Než se pustíte do zlepšování

19. 6. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Přehledně zmapované strategické koncepty a hybné síly zlepšovatelských aktivit. Zájemci o tuto problematiku se zde dozví, jak vhodně strukturovat zlepšovatelské týmy či jak řídit projektové týmy dle metodiky Six Sigma.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Zákazník procesu a jeho potřeby a zájmy představují v podání metodologie Lean Six Sigma primární úhel zkoumání podnikového prostředí. Orientace na zákazníka proto musí být nedílnou součástí strategických cílů podniku i jeho vnitřní kultury. Není možné očekávat, že změny v procesní oblasti přinesou podniku prospěch, pokud nebudou harmonickou součástí řízení od strategické až po operační úroveň. Metodologie klade velký důraz na to, aby se budování podpory středního a vyššího managementu stalo přímou součástí iniciativ – zainteresovanost řídicích složek je jedním z klíčových předpokladů úspěchu každého z dílčích projektů. Nesmírný význam má podpora managementu zejména při budování soustavného zdokonalování procesů a prostupování filosofie zlepšovatelství hluboko do firemní kultury.

Zlepšování procesů pod záštitou metodologie Lean Six Sigma není ná­hodným hnutím. Jádrem filosofie je, že není možné očekávat, že dosáhneme pozitivní změny v procesu, ať již je to zvýšení jeho výkonnosti, nebo zlepšení kvality výrobků, které pro své zákazníky vytváří, aniž bychom sami, na půdě zlepšovatelského týmu, pracovali na vysoké úrovni použitých metodických přístupů, teoretických znalostí nebo praktických návyků. V tomto pohledu má velký význam podnikové zázemí, stejně jako složení projektového týmu, které se na analýzách a návrzích bude podílet.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Jistě nikoho nepřekvapí, když vyslovíme předpoklad, že aplikace metodologie Lean Six Sigma se bude lišit podle typu organizace, která se pro její nasazení rozhodne. Výrobce zaměřený na velké série ve svých klíčových procesech obvykle řeší zcela odlišné problémy než organizace státní správy, banka nebo podnik nabízející služby šité na míru požadavku zákazníka. Stejně tak se budou použité prostředky lišit podle toho, jestli je proces nadměrně komplikovaný a cílem projektu je snížení nákladů a zrychlení dodávek prostřednictvím zjednodušení a napřímení, nebo je zkoumaný proces zatížený velkou chybovostí, má vysokou spotřebu nákladů na vícepráce a projekt má nalézt a odstranit hluboce ukrytou příčinu nekvality. Jiné nástroje budeme rovněž používat v raných obdobích zlepšovatelských programů a jiné, prodělá-li organizace několik zlepšovatelských cyklů a má k dispozici dostatečné množství údajů a měření o chování procesu.

Než se pustíme do vlastního zlepšování, musíme zvážit celou řadu hledisek, jež ovlivní výběr metod a konceptů našich budoucích programů nebo projektů. Ve volbě prostředků zlepšování hraje roli:

  • Strategická úroveň, z níž je zájem o zlepšení prosazován – je-li řídicím prvkem, který iniciuje zlepšovatelský program, nadnárodní vlastník, pak změny nejspíš zasáhnou značnou část procesů a případně rovněž provázanost procesů mezi nezávislými společnostmi. Je-li naopak prvkem, který iniciativu vyvolal, manažer oddělení, změny pravděpodobně nepřesáhnou dotyčnou organizační jednotku.
  • Oblast podnikových zájmů, jež řídí očekávání a jíž má budoucí výsledek zejména prospět – reaguje-li projekt na změnu potřeb zákazníků signalizovanou změnou poptávky na trhu, pak se soustředí na zkoumání jiných souvislostí než projekt, který řeší produktivitu práce výrobní jednotky.
  • Charakter procesu, jehož změnou má být zlepšení dosaženo – mají-li změny ovlivnit kvalitu masové produkce, pak budou použité prostředky odlišné než u procesů, jež jsou zaměřeny na efektivní řízení administrativního procesu s velkým množstvím alternativních způsobů zpracování.
  • Rozsah oblasti, která by měla být předpokládanou změnou zasažena – analýza procesu obsahující souhru mnoha samostatně řízených pracovních jednotek bude vyžadovat jiné prostředky než hloubkové řešení problému způsobeného jednou špatně fungující procedurou.

Odborníci se shodují, že nejlepší cestou, která vyváženě respektuje jak vazby na metodologie, tak specifičnost organizace, je stanovení hlavních principů programů Six Sigma, kterých se jednotlivé projekty budou držet, a ponechání určitého prostoru pro flexibilní volbu nástrojů nebo upravených postupů tam, kde by jednotná metodologie byla příliš svazující. Přizpůsobení metodologií potřebám podniku může přinést větší úspěšnost jednotlivých projektů.

Strategické zaměření

Jak jsme již uvedli, ve volbě prostředků zlepšování hraje roli strategická úroveň, z níž je zájem o zlepšení prosazován. Je-li řídicím prvkem, který iniciuje zlepšovatelský program, nadnárodní vlastník, pak jednotlivé programy budou podléhat rozhodování a schvalování sponzorů na velmi vysokých úrovních a výsledné změny nejspíše zasáhnou značnou část procesů a případně rovněž provázanost procesů mezi nezávislými společnostmi.

Je-li naopak prvkem, který iniciativu vyvolal, manažer oddělení, změny pravděpodobně nepřesáhnou dotyčnou organizační jednotku, projekty nebo zlepšovatelské iniciativy budou krátké a změny ovlivní pouze části procesů či jednotlivé operace.

Dalším strategickým pohledem je oblast podnikových zájmů, jež řídí očekávání a jíž má budoucí výsledek zejména prospět. Zlepšovatelské iniciativy mohou zcela zásadně ovlivnit úspěšnost podniku na trhu, stejně tak mohou být zaměřeny na změny vnitřního prostředí fungování organizace. Jak je ilustrováno na obrázku 4.1, zlepšovatelské iniciativy mohou prospět některé nebo několika z následujících oblastí:

  • Zákaznické – jejím hlavním záměrem je naplnit požadavky zákazníků a realizovat je prostřednictvím úspěchu v tržním prostředí.
  • Procesní – zaměřené na splnění závazků podniku s nejvyšší možnou efektivitou.
  • Finanční – usiluje o dosažení nejvyšší finanční výkonnosti v oboru a uspokojení zájmů vlastníků podniku.
  • Zaměstnanecké – jejím úkolem je vytvořit prostředí, které přiláká a dlouhodobě udrží talentované pracovníky.

Jak jsme již několikrát zmínili, z pohledu Lean Six Sigma jsou zlepšení reagující na požadavky v zákaznické oblasti nejdůležitější. Ostatní oblasti by měly doprovázet zlepšovatelské záměry, je však očividné, že zlepšování pracovního prostředí bez vazby na požadavky zákazníků může možná řešit nějakou opravdu kritickou interní situaci, v celkové úspěšnosti podniku na trhu patrně řídicí roli mít nebude.

Specifickým úkolem, před nímž mohou stát zlepšovatelské iniciativy, je řešení procesních nesouladů mezi samostatnými organizačními jednotkami spolupracujícími formou navazujících procesů. Tuto formu spolupráce v současnosti vidíme stále častěji. Typické jsou blízce navázané podnikové funkce řešené prostřednictvím outsourcingu v externí společnosti, nákupní systémy velkých organizací, které jsou přes internetové portály propojeny až na úroveň výrobně plánovacích systémů svých dodavatelů. Rovněž v oblasti mezinárodní přepravy existuje síť propojená na úrovni procesního standardu SCOR (angl. Supply-Chain Operations Reference-Model).

Procesy, které spojují více organizačně nezávislých podnikatelských jednotek nebo například státních úřadů, jsou postiženy specifickými problémy. Každá z organizací má prvotní zájem na interní efektivitě řízení – na druhé straně však plynulá spolupráce s procesně sousedícími organizacemi přináší obvykle snadno měřitelné výhody. V tomto uskupení se stává, že si jednotlivé organizace optimalizují vlastní procesy, odpovědnost za stavy na rozhraních mezi účastníky však nebývá vždy zcela jasně vymezena. Často zde vzniká řada nepřehledných situací, které mohou působit obtíže u obou spolupracujících jednotek. Neexistuje-li vyšší autorita nebo zájem řízený oboustranným prospěchem, pak je hledání společného řešení obtížné.

Vhodným nástrojem pro pochopení potřeb procesů, které procházejí větším počtem jinak samostatných organizačních jednotek, je mapování procesních toků. Definice vlastností všech součástí předmětů nebo služeb předávaných na rozhraní pak může být předmětem intenzivního hledání řešení prostřednictvím akci Kaizen.

Procesní různorodost a rozsah zkoumání

Komplexní metodologie Lean Six Sigma nabízí ucelený komplex postupů, návodů a přístupů nejen k organizaci vlastních projektů, ale také k provedení jednotlivých výkonnostních nebo kvalitativních analýz, a to z pohledu zvýšení plynulosti procesních toků, odstranění plýtvání nebo optimalizace procesů vycházející ze statistických analýz měřených údajů. Výběr specifických postupů a volba nástrojů musí odpovídat specifickému problému, jehož řešením se má zlepšovatelská iniciativa zabývat.

Zkoumáme-li podstatu procesů pro jejich pozdější analýzu z pohledu času, nákladů a kvality, mohou se vzájemně lišit ve dvou významných pohledech: počet opakovánírůznorodost. Frekvence opakování říká, jestli se jedná o standardní proces, který je spuštěn pro realizaci každé zpracovávané položky, nebo o proces, který je užíván pouze zřídka. Různorodost, nebo též variabilita, se vztahuje k tomu, nakolik mohou být odlišné jednotlivé výstupy procesu nebo činnosti, jimiž relativně obdobného výsledku dosáhneme.

Zvažujeme-li, jaké nástroje použijeme pro analyzování procesů, které se vyznačují vysokou variabilitou výstupů, pak statistické metody Six Sigma jsou zejména účinné, potřebujeme-li zjistit příčinu nežádoucích odchylek a identifikovat tak specifické místo, na něž se potom zaměříme v návrzích na změnu, která jejich počet omezí, nebo je dokonce úplně odstraní. Six Sigma přináší do komplexní metodologie také návody k tomu, jak formou experimentu a simulace ověříme navrhované řešení předtím, než se v praxi implementuje.

Úvahy o volbě zlepšovatelských postupů a nástrojů se pro jednotlivé kvadranty mohou lišit. Uveďme si několik příkladů:

  • Pro proces s vysokým počtem opakování a malou variabilitou výstupů je vhodná aplikace postupů a nástrojů Lean zejména tehdy, zkoumáme-li možnosti nákladových úspor a zkrácení časů potřebných na zpracování produktů. Tyto procesy jsou většinou poměrně jednoduché, použití Lean nástrojů je rychlé a přímočaré a přínos jednotlivých zlepšení se projeví s každým opakováním procesu. Implementuje-li bankovní pobočka změnu zefektivňující zpracování platebních příkazů podaných na formuláři u přepážky, pak se úspora nákladů na eliminované málo produktivní činnosti projeví s každým dalším přijatým platebním příkazem.
  • Pro proces s vysokým počtem opakování a vysokou variabilitou výstupů se hodí, budeme-li se držet metod a nástrojů Six Sigma, a to zejména tehdy, je-li naší snahou bude snížit variabilitu a zajistit stejnou kvalitu dosaženou s každým použitím daného procesu.
  • Pro proces s malým počtem opakování a vysokou variabilitou výstupů bývá použití nástrojů Lean a standardizace prvním krokem ke zlepšení. Tyto procesy bývají většinou mnohem složitější. Příkladem může být proces přípravy podkladů pro sestavení strategického plánu podniku. Nákladové a časové úspory mohou spočívat ve snížení různorodosti podkladů připravených jednotlivými odděleními, přehlednosti procesu a v celkové kvalitě souhrnného plánu. Silným argumentem pro použití nástrojů Lean u tohoto typu procesů je schopnost zjednodušení procesních toků, eliminace neproduktivních činností, odstranění chaosu a nepořádků v procesech a zvýšení jejich předvídatelnosti.

Posledním zmíněným hlediskem, jež je nutné zvážit ještě než přikročíme k výběru metod a konceptů, je rozsah oblasti, která by měla být předpokládanou změnou zasažena. Analýza procesu, který žádá souhru mnoha samostatně řízených pracovních jednotek, bude vycházet z jiných údajů, bude mít jiný rozsah zkoumání a bude zahrnovat jiné prostředky než problém, který zasahuje jedinou špatně fungující operaci, jež je užívána mnoha různými procesy a škody na sebe s násobícím se opakováním pouze nabaluje.

Existují dva základní koncepty zlepšování výkonnosti procesů:

  1. Zlepšování výkonnosti procesu v daném prostředí beze změny procesních systémů a nástrojů – jako příklad můžeme uvést zvýšení výrobní kapacity vyladěním výkonnosti stroje, který až dosud představoval „úzké hrdlo“ procesu. Odborníci uvádějí, že takovými změnami lze dosáhnout zlepšení od pěti do patnácti procent.
  2. Zlepšení procesních systémů samotných – takové změny, které zasahují celý proces, a to ať již zkrácením dob zpracování, odstraněním plýtvání, standardizací, vypuštěním neproduktivních činností nebo napřímením či automatizací procesních toků. Podle odborníků se od tohoto typu změn dá očekávat daleko vyšší úspěšnost, než tomu bylo v předchozím případě.

Každý ze zlepšovatelských projektů může být svou podstatou a rozsahem velmi specifický. Správná volba postupů a souboru nástrojů je pak jedním z významných faktorů úspěchu projektu.

Organizační a zlepšovatelská vyspělost

Dalším hlediskem, které ovlivní výběr metod a konceptů vašich budoucích programů nebo projektů, je organizační a zlepšovatelská vyspělost.

Jste-li na počátku cesty, pak byste se měli věnovat strategickým úvahám o procesních modelech, dokumentování procesních toků, jejich schopností reagovat na potřeby zákazníků, eliminací plýtvání, nápravám nedostatků návazností jednotlivých procesů. V projektech budou převládat grafické metody, nástroje zlepšování procesních toků z rejstříku Lean. V tomto období se budou formovat základní podnikové přístupy a metodologie, budou ustaveny týmy a jejich členové budou získávat první zkušenosti, a to jak po odborné stránce, tak po stránce mapování podpory organizace.

Společnosti, které již mají prošlapány pěšiny v bludišti zlepšovatelství, mohou využít výhody zakotvení iniciativ v podnikové kultuře. Týmy již mají ověřeny vhodné metodologie na úrovni modelování a mohou dále rozšiřovat své znalosti v oblasti dalšího zlepšování. Tyto podniky již mají ustaven základ dokumentovaných procesních modelů a disponují také určitou datovou základnou měření, na níž mohou stavět a přizpůsobovat procesy potřebám zákazníků, stejně jako průběžně kontrolovat kvalitu a dále zvyšovat efektivitu procesů.

Dostane-li se společnost na úroveň ostříleného zlepšovatele, pak musí mít na paměti, že kromě zlepšování a implementace zcela nových projektů musí být náležitá pozornost věnována také udržování výsledků předchozích cyklů zlepšování. Na této úrovni obsahují zlepšovatelské programy celou řadu různorodých projektů – dlouhodobých, zaměřených na preventivní zajištění kvality, udržování a optimalizaci výsledků předchozích projektů, a krátkodobých, které flexibilně reagují na podněty z vnějšího prostředí.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Jedním z nejdůležitějších faktorů jakékoliv organizační nebo procesní změny je efektivní leadership, podnikatelská vize a aktivní podpora vyššího managementu. Six Sigma přinesla do vínku spojené metodologie rozsáhlou kapitolu budování vazeb mezi vedením podniku, personálním obsazením jednotlivých projektů a účinnými nástroji pro zprostředkování zpětné vazby mezi zlepšovatelskými týmy a řídicími články organizace. Podnikový management má být podle metodologie Six Sigma hluboce zapojen do přípravy projektů, je nedílnou součástí projektových týmů nebo do práce projektových týmů přímo přispívá, a to ať již rozhodnutím, radou nebo informací, nebo z něj získává bezprostřední náhled do každodenních problémů v detailu, který mu dosud nebyl k dispozici.

Do programů Six Sigma musí být kromě aktivního leadershipu aktivně zapojeny i procesy v oblasti řízení lidských zdrojů, a to jak v oblasti náboru kvalifikovaných pracovníků, tak – a to zejména – v oblasti plánování, řízení a poskytování osobního rozvoje účastníků procesu. Oddělení řízení lidských zdrojů jsou do zlepšovatelských programů přímo zapojena zejména v následujících dvou fázích:

  • Příprava personálu na účast ve zlepšovatelských projektových týmech, kdy jsou jednotlivci obsazováni a poté trénováni k práci na různých stupních Six Sigma kvalifikace, se zaměřením na pokrytí jednotlivých rolí, které Six Sigma doporučuje. Zejména v počátečních fázích zlepšovatelských programů je tato funkce obtížná – není jednoduché vždy porozumět všem nárokům, které mají být pokryty, stejně jako není jednoduché nominovat kandidáty a zajistit obsazení nejvyšších kvalifikací, jež projekty potřebují. Tyto schopnosti se samozřejmě zlepšují s tím, jak se programy vyvíjejí a organizace zlepšovatelsky „dospívá“.
  • Příprava obslužného personálu a přímých účastníků procesu ve fázi implementace zlepšovatelských návrhů. V mnoha případech se jedná o přímé zapojení do vývoje a implementace tréninkových programů, jejichž prostřednictvím musí být změna zavedena a později pravidelně udržována a stabilizována.

Posledním, ale ne zanedbatelným hlediskem zlepšovatelských programů je vhodný motivační systém, s jehož pomocí mohou být implementace změn a jejich pozdější udržování jak akcelerovány, tak při špatném použití zcela ochromeny. Organizace zpravidla používají odměňovací systémy k tomu, aby účastníky projektů odměnili za výsledky a účastníky procesů odměnili za chování, které podpoří zavedení a prosazení změn v praxi, a to jak z pohledu jejich účinnosti, tak z pohledu rychlosti. Některé podniky stanovují odměny podle přínosů v porovnání se současnými hodnotami měření, ať už se jedná o nárůst výkonnosti procesu, nebo o vyčíslené úspory přímo adresované opatřeními pro odstranění plýtvání v procesech. Zkušenosti s přímým vyčíslením odměn podle přínosů však nemusí být vždy účinné ve své podstatě – vedou k podvědomému výběru a upřednostňování jednoduchých projektů před složitějšími a jistých, ale malých vítězství před úvahami, které mohou být riskantní, ale možná povedou k daleko progresivnějším změnám. Přímé odměňovací metody jsou proto vhodně doplňovány nepřímými – zveřejněním úspěchů, podporou v kariérním nebo dalším kvalifikačním růstu úspěšných členů zlepšovatelských týmů.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Tradiční výrobní podniky současné doby jsou koncipovány na principech dělby práce. Jednotlivé oblasti jsou organizovány do samostatných oddělení. Pokud se tato oddělení odhodlají ke změnám, pak mají tyto změny především vnitřní charakter – jsou realizovány v rámci řídicí odpovědnosti manažera, který změnu v oblasti vlastní působnosti prosadí. Změny se pak nezřídka prosazují v takové podobě, která má za cíl zlepšení ve vlastním oddělení, bez ohledu na přínosy či ztráty vnějších organizačních jednotek.

Mezi jednotlivými odděleními dnešních podniků existují bariéry, které je obtížné překonat, pokud není změna iniciována z vyšších pozic organizační struktury. V takových zlepšovatelských programech pak hrají nezastupitelnou úlohu zlepšovatelské týmy složené ze zástupců více oddělení a jejich úkolem je nalézt taková řešení, která přinesou nejen kýžený výsledek vně společnosti, ale rovněž vyváženě a konstruktivně přispějí k tvorbě prospěchu zúčastněných oddělení. Změny pak mohou pozitivně zasáhnout celý proces napříč organizací, v poslední době často až za hranice vlastního podniku. Tyto týmy se soustředí na proces jako celek a v rámci svých úkolů hledají cesty, jak změnit k lepšímu některý z jeho důležitých parametrů, jako je například doba zpracování, kvalita výstupů, náklady, nebo jejich kombinace.

Ať již tým pracuje na sledu inkrementálních zlepšení formou akcí Kaizen, nebo na zásadní změně procesu prostřednictvím standardního projektu, jednotlivci, kteří jsou vypracováním zlepšovatelských návrhů pověřeni, jsou zpravidla vybráni z pracovníků, jež se procesu účastní a dobře jej znají. Protože ne vždy tito pracovníci mají potřebnou kvalifikaci pro aplikaci rozsáhlé metodologie jako Six Sigma nebo Lean, musí tito členové podstoupit potřebná odborná školení. Nedostatek odborných znalostí může být rovněž kompenzován povoláním externistů. Zkušenosti z minulosti však ukazují, že týmy složené z odborníků bez spoluúčasti osob s praktickou znalostí procesu nejsou vhodné a jejich seznamování s prostředím je zbytečně zdlouhavé.

Další častou otázkou je hloubka potřebného školení. Velké podniky často volí cestu interních školících programů, malé podniky mohou využít nabídky externích školení. Některé školicí programy udělují svým absolventům certifikáty v kategoriích Green Belt, Black Belt nebo Master Black Belt. Vyžaduje-li podnik formální certifikát nebo se spokojí s absolvováním potřebných školicích programů v kombinaci se znalostí procesů, záleží na rozhodnutí podnikového managementu. K problematice školení se ještě jednou podrobněji vrátíme v odstavcích věnovaných školení členů projektových týmů.

Pracovní skupiny

Zlepšovatelské týmy mohou být organizovány se zřetelem na dlouhodobé zlepšovatelské programy do stabilní organizační struktury s ohledem na jejich znalost a kvalifikaci v oblasti zlepšovatelství, nebo to mohou být flexibilní pracovní skupiny lidí pověřené řešením izolovaného problému v procesu. Příkladem takové skupiny jsou „kroužky kvality“, které světu přinesly japonské podniky. „Kroužky kvality“ jsou zpravidla menší skupinky lidí, jež v procesu pracují a jejichž úkolem je soustavné zlepšování části procesu, která je pod jejich přímou kontrolou, například prostřednictvím akce Kaizen. Tento typ organizace projektu prošel ve zbytku světa krátkým obdobím pokusů a izolovaných úspěchů, ovšem tolik jako v Japonsku, kde jej dodnes užívají i pro poměrně rozsáhlé projekty, se však neujal.

Pokud se pro zlepšovatelské hnutí realizované prostřednictvím kroužků kvality rozhodnete a budete chtít posílit jejich šanci na úspěch, pak zvažte následující doporučení:

  • Management musí mít jasnou vizi toho, čeho chce dosáhnout, a musí hnutí otevřeně podporovat. Musí jasně stanovit cíle, jichž chce zlepšením dosáhnout, a prostředky, které budou použity.
  • Pracovníci organizace musí být angažovaní a musí mít vůli se na zlepšování podílet. Účast v kroužcích musí být všeobecně podporována a oceňována.
  • V podniku musí panovat ovzduší konstruktivní spolupráce, skryté politické intriky a problémy způsobené špatnými mezilidskými vztahy musí jít stranou.
  • Zlepšovatelské týmy musí být školeny v oblasti metod spolupráce, komunikace a používaných zlepšovatelských nástrojů. Je žádoucí, aby se členové kroužků účastnili práce dlouhodobě, aby častá obměna nezvyšovala nároky na doškolování.

Pracovní skupiny dlouhodobých zlepšovatelských programů v podnicích ve vyspělých zemích jsou zpravidla organizovány v obdobných strukturách jako jiné projekty s přihlédnutím k zajištění potřebných odborných kvalifikací v oblasti aplikované metodologie.

Projektové role Six Sigma

Programy a projekty, které jsou založeny na principech Six Sigma, zdůrazňují zajištění předpokladů úspěchu zlepšovatelských iniciativ prostřednictvím naplnění doporučené kva­lifikační struktury. Six Sigma se nespokojuje s pouhým vyškolením nominovaných členů projektových týmů pro výkon specializovaných rolí, ale pamatuje na všeobecná školení podnikové „veřejnosti“, stejně jako na přípravu procesních šampiónů nebo sponzorů zlepšovatelských programů. Úspěch je podmíněn přijetím Six Sigma jako vůdčí filosofie podnikového myšlení a kultury. Principy stanovují, že je potřeba správně obsadit projektové týmy, jmenovat a vyškolit talentované a zaujaté odborníky, teprve poté je možné vlastní projekty realizovat.

Projekty s převažujícími přístupy Lean nejsou vždy tak rigorózní. Nevyžadují tvorbu plně obsazených struktur „beltů“ pro jednoduché projekty a všeobecná školení podnikové „veřejnosti“ optimalizují podle hodnocení jejich předpokládané efektivity. Zatímco Six Sigma klade větší důraz na školení, Lean se více orientuje na podnikovou kulturu a menší cyklicky aplikované zlepšovatelské iniciativy. Je to pochopitelné – Lean projekty jsou menší a případná chyba a následné poučení nemusí poznamenat proces takovými důsledky, jako by to bylo u špatně provedené analýzy v rozsáhlém projektu Six Sigma.

Green Belt. Skupina členů projektového týmu, které označujeme Green Belts, jsou členové realizačního týmu zlepšovatelského projektu, již mají znalosti a zkušenosti potřebné k tomu, aby projekt realizovali. Ve spolupráci s Black Beltem vyhledávají příležitosti ke zlepšení, vybírají ty, které jsou účinné a potřebné, a ty potom pomáhají implementovat do praktického života. Jejich úlohou je rovněž přenášet své znalosti a zkušenosti získané v projektech do své každodenní práce a působit tak na rozvoj podnikové kultury. Jak již vyplývá z předchozího, Green Belt je pracovník, který se zlepšovatelského projektu účastní dočasně a po jeho skončení přechází zpět do svého procesu k výkonu standardních pracovních povinností.

Black Belt je role s klíčovým významem ve zlepšovatelském projektu. Její nositelé mají kromě znalosti funkčních oblastí, ve kterých působili nebo stále působí, vůdčí roli v jednotlivých iniciativách, zejména však v rozsáhlých projektech. Mají obvykle vyšší kvalifikaci než Green Belt a pomáhají Master Black Beltovi v přípravě a vedení Green Beltů. Dalšími úkoly pak jsou rozšiřování best practices napříč podnikem a spolupráce s vyšším managementem a sponzorem projektu na identifikaci příležitostí a jejich odborném výběru. Black Belt je obvykle specializovaná role na plný úvazek, často pověřená řízením procesu, a to minimálně po dobu implementace změn.

Master Black Belt je nejvyšší rolí projektu s technickými a organizačními odpovědnostmi. Předpokládá se, že zvládá vše, co dělají běžní Black Belt členové projektového týmu, jeho dlouhodobé zkušenosti se však projevují v hlubokém porozumění statistickým analýzám, v praktických znalostech Six Sigma a případně dalších metodologií uplatňujících se ve zlepšovatelských iniciativách, a všeobecně hluboké chápání souvislostí mezi náročnými znalostními oblastmi. Jeho dlouhodobé zapojení a organizační schopnosti mu pomáhají vést skupinu Black Beltů a být jejich poradcem v praktické realizaci projektových úkolů. Je rovněž vůdčí silou v programu odborných školení, a to jak pro kvalifikované členy zlepšovatelských týmů, tak případně v programech vzdělávání pro podnikovou „veřejnost“.

Sponzor je nejvyšším vlastníkem projektu a jednou z jeho pravomocí je obsazení ve­doucích rolí zlepšovatelského projektu (Green Belts nebo Black Belts) a případně volba nebo schválení ostatních členů týmu, který na projektu bude pracovat. Sponzor projektu je zástupcem podnikového managementu a jeho odpovědností je, aby určil jeho směr, schválil nebo sestavil omezení či doporučení, jež spadají do jeho pravomoci. Sponzor projektu má nezastupitelnou roli jak při ustavení projektu, tak při jeho taktickém řízení tím, že poskytuje podporu, částečně zprostředkovává jeho styk s okolím a pomáhá mu, a to zejména tehdy, kdy je potřeba odstranit překážky.

Podpůrné struktury

Oddělení pro řízení kvality je obvykle specializovaná skupina řízená specialistou v oblasti kvality a řízení procesů a je zaměřená na vytváření podmínek pro realizaci opatření kvality a kontroly kvality. V čele skupiny obvykle stojí šampión procesu nebo Master Black Belt. Jeho úlohou je přinášet vedení podniku doporučení na programové provádění, integraci zlepšovatelských iniciativ a optimalizaci zdrojů. Oddělení pod jeho vedením může rovněž sloužit jako poradenský orgán pro jednotlivé projektové týmy, vedení benchmarkingových projektů a rozvoj best practices.

Mezi další důležité role zlepšovatelských projektů můžeme zařadit také:

  • Výkonný vyšší management, který může být sponzorem projektu, v souladu s podnikovou strategií označovat, hodnotit a vybírat strategické zlepšovatelské iniciativy, nominovat odborníky na klíčové projektové role a ve standardní manažerské pozici hodnotit a korigovat výkonnost hlavních podnikových procesů. Výkonný vyšší management má rovněž nezastupitelnou roli v rozvoji podnikové kultury zaměřené na soustavné zlepšování, a to zejména osobním příkladem a všestrannou a soustavnou podporou zlepšovatelských projektů.
  • Představitelé finančních oddělení, kteří se zlepšovatelskými projekty spolupracují jak ve fázi výběru strategických projektů, stanovení projektových cílů, tak v průběhu vlastního projektu tím, že poskytují údaje nebo vystupují jako důležité informační zdroje v oblasti výkonnosti procesů.
  • Zástupci oddělení řízení lidských zdrojů, kteří se obvykle nejlépe vyznají v oblasti informací o organizační struktuře, se podílejí na výcviku, a to jak u členů projektových týmů, tak posléze při prosazování výsledků projektů a přípravě ostatních pracovníků na výkon procesu ve změněných podmínkách.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Jednotlivé programy, projekty a zlepšovatelské iniciativy využívají tradičních projektových procesních modelů (více ve páté kapitole této knihy) a jsou řízeny s využitím standardních postupů projektového managementu. Každý projekt se realizuje v postupných a na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potřebou zadavatele projektu definovanou v zadání a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílů projektu je projektový plán. Zlepšovatelský projekt je sám o sobě procesem s komplikovanou vnitřní soustavou vzájemně propojených subprocesů, pro něž je společné, že netvoří jediný procesní tok, vzájemně se doplňují, existují v souběhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních větvích.

Jako dočasné soustředění aktivit a zdrojů je každý projekt realizován v určitém prostředí – okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více nebo méně žádoucí vazby. Projekt existuje a je realizován v určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky a rozhodování osob, účastnících se projektu, a v určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulsů v širokém spektru od neočekávaných konkurenčních útoků po vstup nových technologií na trh. Všechny jmenované vlivy mohou výrazně poznamenat průběh projektu i podobu jeho výstupů. Zkušení manažeři zlepšovatelských iniciativ si jsou těchto rozdílností vědomi a dokáží je náležitě korigovat.

Z tematického pohledu se manažer zlepšovatelského projektu musí mnohem více soustředit na oblasti řízení kvality, teoretické přípravy členů projektového týmu, návrhu systémů měření a kontroly výkonnosti procesů. Vyplatí se, věnuje-li se náležitá pozornost plánu a řízení projektových prací. Silnější vazbu než u běžných řešitelských nebo implementačních projektů mají zlepšovatelské iniciativy na okolí, a to zejména ve fázi zjišťování potřeb a požadavků zákazníka procesu. Specifickým prvkem projektového řízení zlepšovatelských iniciativ je cyklus DMAIC, jímž se budeme podrobněji zabývat v páté kapitole.

Budování infrastruktury pro soustavné zlepšování

Odborníci se shodují na tom, že organizační struktura zlepšovatelských programů je obvykle paralelní strukturou k základní řídicí struktuře podniku, aniž by ji nějak narušovala. Lean Six Sigma vytyčuje a obsazuje takové role jako Šampión procesu, Master Black Belt, Black Belt a Green Belt. Některé z těchto rolí mají permanentní charakter, jiné přetrvávají po dobu realizace projektu a jiné s projektovým týmem pouze podle potřeby spolupracují. Odpovědnost této paralelní struktury se skládá zejména ze zkoumání procesů, navrhování a implementace nových řešení, tréninkových programů a údržby podnikového systému řízení kvality. Paralelní struktura zlepšovatelských programů by měla být v co nejbližším vztahu s vlastníky procesů a měla by sloužit potřebám organizace v interním řízení kvality, neměla by však zastínit hlavní záměry a funkce procesů, čímž je tvorba produktů nebo poskytování služeb pro zákazníky podniku.

Otázkou, na kterou je potřeba při zahájení zlepšovatelských projektů nalézt odpověď, je vlastní obsazení jednotlivých rolí. Je lepší, aby to byli interní odborníci, kteří projdou nezbytným školením, nebo je lepší přizvat externisty, kteří jsou specialisté na aplikované metody, o našich procesech však mnoho nevědí? Odpověď, ke které dospějeme, bude jiná v případě rozsáhlé organizace, kde se najde dostatek talentů a jejichž nepřítomnost v procesu po dobu potřebnou na absolvování potřebných školení a přechodnou účast v projektech nebude citelná. U menších organizací takové řešení jistě nebude stejně snadné. Při hledání rovnováhy bychom však měli myslet také na to, že je žádoucí, aby výsledky projektu přetrvaly i po jeho ukončení – tedy i po odchodu externistů, kteří odborné analýzy vedli. Proškolení potřebných kapacit na všech úrovních kvalifikace pomůže podniku zajistit trvanlivost implementace, stejně jako prosazení principů procesního myšlení a zlepšovatelství do podnikové kultury.

Juran ve svých pracích rovněž zkoumá vhodnou organizaci z pohledu jednotlivých fází zlepšování. Doporučuje, aby třem hlavním zlepšovatelským úkolům organizace – plánování, implementaci změn a jejich následné kontrole – byla přizpůsobena i organizace vlastního řízení těchto úkolů. Rozděluje podniky do dvou hlavních skupin. První má zřízenu obecnou organizační jednotku, jež zajišťuje všechny výše zmíněné funkce, druhá má zřízené samostatné jednotky pro každou ze tří oblastí. Jak víme z praktického života, nebývá vždy šťastné pověřit stejnou skupinu lidí plánováním nějaké činnosti a poté její kontrolou. Některé podniky se rovněž přiklonily k ještě specializovanějšímu dělení – příkladem jsou jednotky metrologie, regulace, inspekce a certifikace. V těchto volbách hrají svou roli jak oborové zvyklosti, tak kvalifikační potenciál, kterým podnik disponuje.

Pronikání filosofie Six Sigma do podnikové kultury a řízení se projevuje v následujících úrovních:

  • Operativní úroveň výkonu procesů – technickou přípravou pracovníků, kteří se procesů přímo účastní, a jejich proškolením v používání základních logických přístupů a jednoduchých nástrojů lze přispět k „automatickému“ řešení problémů dosahu pracovní pozice jednotlivce nebo malé skupiny. Japonské podniky, jejichž zaměstnanci mají mnohem vyšší disciplínu na úrovni osobní nebo v malých skupinách, měli velké úspěchy se zlepšováním prostřednictví malých zlepšovatelských kroužků. V našich kulturních oblastech se takové přístupy neosvědčily. Ve většině případů byly úspěšnější iniciativy vedené formou projektů. Příprava pracovníků na této úrovni je však velmi významná, a to zejména pro snadnější komunikaci plánů a výsledků iniciativ a pozdější implementaci a účinnost prosazení změn u všech účastníků procesu.
  • Manažerská úroveň – příprava středního a vyššího managementu je velmi důležitá, jak pro snadnější komunikaci plánů a výsledků iniciativ a pozdější implementaci a přijetí změn u těch, kteří do zlepšovatelských programů nejsou přímo zapojeni, tak pro vlastní výkon projektových rolí pro ty, kteří se projektů přímo účastní. Trénink samotný však tradičně není tak účinný, jako je trénink v kombinaci s praktickým užíváním poznatků. Manažeři, kteří mají příležitost se projektů účastnit, jsou lépe připraveni nabyté znalosti uplatňovat v běžném řízení po návratu do svých procesů.
  • Úroveň procesních expertů – proškolení talentovaných pracovníků pro výkon specifických projektových rolí s případným dočasným angažováním specializovaných externích konzultantů je velmi účinný přístup k prosazení změn. Kombinovaná znalost praktického prostředí se znalostí metodologie je velmi vhodná, její rozsah a nezbytnost opakované aplikace však působí, že talentovaní praktici se postupně přeorientovávají na procesní experty-zlepšovatele.
  • Úroveň manažerů implementací změn. Ne vždy je možné spojit analytickou a návrhovou fázi s vlastní implementací navržené změny do praktického procesu. V mnohých podnicích, ktetré se rozhodly pro široké zlepšovatelské programy, se tak otevřela pozice pro specializované „agenty změn“. Jsou to odborníci specificky připravení na plánování, realizaci a komunikační potřeby vlastních přechodů procesů z původního do cílového stavu. Tito specialisté ovládají principy procesního řízení, zároveň ale musí být i schopní projektoví manažeři, výborní komunikátoři a skvělí odborníci na řízení rizik, konfliktů a krizových stavů. Není vyloučeno, aby na tato místa postoupili libovolní jedinci z předchozích dvou skupin – jejich odborná příprava však musí být vyvážena vhodnými osobnostními předpoklady pro plnění těchto mimořádně náročných rolí.

Školení členů projektových týmů

Chce-li podnik nastoupit cestu soustavného zlepšování procesů použitím některé ze základních metodologií nebo kombinované metodologie Lean Six Sigma, pak první fází, kterou je nutné podstoupit, je komplexní posouzení znalostí a schopností kandidátů zlepšovatelských projektových týmů.

Druhou fází přípravy na cestu soustavného zlepšování s využitím Lean Six Sigma je vypracování strategického plánu odborného doškolení kandidátů zlepšovatelských projektových týmů. Six Sigma přináší do komplexní metodologie řadu úvah a návodů k přípravě členů týmu na výkon odborných rolí ve zlepšovatelském projektu. Thomas Pyzdek ve svém důkladném rozboru „The Six Sigma Handbook: The Complete Guide for Greenbelts, Black­belts, and Managers at All Levels“ vytyčuje dvě základní součásti přípravy:

  • školení a odbornou přípravu, která vytvoří podmínky k tomu, aby lidé byli schopni přemýšlet o věcech jinak,
  • praktický trénink k tomu, aby lidé byli schopni dělat věci jinak.

Pyzdek definuje organizaci prosazující Six Sigma přístupy jako těleso, které staví na celkové připravenosti pracovníků, jež je reprezentována souhrnem jejich znalostí, schopností a dovedností v odborných oblastech aplikace metodologie Six Sigma. Tímto podniky přenášejí metodologické přístupy do každodenního života společnosti tak, že se stanou součástí podnikové kultury soustavného zlepšování podnikových procesů, pokud jsou náležitě podporovány.

Plán odborné přípravy personálu podniku vychází z důkladné analýzy potřeb zákazníků, současného procesního modelu a jeho připravenosti pokrývat tyto potřeby s náležitou efektivitou. V rámci plánu jsou určeny oblasti, ve kterých je potřeba budovat znalostní a dovednostní základu každodenních účastníků procesů.

Máme-li představu o tom, jaké procesy v podniku existují, jaké jsou jejich hybné síly nebo zřejmé problémy, pak můžeme přistoupit k druhému kroku – hodnocení znalostí, schopností a dovedností personálu, který máme k dispozici. Budeme-li procesy nebo jejich části měnit a pracovníci se budou na těchto iniciativách podílet, pak musí být na výkon svých rolí teoreticky připraveni. Přejdou-li poté zpět do procesu jako jeho výkonné nebo řídicí elementy, budou potřebovat určitou úroveň porozumění novým řídicím nástrojům, ať již jsou to specializované tabulky nebo grafy. Budou lépe vykonávat své role, pokud pochopí potřebu a metody měření výkonnosti procesů nebo budou rozumět povaze problémů, které jsou zdroji nekvality v procesech, jichž se přímo účastní. Příklad hodnocení znalostí, schopností a dovedností členů zlepšovatelských týmů je uveden v tabulce 4.1. Nástroj má formu dotazníků, které účastníci výběru vyplní podle instrukcí vedoucího týmu. Celkové hodnocení skupiny se pak odrazí v plánu doškolení.

Strategický plán školení a odborné přípravy členů zlepšovatelských týmů by měl obsahovat všechny potřebné znalosti a dovednosti, jichž se členům nedostává nebo které je potřeba posílit, a to jak v oblasti vedení týmů, v odbornosti zlepšování procesů, tak v oblastech, jež na první pohled nemusí přímo s účastí v týmu souviset, mohou však jednotlivcům usnadnit osvojení dovedností, které jim pomohou vykonávat práci efektivněji. Jako příklad můžeme uvést prezentační schopnosti, práci s počítačovými programy a užívání speciálních analytických nástrojů, které jsou součástí metod, ale nebývají běžně užívány.

Tab. 4.1: Příklad nástroje pro hodnocení znalostí, schopností a dovedností členů zlepšovatelského týmu

  Žádné Málo Střední Dobré Výborné
Znalosti metodologických principů Lean Six Sigma 1 2 3 4 5
Znalosti postupů (např. Cyklus DMAIC) 1 2 3 4 5
Nástroje řízení a plánování (např. principy projektového managementu, prioritizace, řízení rizik, zjišťování hlasu zákazníka, časové a kvalitativní rozpady) 1 2 3 4 5
Základní grafické nástroje (např. vývojové diagramy, grafy, histo­gramy) 1 2 3 4 5
Statistika (např. výpočet a analýza standardních odchylek, hladin kontroly procesů) 1 2 3 4 5
Řízení skupinových diskusí (např. řešení problémů, řízení konfliktů, směřování účastníků k vytýčenému cíli) 1 2 3 4 5
Vedení (např. stanovení cílů, rozhodování, motivace členů týmu, řízení podle časového plánu) 1 2 3 4 5
Dokumentační schopnosti (např. příprava prezentací, manažerských shrnutí, zpracování dokumentace) 1 2 3 4 5
Prezentační schopnosti (např. vystupování před týmem, provádění prezentací a výkladů) 1 2 3 4 5
Další: 1 2 3 4 5
Další: 1 2 3 4 5
Další: 1 2 3 4 5
Celkové skóre          

Jako u každého jiného strategického plánu, strategický plán školení a odborné přípravy členů zlepšovatelských týmů by měl obsahovat plán nákladů a jeho odůvodnění ve vazbě na přínosy zlepšovatelských projektů, a to ať již přímo v procesech podílejících se na tvorbě hodnoty pro zákazníka, nebo ve spokojenosti pracovníků, jejich odborném růstu, motivaci a loajalitě. Správný plán se nespokojí pouze s odbornou přípravou pracovníků, ale bere rovněž v úvahu jejich morální vlastnosti a odhodlání stát v čele nových iniciativ, nebo být případně sami nositeli změny na svém úseku působnosti.

Závěrečnou fází přípravy je pak organizace a provedení vlastního školení v oblasti metodologie Lean Six Sigma, zaměřeného na výkon úkolů spojených s účastí ve zlepšovatelském projektovém týmu. Six Sigma klade speciální důraz na školení Black Beltů, od nichž se očekává, že budou nositeli měřitelných přínosů pro podnik. Znamená to, že tento typ odborníků musí znát nejen základní principy DMAIC a DFSS, ale také musí ovládat potřebné technické nástroje. Prameny uvádějí, že pracovníci, u nichž se očekává, že budou obsazeni do rolí Black Beltů, potřebují tři týdny přípravy, pokud pracují v oblastech služeb, administrativy nebo financí. U pracovníků působících v oblasti výroby je doba potřebná na proškolení delší a pro získání dovedností a znalostí, které pak bude možno aplikovat v oblasti vývoje a výzkumu, je potřeba počítat až se šesti týdny.

Lze odhadovat, že by se potřebná školení dala nahustit i do doby kratší. Zkušenosti to však nedoporučují – je obtížné očekávat, že běžný pracovník dokáže ve dvou týdnech vstřebat jak potřebné teoretické návody, tak náročné statistické metody, aniž by měl vyhrazen čas na důkladné pochopení jednotlivých úloh. Všeobecně se rovněž doporučuje, aby adepti na získání certifikátu Black Belt byli současně školeni a současně se aktivně účastnili v projektech, kde budou mít možnost si nově nabyté znalosti prakticky ověřit. Objem studia je poměrně rozsáhlý a nahuštěná teoretická příprava, ukončená zkouškou, byť i úspěšnou, není zárukou porozumění obsahu na takové úrovni, aby pak mohl být smysluplně užíván.

Vzhledem k tomu, že se u Green Beltů předpokládá, že budou v projektu pracovat pod vedením Black Beltů, nejsou nároky na jejich proškolení tak vysoké. Musí znát základní principy metodologie, musí ovládat grafické nástroje a musí rámcově rozumět užívaným statistickým metodám.

Protože všichni členové zlepšovatelských týmů jsou považováni za nositele změny, je potřeba, aby měli potřebné osobnostní vlastnosti posílené přípravou pro vyjednávání, pro vedení pracovních skupin, řízení konfliktů, předávání zkušeností, aby měli všeobecně dobré komunikační schopnosti, morální vlastnosti a přiměřené nadšení pro účast v projektu a prosazování změn. Ne všechny tyto vlastnosti je možné získat ve školních učebnách, na všech je však možné pracovat a soustavně a vědomě je zlepšovat.

Převzato z knihy „Zlepšování podnikových procesů“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek