákazníka – zadavatele projektu jsou nejdůležitějšími hledisky:

  • rozpočet, schválený nákladový limit, který je odrazem hodnoty výstupů projektu a strategických potřeb podniku,
  • návratnost investice – v určení délky období, které je potřebné pro získání finančního prospěchu, který pokryje velikost investice do projektu.

Návratnost investic do projektu je jedním z významných kritérií při rozhodování o objemu investovaných prostředků – tvorba zisku z hospodářských činností je základním požadavkem podnikání a konkurenční tlaky nebo zákonná nařízení dalšími významnými faktory, které mají na rozhodování vliv.

Typickými příklady jsou výpočty ziskovosti a návratnosti projektu (viz kapitola 4.4.2 Výpočty ziskovosti a návratnosti projektu):

  • doba návratnosti projektu,
  • diskontované peněžní toky,
  • návratnost investic nebo též rentabilita projektu (angl. Return on Investment, ROI).

To, jaké výpočty jsou pro ekonomické zdůvodnění výše investičních prostředků zvoleny a jaké další podmínky a regulace jsou užity, ve většině případů záleží na vnitřních metodikách společnosti, která prostředky vynakládá.

Proces stanovení ceny projektu

Sestavit a předložit ke schválení cenový návrh projektu je odpovědností manažera projektu (někdy je též funkce nazývána manažerem nabídky). Manažer projektu spolu s jednotlivými manažery organizačních jednotek zapojených do projektu a případně s dalšími přizvanými odborníky vytvoří vstupní návrh rozpisu prací, jeho předběžné obsazení a příslušné ocenění. Podle požadavku managementu a firemní metodiky vypracuje cenový návrh, který je předložen managementu ke schválení.

Pokud se cenový návrh v daném případě rozchází s cenovou strategií společnosti, dojde k přepracování návrhu podle pokynů managementu. Pokud je návrh vyhovující, je předložen k diskusi se zákazníkem, případně je součástí jiných nabídkových dokumentů.

Schvalovací proces ocenění projektu

Obr. Schvalovací proces ocenění projektu

Postup vypracování předběžného rozpočtu projektu

Typický postup při určení ceny projektu provedení prací podle zadání (viz obr. „Schvalovací proces ocenění projektu“) obsahuje následující kroky:

  1. vypracování kompletní definice požadované práce,
  2. sestavení základního blokového diagramu,
  3. návrh vstupní hierarchie rozpisu prací,
  4. ocenění vstupní hierarchie rozpisu prací (viz blok Ocenění),
  5. kontrola správnosti vstupní hierarchie rozpisu prací s příslušnými liniovými manažery,
  6. korekce ocenění vstupní hierarchie rozpisu prací podle výsledků předchozího kroku,
  7. předběžné schválení oceněného rozpisu prací na vyšších úrovních řízení společnosti,
  8. jednání s liniovými manažery o zajištění kvalifikovaných specialistů (viz blok Obsazení) – v této fázi to bývá předběžné obsazení s případnou rezervací, které bývá doplněno dle zkušeností manažerů odhady a průměrnými cenami práce potenciálních členů týmu,
  9. přiřazení odpovědností podle jednotlivých specializací, pokud je to potřebné vzhledem k povaze nabídky (nemusí probíhat například u některých výběrových řízení, kde by to bylo předčasné),
  10. vypracování finálního návrhu harmonogramu v detailu potřebném pro ocenění,
  11. sestavení cenových formulářů podle disponibilních modelů a šablon a dokumentace,
  12. závěrečné schválení předloženého cenového návrhu uvnitř společnosti,
  13. návrat k ocenění, pokud není cenový návrh schválen.

Výše uvedený postup je zjednodušen – neobsahuje vypracování návrhu v částech materiálu, technologií apod.

Hlavní součásti návrhů rozpočtu předložených ke schválení

Závěrečným interním krokem přípravy předběžného rozpočtu je jeho schválení managementem společnosti, které probíhá na základě předloženého interního cenového návrhu. Typický interní cenový návrh obsahuje:

  • popis předmětu projektu,
  • celkové hodnocení projektu podle hospodářských ukazatelů společnosti,
  • celkové rozložení nákladů podle jednotlivých nákladových druhů,
  • rozpis nákladů pro každý element rozpisu prací (viz kapitola 5.2),
  • rozložení nákladů podle rozpisu prací v čase,
  • rozpis nákladů podle jednotlivých oddělení společnosti,
  • rozložení čerpání nákladů jednotlivých oddělení v čase,
  • rozpis ostatních předpokládaných nákladů (materiál, cestovné apod.),
  • rozpis čerpání nákladů v měsíčních sumách jako podklad pro případné vyjednávání se zákazníkem projektu o předčasném ukončení („zákazníkovo cash-flow“),
  • cash-flow projektu a návrh jeho financování,
  • další informace podle požadavku managementu – rizika a jejich kvantifikace apod.

Kromě podkladů pro interní cenový návrh bývá nutno připravit podklady pro externí cenové schválení. Toto nastává u projektů oceněných na principech nákladů a cílové odměny (viz kapitola 4.4.4), kdy jsou nákladové kalkulace v průběhu projektu zákazníkovi do určité míry otevřeny a musí být odůvodnitelné. Soubor podkladů pro externí schválení pak ještě obsahuje:

  • podpůrné interní údaje z historických projektů,
  • podpůrné externí údaje od subdodavatelů nebo konkurentů, pokud jsou takové k dispozici,
  • jiné podpůrné materiály, např. makroekonomické výhledy pro dlouhé a rozsáhlé projekty.

Systémový přístup k ocenění projektu

Pokud označíme určitý postup systémovým, pak tento musí uspokojivě plnit všechny strategické potřeby podnikových procesů a poskytovat komplexní pohled na projekt v soustavě jeho vztahů k okolním procesům a jevům. Systémový přístup k ocenění projektu má z pohledu projektového řízení celou řadu výhod:

  • respektuje pravidla strategického marketingu společnosti,
  • zajišťuje správnou distribuci odpovědnosti mezi výkonné a řídící úrovně,
  • dovoluje efektivní využití všech zdrojů společnosti standardně přidělených jednotlivým organizačním jednotkám,
  • nabízí informační základnu o povaze projektu sloužící porozumění a spolupráci napříč organizací v dostatečném předstihu před jeho vlastním zahájením,
  • sjednocuje pohled managementu na předmět, případná rizika a rezervy budoucího projektu a tvoří předstupeň řízení tohoto projektu.

Má-li mít cena projektu dobrou šanci na prosazení a získání souhlasu ze strany zákazníka, pak musí respektovat principy reálné návratnosti investic vložených do projektu. Jak jsme již dříve uvedli, výpočty návratnosti investic (viz kapitola 4.4.2) jsou součástí podkladů rozhodování o přidělení investičních zdrojů projektu na straně zákazníka projektu. Pokud cena není v souladu s budoucími přínosy projektu nebo poměry na trhu, pak je zcela pochopitelné, že bude zákazníkem odmítnuta.

Řízení rizik v iniciační fázi projektu

Každý projekt s sebou nese určitou míru rizik. Jejich celkový potenciální „objem“ je při realizaci zpravidla rozdělen v určitém poměru mezi zákazníka a dodavatele projektu, a to na základě podmínek kontraktu. To znamená, že již při jednání o kontraktu a ceně projektu je potřeba mít alespoň rámcovou představu o rizikovosti projektu, neboť ta se zcela nevyhnutelně musí odrazit ve:

  • druhu kontraktu a konceptu stanovení jeho ceny – například volba kontraktu typu „náklady plus cílová částka“ pro vysokorizikový projekt s obtížnou definovatelností všech parametrů zadání s možností ovlivnit kvalitu výstupů a zkrácení termínů ze strany dodavatele,
  • odhadu velikosti rezerv na rizikové faktory projektu,
  • způsobu vymáhání odpovědnosti za nesplnění příslibů.

Metody řízení rizik jsou jednou z významných částí kapitoly věnované procesní skupině Plánování spolu s dalšími detailními informacemi, které jsou soustředěny v kapitole 9.2. Stejně jako u předběžného rozpočtu projektu, je i pro řízení rizik a jednání o smlouvě, podle které bude projekt realizován, vhodné vytvořit základní koncept pro řízení rizik v pozdějším průběhu projektu.

Pro stanovení všech aspektů rizik projektu v jeho konceptuální fázi je nutno vyjít ze všech dostupných informací a provést:

  • stanovení globální úrovně rizikovosti projektu – tj. jestli je projekt vysokorizikový, protože jeho úkolem je výzkum dosud neprobádaného jevu nebo stavu, vývoj nového produktu apod., nebo jde o projekt podobný jinému již realizovanému projektu a předpokládá relativně nízkou míru neočekávaných stavů a jevů,
  • posouzení hlavních projektových a externích rizik a vytvoření jejich předběžného seznamu – v tomto okamžiku se jedná o odhady zásadních neurčitostí uvnitř projektu nebo potenciálních problémů, které se mohou objevit z projektového prostředí (potenciální nedostatek finančních zdrojů v budoucnosti, možná změna legislativy před dokončením projektu, hrozba kolize s ochranou životního prostředí apod.),
  • rozhodnutí o
    • přijatelnosti takových rizik – zda a za jakých podmínek budou tato rizika přijata – úpravy konceptu kontraktu, změny předmětu projektu, dopady do ceny projektu apod.,
    • metodách obrany proti hlavním rizikům – pro známá globální projektová rizika je nutno vytvořit základní úvahy o tom, jakým způsobem budou kryta; tyto strategie jsou podkladem pro případné úpravy podmínek a omezení výslovně specifikovaných v kontraktu.

Rizika projektu zjištěná v jeho konceptuální fázi bývají důvodem mnoha složitých vyjednávání mezi smluvními stranami a jsou dokumentována ve smlouvě o kontraktu a bývají důvodem případných změn v částech:

  • popisu toho, co je předmětem smlouvy,
  • ceny plnění,
  • výčtu akceptačních podmínek,
  • definice záruk a garancí,
  • formulace jiných podmínek a smluvních ujednání.

Tržní hlediska a cenové strategie

Pro každou obchodní příležitost bývají vytvořeny specifické cenové strategie, které jsou umístěny v prostoru okrajových případů, které můžeme charakterizovat (viz obr. „Cenové strategie“):

  • z hlediska specifičnosti:
    • standardní dodávka běžně opakovaná u různých zákazníků, která nevyžaduje žádné specifické úpravy a jejíž rizikovost lze podle historických projektů dobře odhadnout a v průběhu projektu zvládnout,
    • jedinečné řešení vytvořené přesně podle požadavků zákazníka, obvykle se strategickou hodnotou a malou šancí opakování v dalším projektu; většinou se jedná o projekty obsahující větší množství rizik,
  • z hlediska historie spolupráce:
    • jednorázová záležitost s malou pravděpodobností jakéhokoliv pokračování obchodních vztahů,
    • speciální program s velkým potenciálem následných obchodů nebo získání nových trhů.

Obr. Cenové strategie

Volba cenové strategie je proces, který začíná relativně dlouhou dobu před vlastní kalkulací projektu, a přímo souvisí s:

  • celopodnikovou a marketingovou strategií dodavatele,
  • délkou trvání vztahu mezi dodavatelem a zadavatelem projektu,
  • tržním a konkurenčním prostředí a síle vyjednávací pozice obou účastníků,
  • předmětem projektu – životním cyklem předmětu projektu, jeho jedinečností a tržní hodnotou.

Tradiční téma k diskusi mezi manažery projektů a podnikovými manažery je cenová strategie nejnižší nabídky, kdy si obě strany kladou otázku, jaká cena může vyhrát soutěž. V tomto dilema je třeba mít vždy na mysli, že vítězství v soutěži je začátkem projektu, který má být v budoucnu dokončen. Dalším aspektem je, že nízká cena nemusí být obecně marketingově vhodná, může být špatně přijata zákazníkem, může vyvolat nepříznivou odezvu na trhu, způsobit nervozitu projektového týmu a případný celkový neúspěch záměrně podceněného projektu může ohrozit pověst dodavatele.

Pasti „dolních nadhozů“

Další riskantní strategií dodavatele může být podcenění prvního projektu (angl. „low ball“ nebo též kombinace „buy-in/bail-out“) s předpokladem, že ve změnových řízeních a v následných projektech bude zdroj „vykoupení“. Často se stává, že jedinými zdroji zhojení ztrát jsou potom kontrakty nesrovnatelně menší, jako například nezáruční opravy, dodávky náhradních dílů, které nejsou pro narovnání očekávaného hospodářského výsledku dostatečné.

Zrovna tak zákazník, který hledá na trhu dodavatele vhodného pro svůj projektový záměr, by měl podle svých strategických cílů komplexně vážit všechna hlediska rozhodování, a to jak finanční, tak kvalitativní, protože i pro něj může případný neúspěch projektu způsobený nadměrným důrazem na nízkou cenu projektu znamenat vážné důsledky.

V každém případě je potřeba mít na paměti, že cenová strategie a závěrečné cenové úpravy leží v oblasti odpovědnosti projektu nadřízeného managementu. Úlohou manažera projektu nebo manažera, který má na starosti přípravu nabídky a ocenění projektu, a jejich konzultačních týmů je vyhotovit cenové kalkulace a podklady podle nejlepších znalostí a zkušeností. Pokud očekává, že se může v budoucnosti stát obětí nečisté hry a nadměrného tlaku, pak musí zvolit vhodná formální opatření, která jeho pozici do budoucna dostatečně ochrání.

Ukázka z knihy Projektový management vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Svozilová Alena

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek