Parametry organizační struktury

25. 5. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Mezi tři hlavní parametry organizační struktury se řadí dělba práce, rozpětí řízení a dělba pravomocí. Dělba práce se děje dle principu funkční specializace nebo předmětné specializace. Rozpětí řízení je údaj uvádějící počet pracovníků přímo podřízených vedoucímu. Dělba pravomocí souvisí s otázkou jednoliniového či víceliniového řízení. Vedle liniových struktur však existují v rámci tradičních útvarových struktur také funkcionální a liniově-štábní struktury.

Převzato z knihy „Management“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Základními parametry organizační struktury, které charakterizují samotnou podstatu její architektury, jsou dělba práce, rozpětí řízení a dělba pravomoci.

Parametr dělby práce udává, jak jsou jednotlivé činnosti – prvky procesní struktury – přiřazeny jednotlivým pracovním místům – prvkům útvarové struktury.

Parametr rozpětí řízení souvisí s hierarchičností organizační struktury a udává, jak už bylo výše zmíněno, počet pracovníků přímo podřízených jednomu vedoucímu.

Parametr dělby pravomoci udává, jak je řídicí pravomoc distribuována ve vertikální dimenzi, což souvisí s problematikou centralizace, resp. decentralizace, a v horizontální dimenzi, což souvisí s problematikou jednoliniového či víceliniového řízení.

Dělba práce

Celkový objem práce, který musí organizace při naplňování svých cílů realizovat, představuje rozsáhlý soubor různorodých činnosti. Daný soubor činností, mezi kterými jsou sekvenční, informační a hmotně-energetické vztahy, tvoří – jak jsme si již řekli – procesní strukturu. Jednou ze základních úloh tvorby organizační struktury je optimalizace seskupení těchto činností do útvarů s cílem vytvořit útvarovou strukturu.

Platí, že toto seskupování se děje na základě dvou obecných principů, a to principu funkční specializace a principu předmětné specializace.

Podle principu funkční specializace se vytváří útvarová struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti, bez ohledu na charakter či určení výsledku těchto činností (tj. výrobků nebo služeb). Hlavním cílem je zhromadnění provádění činností za účelem zvýšení produktivity práce.

Podle principu předmětné specializace se vytváří relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení. Hlavním cílem je zjednodušení řízení v důsledku snížení kooperace.

I ta nejsložitější útvarová struktura je výslednicí kombinace těchto dvou obecných principů. Ostatní organizační principy (výrobkový, zákaznický, teritoriální apod.) tak, jak je zpravidla uvádí manažerská literatura, jsou jejich speciálními případy.

Pro objasnění způsobu aplikace uvedených principů při seskupení činností do útvarů si představme situaci znázorněnou na obrázku „Model struktury činností – výchozí stav“.

Jde o modelové zobrazení opakované výroby pěti různých druhů výrobků. Pro realizaci každého druhu výrobku jsou potřebné určité činnosti. Na počátku je třeba vytvořit informace jak a z čeho se bude ten který výrobek vyrábět. Toto zabezpečují činnosti vývoje, resp. technické přípravy výroby. Následují činnosti nákupu, zajišťující suroviny, materiál a nakupované polotovary a komponenty. Hlavní objem činností výrobního podniku představuje výroba. U složitějších výrob je vhodné ji členit do fází. Například u strojírenské výroby se zpravidla jedná o výrobu polotovarů (fáze I), výrobu součástí (fáze II) a montáž (fáze III). Důležitou skupinou činností je prodej, včetně prodejních a poprodejních služeb.

Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle vzájemné podobnosti, tedy podle principu funkční specializace, je znázorněné na obrázku „Model struktury činností – seskupení podle principu funkční specializace“.

Model struktury činností – výchozí stav

Obr. Model struktury činností – výchozí stav

Model struktury činností – seskupení podle principu funkční specializace

Obr. Model struktury činností – seskupení podle principu funkční specializace

Útvarová struktura podle principu funkční specializace

Obr. Útvarová struktura podle principu funkční specializace

Útvarová struktura vzniklá dle principu funkční specializace (viz obrázek „Útvarová struktura podle principu funkční specializace“) sestává z Útvaru vývoje, do kterého jsou seskupeny všechny činnosti zajišťující vývoj včetně technické přípravy výroby pro všechny výrobky, Útvaru nákupu, do kterého jsou seskupeny všechny činnosti zajišťující nákup materiálu pro všechny výrobky, Útvaru výroby I, do kterého je seskupena výroba polotovarů pro všechny výrobky atd.

To, že se jednotlivé specializované činnosti provádí v daných útvarech pro všechny výrobky společně, vede ke zhromadňování výkonu těchto činností a vytváří příznivé podmínky pro zvyšování produktivity práce a dosahování úspor z rozsahu. Výsledkem je snižování nákladů na výkonné činnosti.

„Daní“ za tyto pozitivní efekty je však nutnost velké kooperace mezi zmíněnými útvary. Jedině spolupůsobením všech šesti útvarů, Útvarem vývoje počínaje a Útvarem prodeje konče, je realizován konečný výkon. To klade mimořádné nároky na řízení podniku jako celku a vede ve svých důsledcích ke zvyšování nákladů na řídicí činnosti. Dochází k centralizaci řízení, což se odráží v existenci velkého počtu štábních útvarů na úrovni generálního ředitele.

Poznámka: V běžně používané typologii organizačních struktur, tak jak je uváděna v manažerské literatuře, je útvarová struktura vytvořená podle principu funkční specializace (viz obrázek 2.11) označována jako struktura funkční.

Model struktury činností - seskupení podle principu předmětné specializace

Obr. Model struktury činností – seskupení podle principu předmětné specializace

Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle výrobků, k jejichž realizaci slouží, tedy podle principu předmětné specializace, vede k řešení znázorněnému na obrázku „Model struktury činností – seskupení podle principu předmětné specializace“.

Útvarová struktura vzniklá dle principu předmětné specializace (viz obrázek „Útvarová struktura podle principu předmětné specializace“) sestává z pěti útvarů, z nichž každý je specializovaný na výrobu jednoho druhu výrobku, včetně veškerého potřebného zabezpečení (vývoj výrobků, nákup materiálu, prodej výrobků).

Dané útvary, které bývají obvykle označovány jako divize, jsou autonomní; vnitropodniková kooperace potřebná pro realizaci výrobků nepřekračuje, principiálně vzato, jejich hranice. To přináší, v porovnání s předchozím modelem, podstatné snížení celkových kooperačních vztahů a v návaznosti na to zpružnění řízení a snížení nákladů na řídicí činnosti. Oproti předchozímu případu se řízení výrazně decentralizuje z úrovně podniku na úroveň divizí, což se odráží v existenci malého počtu štábních útvarů na úrovni generálního ředitele.

Na druhé straně však nedostatečné zhromadňování výkonných činností neumožňuje dosahovat obdobné produktivity práce a úspor z rozsahu jako v předchozím případě, a proto jsou náklady na výkonné činnosti vyšší.

Útvarová struktura podle principu předmětné specializace

Obr. Útvarová struktura podle principu předmětné specializace

Poznámka: Výše uvedená útvarová struktura (viz obrázek „Útvarová struktura podle principu předmětné specializace“), vytvořená podle principu předmětné specializace, bývá v typologii organizačních struktur uváděné v manažerské literatuře označována jako struktura výrobková.

Připomeňme v této souvislosti, že uplatnění principu předmětné specializace „vytváří relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení“. Nemusí jít tedy pouze o stejné (resp. podobné) výrobky či služby, ale rovněž výrobky či služby stejného (resp. podobného) zákaznického nebo územního určení. Tak například jednotlivá ubytovací zařízení mohou být členěna na zařízení pro mládež, rodiny s dětmi, seniory a náročné klienty, jednotlivé prodejny maloobchodního řetězce bývají členěny dle územního hlediska, s cílem být co nejblíže svým zákazníkům apod.

V typologii organizačních struktur bývají takto koncipovaná uspořádání označována jako struktura zákaznická nebo struktura územní.

Uvedené dvě struktury, jedna uspořádaná podle principu funkční a druhá podle principu předmětné specializace, představují dvě protichůdná, mezní uspořádání. V praxi, a to zejména u organizací větších, se zpravidla setkáváme, jak už bylo uvedeno, s kombinací obou těchto principů.

Na obrázku „Model struktury činností – kombinace principu funkční a předmětné specializace“ uvádíme příklad jedné z mnoha možných kombinací principu funkční a předmětné specializace.

Uvedený příklad předpokládá, že výrobek 1 je značně odlišný od ostatních výrobků, a to nejen z hlediska výroby, ale i z hlediska konstrukce, zajištění materiálem i z hlediska prodeje. Navíc se předpokládá, že je produkován ve velkém množství, což umožňuje dosahovat přiměřené produktivity a úspor z rozsahu. Z těchto důvodů je v této množině činností aplikován princip předmětné specializace a výrobek 1 je komplexně zabezpečován v rámci samostatné divize.

Ostatní výrobky jsou si více podobné. Na základě principu funkční specializace jsou do jednoho útvaru sloučeny činnosti vývoje a technické přípravy výroby pro výrobky 2 až 5, obdobně jsou sloučeny činnosti nákupu. Další činnosti, tj. jednotlivé fáze výroby a prodej, jsou u výrobku 2 do té míry specifické, že jejich seskupení s obdobnými činnostmi ostatních výrobků dle principu funkční specializace by z hlediska úspor z rozsahu nebylo přínosné. Jsou proto sloučeny do jednoho útvaru dle principu předmětné specializace. Naproti tomu první výrobní fáze – výroba polotovarů – je u výrobků 3 až 5 sloučena dle principu funkční specializace. Zbývající činnosti výrobku 3 jsou sloučeny dle principu předmětné specializace, seskupování zbývajících činností výrobků 4 a 5 je provedeno dle principu funkční specializace.

Model struktury činností - kombinace principu funkční a předmětné specializace

Obr. Model struktury činností – kombinace principu funkční a předmětné specializace

Je třeba připomenout, že daná strukturalizace probíhá – zvláště u velkých organizací – ne v jedné, ale ve více úrovních. Přitom na každé úrovni může být členění uskutečněno dle jiného z daných dvou principů. To si můžeme demonstrovat na příkladu dvou velkých strojírenských podniků, kde jeden se vyznačuje velmi diverzifikovaným výrobním programem, druhý naopak výrobním programem velmi úzkým.

Příklad

V případě velmi diverzifikovaného výrobního programu je členění podniku na části zpravidla realizováno podle principu předmětné specializace, což vede k vytváření relativně samostatných celků v podobě divizí. Tak může existovat například divize výroby tramvají, výroby elektrických lokomotiv, výroby zařízení pro jadernou energetiku a výroby kotlů. Organizační schéma takového podniku je uvedeno na obrázku „Velký strojírenský podnik s diverzifikovaným výrobním programem“.

Na podrobnější úrovni jde o členění divizí na části. Pokud bude některá z těchto divizí dostatečně veliká a její výrobní program stále ještě značně diverzifikovaný, pak i na této úrovni může být organizační členění provedeno rovněž podle principu předmětné specializace. V našem případě jde o divizi výroby kotlů, protože kotle na pevná paliva a kotle na plynná paliva se poměrně dosti odlišují jak co do konstrukce, nakupovaných komponent, vlastní výroby i zákazníků. Z tohoto důvodu je výroba každé z těchto dvou skupin kotlů realizována v samostatném provozu.

Častěji však nastává případ, kdy členění divizí je provedeno podle principu funkční specializace. Výrobní program realizovaný divizí už totiž nebývá zpravidla příliš členitý a činnosti vedoucí k zajištění jednotlivých druhů výrobků v rámci tohoto výrobního programu bývají tudíž dosti podobné. Navíc objem těchto činností již nebývá až tak velký a vzniká proto nebezpečí, že jejich samostatná realizace, ve smyslu principu předmětné specializace, by vedla ke snižování produktivity a snižování úspor z rozsahu. V našem případě jde například o divizi výroby tramvají. Odlišnosti jednotlivých typů tramvají nejsou podstatné, a proto je při členění této divize uplatněn princip funkční specializace. Jsou tak vytvořeny tři provozy. V jednom se pro všechny typy tramvají vyrábějí motory, ve druhém podvozky a ve třetím se provádí montáž všech typů tramvají.

Velký strojírenský podnik s diverzifikovaným výrobním programem

Obr. Velký strojírenský podnik s diverzifikovaným výrobním programem

Z důvodu decentralizace řízení a rozložení rizika by bylo v daném případě možná účelné dát divizím právní subjektivitu. Tímto způsobem by se podnik změnil na koncern a divize na koncernové podniky ovládané centrálou koncernu.

V případě velmi úzkého výrobního programu bývá členění podniku na části zpravidla realizováno podle principu funkční specializace. To může být případ podniku vyrábějícího osobní automobily. V rámci podniku pak neexistují divize (jako relativně autonomní jednotky), ale organizační celky, úzce propojené do kooperačního řetězce. V našem případě jde o provoz výroby podvozků, výroby motorů, výroby karoserií a montáž. Organizační schéma takového podniku je uvedeno na obrázku „Velký podnik vyrábějící osobní automobily“.

Toto uspořádání přináší vysokou produktivitu a značné úspory z rozsahu. Zvyšuje však na druhé straně náklady na řízení, protože koordinace všech činností vedoucích k realizaci finálního výrobku se odehrává na úrovni podniku jako celku.

Členění na druhé úrovni bývá zpravidla realizováno opět dle principu funkční specializace. Nicméně v některých případech může být provedeno i dle principu předmětné specializace. V našem případě je tak členěna montáž, kde jednotlivé montážní linky jsou specializovány dle typů montovaných automobilů. Důvodem je stavebnicovost konstrukce, kdy z řady společně vyráběných součástí se montují diferencované výrobky.

Uvedené uspořádání vyžaduje koordinaci až na úrovni celého podniku. Jde tedy o velkou centralizaci řízení, což je na obrázku „Velký podnik vyrábějící osobní automobily“ patrné z velkého počtu štábních útvarů generálního ředitele. Podniky vyrábějící osobní automobily jsou velkými organizacemi, s řádově tisíci zaměstnanci. Skutečnost, že tak silně centralizované řízení může být v tak velkém podniku funkceschopné, je dána tím, že výroba automobilů je vysoce standardizovaná. Výrobní proces je technicky a organizačně propojený do té míry, že připomíná jeden velký mechanismus. Tato situace snižuje potřebu detailní koordinace z úrovně podniku jako celku. Kdyby se však jednalo o organizaci, zabývající se produkcí výrobků či služeb s nízkou úrovní standardizace, nebylo by zcela jistě takto centralizované uspořádání schopné efektivně fungovat.

Velký podnik vyrábějící osobní automobily

Obr. Velký podnik vyrábějící osobní automobily

Z řady dalších typických struktur daných kombinací principu funkční a předmětné specializace připomeňme ještě struktury zabezpečující sjednocení kontaktů s dodavateli a zákazníky.

Ve vztahu k dodavatelům se projevuje, zejména u velkých organizací a koncernů, tendence ke zhromadňování nákupu. Být velkým a stabilním odběratelem znamená mít silnou vyjednávací pozici spjatou s možností získávat od dodavatelů různá privilegia v podobě nižších cen, vyšších garancí, individuálního přístupu apod. Při koncipování útvarové struktury jde tedy o uplatnění principu funkční specializace, a to cestou seskupení všech činností týkajících se nákupu do jednoho útvaru, bez ohledu na to, pro jaký produkt jsou nakupované komponenty, materiál či služby určeny.

K podobnému řešení dochází též na straně vztahu k zákazníkům. Zákazník, zejména konečný spotřebitel – laik, který není vybavený odbornými znalostmi, nehledá zpravidla konkrétní výrobek nebo konkrétní službu. Hledá řešení svého problému. V bance, v pojišťovně nebo na úřadě klient nechce bloudit od jedné přepážky či kanceláře ke druhé, ale vítá poskytnutí komplexní služby, spojené s poradenstvím, řešící jeho individuální problém. A to na jednom místě, bez ohledu na to, které útvary dané organizace na realizaci takové služby participují. Nejde však zdaleka pouze o tyto případy. Poskytování komplexních služeb se stále více uplatňuje například při realizaci výstavby rodinných domů, bytů, při stavebních rekonstrukcích apod., kdy jsou společně s výstavbou na klíč dodávány služby týkající se vyřízení potřebné administrativy, financování stavby, zpracování projektové dokumentace atd. Komplexní služby spojené s dodávkou výrobků se však ve stále širší míře uplatňují i v rámci vztahů s odběratelskými organizacemi.

Vraťme se však od ilustrativních příkladů zpět k obecným principům. Představme si uspořádanou množinu činností tak, jak je znázorněna na obrázku „Podobnost versus návaznost“. Jde o jisté zobecnění struktury uvedené na obrázku „Model struktury činností – výchozí stav“. Zřetězení těchto činností dle vodorovné osy obrázku představuje jeden proces se všemi fázemi, zřetězení dle svislé osy představuje jednu fázi všech procesů. Při seskupování té které činnosti s jinými činnostmi se rozhodujeme, zda dáme přednost podobnosti, tedy principu funkční specializace, nebo návaznosti, tedy principu předmětné specializace.

Podobnost versus návaznost

Obr. Podobnost versus návaznost

Z toho, co jsme zatím o funkční a předmětné specializaci uvedli, zřetelně vyplývá, že útvarová struktura vytvořená pouze podle jednoho principu je spíše výjimkou, zatímco obvyklé struktury jsou výslednicí různých kombinací obou principů. Zjednodušeně lze říci, že optimální je taková proporce uplatnění principu funkční a předmětné specializace, při které dochází k minimalizaci součtu nákladů na výkonnou a řídicí činnost. Toto je naznačeno na obrázku „Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací“.

Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací

Obr. Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací

Graficky je zde vyjádřeno to, co již bylo zmíněno verbálně: pokud se uplatňování funkční specializace v organizační struktuře zvyšuje a uplatňování předmětné specializace klesá (směřování zleva doprava), vede to, díky zvyšování produktivity práce a úspor z rozsahu, k poklesu nákladů na výkonné činnosti, a naproti tomu k růstu nákladů na činnosti řídicí v důsledku růstu kooperace. Pokud se naopak v organizační struktuře zvyšuje uplatňování předmětné specializace a uplatňování funkční specializace klesá (směřování zprava doleva), vede to k poklesu nákladů na řídicí činnosti a růstu nákladů na činnosti výkonné. Optimální je taková proporce mezi uplatněním obou principů, kdy jsou celkové náklady minimální.

Na uvedeném grafu funkce nákladů na výkonné činnosti klesá degresivně, funkce nákladů na řídicí činnosti roste lineárně. Toto reprezentuje modelové řešení, snažící se zjednodušeně zachytit podstatu dané problematiky. Vztahy panující v praxi se mohou v konkrétních případech i dosti značně, i když ne principiálně, lišit. Je třeba rovněž připomenout, že proporce mezi uplatněním obou principů se nemění spojitě, ale diskrétně. Každé konkrétní řešení vzniká určitou proporcí uplatnění funkční a předmětné specializace.

Je nutno poznamenat, že při výrazném uplatnění principu funkční specializace může dojít v rámci organizace k tak rozsáhlé a složité kooperaci, že růst nákladů na řízení začne akcelerovat. Nicméně ani tyto prudce rostoucí náklady nezabrání snižování schopnosti takto rozsáhle kooperující celek uřídit. Jak je naznačeno na obrázku „Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací“ čárkovanými čarami, bude za takové situace, a to v důsledku různých poruch řízení vedoucích například ke snižování vytížení kapacit, nedodržování dodacích podmínek, ke ztrátě zákazníků apod., docházet k opětnému navyšování nákladů na výkonné činnosti a tím pádem i celkových nákladů. Velká organizace se tak může v důsledku příliš výrazného uplatnění principu funkční specializace dostat do vážných problémů.

Poznámka: Současná manažerská literatura označuje pojmem specializace to, co je v této publikaci nazýváno funkční specializací, a pokud se v manažerské literatuře píše o procesním řízení či procesním principu, pak se má zpravidla na mysli to, co je v této publikaci nazýváno předmětnou specializací. Z některých tendenčních formulací obsažených v současné manažerské literatuře si čtenář může učinit nepřesný závěr v tom smyslu, že organizování podle podobnosti činností (funkční specializace) je něco překonaného, co má být postupně nahrazeno organizací podle procesů (předmětnou specializací). Je sice pravdou, že dlouhodobý proces rozšiřování a prohlubování specializace podle činností (často symbolizovaný názory F.W. Taylora) vedl patrně ve většině případů k takovým organizačním strukturám, které by se na schematickém znázornění na obrázku „Závislost nákladů na proporci mezi funkční a předmětnou specializací“ nalézaly dosti napravo od optimální proporce. Nejde však v žádném případě o všeobecné nahrazení funkční specializace specializací předmětnou, ale o trend hledat v nových podmínkách, vyznačujících se zejména velkou dynamikou prostředí organizací, novou optimální proporci mezi funkční a předmětnou specializací. Je evidentní, že ve větším počtu případů půjde o posun ve prospěch předmětné specializace, nikoliv však o její totální dominanci nad specializací funkční.

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek