Řešení problémů

18. 11. 2009 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Většina činností v průběhu životního cyklu projektu se týká definic pracovních úkolů a řešení problémů. Převážná většina problémů, které v projektu vznikají, se týká časového vymezení, nákladů, rizik nebo výstupů (dodávek) projektu nebo vzájemného působení mezi těmito čtyřmi faktory. Možnosti řešení zahrnují v prvé řadě snížení rozsahu výstupů projektu, prodloužení časového rámce nebo zajištění dalších zdrojů.

Převzato z knihy„Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvímGrada Publishing v roce 2009.

Obsah dokumentu:

K řešení problémů lze použít různé metody. Může to být například zavedení systematických postupů (procedur) pro: identifikaci problému a zjištění jádra problému, podporu tvorby nápadů a alternativ řešení problémů (jako jsou postupy typu brainstormingu, nekonvenčního myšlení (lateral thinking), metod zadumání (thinking hat) zaměřených na cvičení myšlení), hodnocení nápadů a výběru nejlepší možnosti, a pro podniknutí patřičných kroků k realizaci zvolené možnosti. Avšak před rozhodnutím o tom, které kroky budou podniknuty, je třeba konzultovat zainteresované strany a získat jejich souhlas.

Pokud se při řešení problému vyskytnou překážky, překonáváme je pomocí vyjednávání, přenesení rozhodnutí na příslušnou zainteresovanou stranu, vyřešením konfliktu nebo použitím krizového řízení.

Projektový tým může workshopy určené pro řešení problémů využít i jako vzdělávací cvičení pro lepší zformování týmu. Úspěšné vyřešení problému napomáhá soudržnosti týmu.

Možné procesní kroky:

  1. Postupy detekce problémů zahrňte do plánů projektu.
  2. Identifikujte situace, v nichž vzniká potřeba použít procedury řešení problémů.
  3. Problém analyzujte a nalezněte jádro problému.
  4. Použijte kreativní metody pro zachycení nápadů na vyřešení problému.
  5. Proveďte hodnocení nápadů a vyberte nejlepší možnost. Zapojte v patřičných krocích procesu řešení problému příslušné zainteresované strany.
  6. Realizujte vybrané řešení, přezkoumávejte jeho efektivitu, a v případě potřeby je vylaďujte tak, jak je to potřeba.
  7. Dokumentujte celý proces a zajistěte, aby získané poznatky byly použity v budoucích projektech.

Dotčená témata:

  • identifikace a vyhodnocení alternativních možností;
  • přesuny pozornosti od celého projektu k podrobnostem a zpět;
  • systémové myšlení;
  • analýza celkových přínosů projektu;
  • hodnotová analýza.

Řešení problémů v projektech

Projektoví manažeři se dnes a denně setkávají v projektech se situacemi, které před ně staví problémy, jež je nutné rychle, efektivně a správně vyřešit. Proto je tato komponenta vložena mezi potřebné znalosti projektových manažerů.

Problém v projektu je situace, kdy máme vyřešit nějaký úkol, pro nějž nám není známo řešení a často ani postup k dosažení požadovaného řešení. Pro další úspěšný postup v projektu je však nutno problém vyřešit. Typickými problémy při řízení projektu je např. sestavení optimálního plánu projektu, nalezení významných rizik projektu, vyřešení časového skluzu projektu, snížení nákladů na projekt apod.

zpět na Obsah dokumentu

Systematický přístup k řešení problémů

Materiál ICB i národní standard vybízejí projektové manažery, aby preferovali systematický přístup k řešení problémů, který se opírá o využití různých metod. Takový přístup zajišťuje s vysokou pravděpodobností úspěšné vyřešení daného problému, zatímco intuitivní způsob řešení problémů, kombinovaný se způsobem řešení problémů způsobem pokus–omyl, končí velmi často neúspěchem. V České republice není používání metod příliš oblíbeno a rozšířeno.Je však potřeba si uvědomit, že v západních zemích se používání odborných metod pro řešení problémů považuje za znak profesionality.

Metodou označujeme předem popsaný a ověřený postup řešení určitého problému, sestavený z řady elementárních, systematicky prováděných úkonů. Každá metoda má specifikovanou oblast svého použití – účelu (zjištění nejkratší doby, za kterou může být projekt hotov)a omezující podmínky (musí být zadány všechny plánované činnosti, jejich přesná posloupnost a pro každou činnost plánovaná délka jejího trvání).

Používání metod má celou řadu výhod:

  • správná aplikace metody vede s vysokou pravděpodobností v krátkém čase k nalezení správného řešení;
  • nalezené řešení bývá systémové a podle zadaných kritérií optimální;
  • pokud metodu znají všichni členové projektového týmu, je velmi snadná komunikace;
  • je velmi pravděpodobné, že obecně známou a uznávanou metodu zná široký okruh lidí;
  • metody rozšířené v praxi mohu školy zařadit do výuky;
  • metody jsou dobře popsány a zdokumentovány, což je výhoda jak pro jejich výuku, ale i použití.

Proto celá řada firem ve svých firemních metodických pokynech a směrnicích předepisuje používání obecně uznávaných metod při řízení projektů (CPM, PERT, metoda logického rámce, metoda Ganttových diagramů apod.).

Existují metody, které jsou všeobecně známé a široce používané v různých zemích (viz např. zmíněné metody CPM a PERT), ale jsou také firemní metody, které jsou vyvinuty a používány jen v určité firmě.

Metody mohou popisovat doporučený postup řešení problému, ale nemusí popisovat výsledky jednotlivých kroků (procedurální metody). Jiné metody mohou popisovat přesně dokumenty, které mají být vytvořeny včetně použitých technik vytváření dokumentů, aniž by specifikovaly postup, jak mají být dokumenty vytvořeny (předmětné metody). Řada metod je komplexních,; které tyto metody popisují jak postup, tak použité techniky i obsah a formu výstupních dokumentů.

Současné metody jsou dnes podporovány velmi dokonalými počítačovými programy, což je jejich další výhoda.

Na druhé straně je potřeba varovat před přeháněným zveličováním a nekritickým obdivem metod. Metody jsou jen nástroj, jako každý jiný. Pokud je používáme odborně a vhodně, přinášejí efekt. Pokud je používáme neodborně a chybně, jejich přednosti se nemohou projevit. Rozhodně nejsou nějakým automaticky samospasitelným prostředkem.

Řešení specifických a technicko-organizačních problémů

Od zkušených projektových manažerů se můžeme dovědět, že problémů je v každém projektu velmi mnoho a velmi různých. Pro přehlednost je vhodné je rozdělit do dvou velkých skupin:

  • specifické, dobře strukturované problémy;
  • technicko-organizační problémy.

Pro každou skupinu je potřeba použít v projektu jiný přístup.

Specifické problémy

V projektech existuje celá řada dobře specifikovaných problémů, které se často v projektech opakují, takže pro ně byly zpracovány příslušné metody. Z hlediska frekvence používání je můžeme rozdělit do následujících skupin:

  • Základní, standardně používané metody.Jedná se o takové metody, které se používají téměř v každém projektu a tvoří základ metod projektového řízení a měly by být součástí znalostí projektového manažera. Jsou to především metody síťové analýzy (CPM, PERT, Critical Chain), metoda logického rámce, metoda SMART, metoda Ganttových diagramů, metody pro hodnocení stavu projektu (EVM, milníková metoda, metoda procentuálního hodnocení), metoda NPV pro ekonomické hodnocení projektu, metody pro analýzu rizik projektu (RIPRAN, bodovací metoda s mapou rizik).
  • Doplňkové, pomocné metody. Tyto metody se používají v těch případech, kdy je potřeba vyřešit mimořádný problém a je vhodné využít tuto nestandardní metodu (např. pro hodnocení stavu projektu použijeme metodu 100-W-0 nebo metodu tvorby scénářů možného vývoje projektu, pro analýzu rizik metodu FMEA v modifikaci na analýzu projektových rizik, místo klasických metod síťové analýzy použijeme metodu MPM – METRA Potential Method, pro ekonomické hodnocení charitativního projektu použijeme metodu CBA apod.).
  • Obecně používané metody. Existuje celá řada metod, které jsou obecně používány a je vhodné je používat i v projektech, pokud je potřeba řešit problém, pro který je příslušná metoda vhodným nástrojem (metoda analýzy silných a slabých stránek SWOT, metoda pro expertní odhady DELPHI, metoda brainstormingu, metoda myšlenkových map, metoda hodnotové analýzy, Paretova analýza, metodu simulace a modelování, vícekriteriální rozhodovací analýza apod.)
  • Speciální metody. V řadě projektů je vhodné použít speciální metody, které jsou vyvinuty pro zvláštní problémy. Např. pro odhady pracnosti, nákladů a délky trvání softwarovýchprojektů je možno využít takové speciální metody, jako je soubor technik COCOMO pro vývoj strukturovaných programů nebo metodu metoda UCP – (Use Case Points) pro vývoj objektově orientovaných programů, případně metodua FP – (Functional Points), apod.). Nebo pro řešení technických problémů metoda TRIZ, která vychází z analýzy několika miliónů milionů světových patentů (viz Bušov, 1996).

Z výše uvedeného přehledu vyplývá, že projektový manažer se musí v těchto metodách dobře orientovat a zvolit takovou, která je pro daný případ nejvhodnější a bude představovat největší přínos pro řešení problému.

zpět na Obsah dokumentu

Technicko-organizační problémy

Technicko-organizačním problémem rozumíme takový problém, který v sobě obsahuje jak technické aspekty (použité stroje, nástroje, suroviny, technické komponenty), tak aspekty práce s lidmi a jejich organizováním. Někdy se používá též pojem – sociotechnický problém. Tyto problémy se nahodile vyskytují v průběhu celého projektu (problém, jak zorganizovat podávání zpráv na kontrolních dnech projektu, problém rozdělení pravomocí mezi liniové a projektové vedoucí apod.).

Odborníkům se podařilo sestavit obecný postup pro řešení problémů, vhodný zejména pro technicko-organizační problémy. Tento postup je označována jako obecný postup k řešení problémů (General Problem Solving Process – GPSP).

Uveďme si jeho 10 kroků:

1.    Identifikace problému:

  • Upozornění na problém a nutnost jeho řešení.
  • Rozhodnutí o řešení problému.
  • Sestavení týmu (pracovní skupiny, komise, pracovníka) k jeho řešení.

2.    Definice problému (Definici problému věnujte dostatečnou pozornost! Ukazuje se, že správně definovaný problém je už z poloviny vyřešen.):

  • Co je problémem?
  • Jak se problém projevuje?
  • Jaké požadavky jsou kladeny na řešení?
  • Kdo je na řešení zainteresován (koho se řešení dotýká)?
  • Do kdy má být problém vyřešen?
  • Jaká se předpokládá pracnost?
  • Jaké pomůcky (nástroje, programy) lze při řešení použít?

3.  Analýza současného stavu:

  • Objektivní obraz současného stavu.
  • Získání potřebných informací.
  • Zaznamenání relevantních údajů o problému.
  • Detailní popis problému.

4.  Hledání a určení možných příčin:

  • Co je příčinou problému?
  • Analýza typu příčina–důsledek.

5.  Definice požadovaného cílového stavu:

  • Vymezení požadovaného stavu. (Při definici nepoužívejte termínů „ideální stav“, resp. „ideální průběh“.
  • Zjištění omezujících podmínek vztahujících se k cílovému řešení.
  • Zjištění požadavků a omezení na řešení od zainteresovaných stran.

6.  Návrh řešení problému:

  • Zpracování možných variant řešení problému.

7. Výběr optimálního řešení:

  • Stanovení kritérií a metody pro výběr optimálního řešení.
  • Výběr optimálního řešení.

8.  Prověření navrhovaného řešení:

  • Test přijatelnost řešení i z hlediska reálnosti řešení, nákladů a času.
  • Konzultace se zainteresovanými stranami.
  • Posouzení nezávislým specialistou.
  • Případné korekce vybraného řešení.

9.  Realizace přijatého řešení:

  • Kdo, co, kdy a jak provede?
  • Určení postupu pro vyhodnocení úspěšnosti řešení.
  • V případě nutnosti navržení projektu na realizaci řešení.

10.  Kontrola a vyhodnocení dosaženého stavu:

  • Vyhodnocení dosažení požadovaného stavu resp. průběhu procesu.
  • Vyhodnocení vlastního postupu řešení problému.
  • Korekce zjištěných odchylek.
  • Doporučení a přijetí relevantních opatření pro budoucí období.

Uvedený postup lze samozřejmě podle potřeby různě modifikovat.

Skutečnost, že se problémem zabýváme a pokoušíme se nalézt výsledné řešení, můžeme samozřejmě považovat za řešení zadaného úkolu. Bohužel tato činnost nemusí vést k nalezení předpokládaného řešení. Může se jednat o činnosti, které neřeší problém produktivně. Nebezpečná je zejména smyčka „Pro­blém se řeší“. Řada projektových týmů mnohdy nakonec rezignuje na řešení určitého problému, což není rozhodně jejich dobrou vizitkou.

zpět na Obsah dokumentu

Obecné postupy tvůrčího myšlení při řešení problémů

V praxi se používá celá řada obecných postupů, které podporují tvůrčí myšlení při řešení problémů (viz např. Beneš, 1995). Uvedený přehled je připomíná proto, aby projektoví manažeři neopomněli různé přístupy vhodně využít při řešení různých problémů v projektech:

  • Analýza.Myšlenkový proces, při němž celek rozkládáme na jednotlivé části a rozlišujeme podstatné od nepodstatného. Analýza vede od složitého k jednoduchému vydělení nižších celků z vyšších a nalézání jejich vnitřních vazeb.
  • Syntéza.Slučuje části předmětu nebo jevu, spojuje znaky, vlastnosti a poznatky v nový celek. Analýza a syntéza se při tvůrčí činnosti vzájemně doplňují.
  • Indukce. Myšlenkový proces, při němž se na základě jednotlivých zvláštních případů usuzuje na obecnou platnost. Indukce zobecňuje.
  • Dedukce.Proces směřující od obecné poučky nebo zákonitosti ke zvláštnímu případu. Při tvůrčím myšlení se postupuje induktivně i deduktivně.
  • Abstrakce.Myšlenkový proces, při němž přecházíme od myšlení pomocí konkrétních předmětů a částí k myšlení v pojmech.
  • Konkretizace.Upřesňujeme při ní odlišnosti a zvláštnosti jedinečných jevů podle určité taxonomie.
  • Zobecnění. Na základě předchozích postupů se propracujeme k určité obecné zákonitosti nebo poznatku v širších souvislostech.
  • Ohraničení.Pro zobecněné jevy se hledají oblasti platnosti, vymezující hranice a výjimky.
  • Analogie.Zjišťování stejnosti některých vlastností mezi jinak netotožnými objekty nebo jevy a hledání podobných příznaků a charakteristik.
  • Představivost. Dovednost pohybovat se ve svém vědomí a podvědomí a konstruovat v nich myšlenkové modely reálné situace.
  • Intuice.Intuice je chápána jako určitý kvalitativní skok v myšlení, při kterém myšlenka k vyřešení nějakého problému vytryskne z podvědomí, často i v okamžiku, kdy se osoba nezabývá řešením problému. Psychologický mechanismus intuice není dosud zatím plně vysvětlen.

Co o intuici víme, lze formulovat takto:

  • existuje často jako dokončení myšlenkového procesu;
  • vždy jí předchází období soustředěné práce a úsilí daný problém vyřešit;
  • dochází k ní pouze tehdy, jsme-li problémem intenzivně zaujati;
  • dostavuje se většinou tehdy, když po velkém pracovním vypětí odpočíváme (málokdy se dostaví, je-li mozek unaven nebo rozptylován starostmi či jinými okolnostmi).

Doporučené techniky pro řešení problémů

Doporučené techniky pro řešení problémů úzce souvisejí se schopností členů projektového týmu využít kreativního myšlení při jejich řešení. Některé (brainstorming, brainwriting, technika myšlenkových map, metoda náhodného vstupu) jsou popsány v souvislosti s elementem 2.07 Kreativita.

Zde jsou uvedeny další, které může projektový tým využít při řešení problému.

Metoda strukturovaných porad (walkthrough)

Kolem roku 1985 podpořila firma IBM vývoj metody porad, zvláště zaměřené na efektivní řešení problémů. Metoda dostala pojmenování walkthrough (Lacko, 1996). Metoda spočívá ve strukturované analýze problému a hledání řešení. Metoda obsahuje následující pravidla:

  • Omezte počet účastníků porady. Doporučený počet je šest.
  • Všichni účastníci porady musí představovat potenciální přínos pro řešení problému a být na řešení problému zainteresováni (zainteresované strany).
  • Omezte délku porady. Maximální doba je dvě hodiny.
  • Pozvané účastníky vybavte maximálně dostupnými relevantními informacemi předem a další potřebné informace musí být zajištěny (dodány) v průběhu porady.
  • Porady by se neměli zúčastnit statutární vedoucí.
  • Na začátku je potřeba přesně stanovit cíl porady s ohledem na řešený problém.

Pro poradu se stanoví:

  • moderátor vede poradu a usměrňuje hledání řešení (měl by být nejvíce seznámen s problémem);
  • referující předřečník si připraví první vystoupení v délce cca 10–20 minut a rozebere základní aspekty problému;
  • zapisovatel pořizuje záznam a zprávu z porady.

Klíčovou roli zde hraje vedení porady moderátorem a kvalitně připravené, strukturované úvodní vystoupení předřečníka. V řadě firem, které tyto porady zavedly (např. Siemens), bylo zorganizováno nejprve vyškolení moderátorů a předřečníků ve speciálních tréninkových kurzech. Metodu v současné době doporučuje v různých modifikacích zejména softwarové inženýrství k prezentaci programů při týmové inspekci zdrojových kódů v softwarových projektech.

Metoda přepnutí (swapping)

M. Robson uvádí ve své publikaci Skupinové řešení problémů (Robson, 1993) tuto metodu jako vhodnou pro situace, kdy se řešitelská skupina rozdělí na dva tábory, z nichž každý obhajuje jednu variantu řešení. Metoda je založena na skutečnosti, že se pokouší převést vzájemnou rivalitu v porozumění mezi tábory tím, že každý z nich prosazuje názor protistrany. Tím obě skupiny lépe pochopí podstatu protinávrhu a lépe vytvoří výsledné řešení. Postupuje se v pěti krocích:

  1. Informace oběma skupinám o řešení protistrany.
  2. Každá skupina si připraví prezentaci názoru protistrany. Každá skupina by měla přidat alespoň dvě vlastní myšlenky na podporu protistrany.
  3. Vzájemné prezentace každé skupiny.
  4. Vzájemné kritické vyhodnocení prezentací.
  5. Nalezení shody a dosažení konsenzu o novém řešení.

Tato metoda se používá výhradně, když se tým dostane do slepé uličky a vyžaduje velkou zručnost vedoucího celého týmu.

Metoda šesti otázek

Také tuto metodu pod názvem „Šestislovný graf“ popisuje M. Robson ve výše zmíněné publikaci. Název pochází z básně R. Kiplinga (viz Kipling, 1978):

  • Mám dobrých sluhů šestero.
  • Díky nim já hodně znám.
  • Jmenují se Co, Proč, Kdo
  • a Jak a Kdy a Kam.

Na základě této básně je sestaveno šest obecných otázek:

  1. Co je problém a co není problém?
  2. Kdy problém nastává a kdy nenastává?
  3. Proč nastává a proč nenastává?
  4. Kde nastává a kde nenastává?
  5. Kdo přispívá k příčinám problému a kdo přispívá k jeho potlačení?
  6. Jak zjistíme, že problém nastal, a jak zjistíme, že nenastal?

Tým se snaží diskusí sestavit odpovědi na tyto otázky v kontextu konkrétního problému. Jedná se ve skutečnosti o sestavení celkem 12 odpovědí. Analýzou sestavených otázek se pak tým snaží nalézt řešení problému.

zpět na Obsah dokumentu

Vhodné podmínky pro úspěšné řešení problémů

Pro úspěšné řešení problémů je potřeba vytvořit vhodné podmínky, aby se u projektového týmu nebo projektového manažera navodily schopnosti kreativního myšlení, které jsou nutné pro řešení problémů.

Podmínkami, které podporují příznivě řešení problémů, jsou tyto skutečnosti:

  • dobré pracovní prostředí;
  • tvůrčí skupinový přístup k řešení problémů v projektovém týmu;
  • dobré pracovní podmínky na pracovišti projektového týmu;
  • příznivá fyzická kondice členů projektového týmu a projektového manažera;
  • přiměřená znalost metod řešení problémů;
  • dostatečné odborné znalosti a zkušenosti;
  • vhodná motivace a stimulace;
  • správná komunikace při skupinovém řešení problémů.

Na druhé straně je nutné si uvědomit skutečnosti, které brání tvůrčímu myšlení při řešení problémů:

  • časová tíseň;
  • strach;
  • únava a špatná fyzická kondice;
  • nevhodné pracovní podmínky;
  • neodpovídající odborné znalosti a malá zkušenost;
  • špatně zvolený postup řešení a neznalost správných postupů a doporučených metod;
  • absence motivace a stimulace;
  • zafixovaná myšlenková omezení;
  • nedostatečná komunikace při skupinovém řešení.

Vedoucí projektových týmů, pracovníci projektových kanceláří a linioví vedoucí by se měli snažit vytvářet takové podmínky pro práci projektových týmů, které by napomáhaly úspěšnému řešení problémů. Bohužel se tak mnohdy v některých firmách neděje.

Doporučení autora

Autor tohoto textu se jako externí poradce často zúčastňuje porad v projektových týmech a zažil již porady v místnostech, kdy např. pod okny poradní místností byl umístěn silný kompresor na stlačený vzduch s tlakovou nádobou pro zásobování přilehlé haly; v jiném případě měla místnost pro porady stěnu, která sloužila k zachycení jedné strany pojezdové dráhy jeřábu o nosnosti 25 t; jindy se porady projektového týmu konaly v místnosti, kterou procházela odpadová potrubí z WC vyššího patra, na stěnách byla místy opadající omítka, špinavá okna a místnost byla vybavena starou školní tabulí natolik oprýskanou, že se na ní nedalo psát! Takové prostředí je natolik deprimující, že lze těžko předpokládat jeho pozitivní působení na členy projektového týmu. Naopak řada firem tuto skutečnost pochopila a má místnosti pro práci projektových týmů vybavené klimatizací, moderní audiovizuální technikou, pohodlným nábytkem s oválným stolem pro týmovou práci, v místnostech existuje možnost připojení přenosných počítačů na síť internet i na lokální síť informačního systému firmy, přičemž tým má možnost využít varné konvice k přípravě čaje nebo kávy nebo je bezprostředně v místnosti instalován dokonce kávovar.

Metoda hodnotové analýzy

V souvislosti s řešením problémů je zde uvedena metoda hodnotové analýzy, jako příklad obecného postupu, který se využívá pro snižován nákladů výrobků a je možno ho aplikovat při řízení projektů v různých situacích, kdy je potřeba řešit snížení nákladů na projekt. Jsou zde uvedeny základní informace o metodě a informace. Podrobný popis metody najde zájemce v doporučené literatuře.

Vymezení hodnotové analýzy

Nejobecněji je hodnotová analýza pojímána jako komplexní soubor specifických postupů, vědomostí a zkušeností, s jehož pomocí tvůrčím způsobem zjišťujeme nepotřebné náklady nějakého výrobku nebo procesu. Nepotřebné náklady jsou takové, kterými se nezvyšuje ani užitečnost, životnost, kvalita, vzhled ani jiné vlastnosti, které od analyzovaného výrobku nebo procesu požaduje zákazník (uživatel).

Cílem hodnotové analýzy je odhalené nepotřebné náklady odstranit, a tak dosáhnout nižších nákladů na výrobek nebo proces, aniž by došlo ke snížení užitkové hodnoty, funkčnosti, bezpečnosti, kvality a jiných sledovaných parametrů výrobku nebo procesu.

Základní principy hodnotové analýzy

R. Vlček (Vlček, 1983), jeden z našich odborníků na hodnotovou analýzu, zdůrazňuje tyto základní principy, z nichž vychází hodnotová analýza:

  • Funkční princip, který analyzuje objekt analýzy z hlediska co nejefektivnějšího zajištění funkcí objektu analýzy.
  • Princip systémového přístupu, který analyzuje objekt jako systém tak, že definuje jednotlivé prvky objektu a hledá vazby mezi těmito prvky.
  • Princip plánovitého, systematického postupu v průběhu celé hodnotové analýzy.
  • Princip tvůrčího přístupu s uplatněním nekonvenčního způsobu hledání různých řešení.
  • Princip interdisciplinárního přístupu, který vyžaduje komplexně analyzovat objekt v týmu, který je složen z odborníků různého zaměření.
  • Princip aplikace nejmodernějších poznatků vědy a techniky.

Členové týmu, který provádí hodnotovou analýzu, musí tyto principy dobře znát a být schopni je prakticky aplikovat.

zpět na Obsah dokumentu

Základní postupy hodnotové analýzy

Hodnotovou analýzu lze rozdělit do dvou fází:

Fáze A: Zjišťování neefektivních nákladů:

  1. Zjišťování projevu neefektivnosti. Neefektivnost se projevuje jako nežádoucí stav a projevuje se vysokými náklady, náklady na nekvalitní práci, mimořádnými náklady, dodatečnými náklady apod.
  2. Zjištění místa neefektivnosti tedy u koho se neefektivnost projevuje, u kterých činností, v souvislosti s kterými pracovníky, na kterých pracovištích, u kterých dodavatelských firem apod. Jde tedy o určení nositele neefektivnosti.
  3. Zjištění velikosti zjištěné neefektivnosti, případně stanovení dalších klasifikačních indikátorů neefektivity (priorita pro odstranění, frekvence výskytu apod.)
  4. Zjištění příčiny neefektivnosti. Snažíme se odhalit, co je příčinou neefektivnosti, najít jevy, které neefektivní náklady způsobují – nevhodný materiál, nevhodný pracovní postup, nekvalitní práce, nízká kvalifikace pracovníků apod.

Fáze B: Odstraňování neefektivnosti:

  1. Návrhy různých možností odstranění příčin neefektivnosti, spolu s uvedením očekávaných nákladů na realizaci návrhu a doby realizace návrhu.
  2. Výběr nejlepšího návrhu.
  3. Stanovení postupu, termínů a zodpovědnosti za realizaci vybraného návrhu.

Skutečnosti zjištěné v jednotlivých krocích obou fází se zapisují do tabulek, které si sestaví tým pro pracovní záznamy v průběhu realizace analýzy. Řada firem má pro podporu práce týmů na hodnotové analýze připravené vzorové formuláře pro jednotlivé kroky pro vyplňování s využitím počítače.

Velmi důležitou zásadou je systematicky vyhodnotit všechny nalezené možnosti snižování nákladů. Řešení se obvykle nalezne tam, kde se to často z počátku nepředpokládá.

Autor metody L. D. Milles doporučuje pro rychlé provedení hodnotové analýzy (pokud je k dispozici málo času) postupovat podle pěti jednoduchých otázek:

  1. Co to je?
  2. Kolik to stojí?
  3. Co to dělá?
  4. Čím jiným by se to dalo nahradit?
  5. Kolik by to „jiné“ stálo (resp. O kolik by to „jiné“ bylo levnější?).

Hodnotovou analýzu můžeme v praxi provést jednoduše s využitím běžného brainstormingu nebo podle náročnějších postupů, s nimiž se lze blíže seznámit v nějakém specializovaném kurzu nebo studiem odborné literatury (viz publikace Pollak, 2005). Samozřejmě můžeme využít potenciál specializovaných externích poradců na hodnotovou analýzu.

Pomoc poradců při řešení problémů

Pokud problém nedovedeme sami řešit, často je efektivnější požádat nějakého odborníka – např. poradce, aby nám s jeho řešením pomohl, nebo ho dokonce za nás vyřešil. Mnohdy specializovaní poradci vyřeší problém rychleji a lépe, než bychom to zvládli sami. Zejména při řešení technicko-organizačních problémů se často s výhodou uplatňuje „vnější“ pohled externích pracovníků na problém. Na druhé straně je potřeba si uvědomit, že externí poradenství je nutno zaplatit, což v některých případech nemusí být levné a je otázkou, zda tyto náklady byly plánovány v dotčeném projektu.

Kromě času, který potřebuje poradce nebo poradenská firma na zpracování požadovaného řešení, musíme počítat s časem, který bude spotřebován na specifikaci a popis problému tak, aby externí pracovníci pochopili, co je potřeba řešit. To často u složitějších problémů vyžaduje několikanásobné vzájemné konzultace.

Samozřejmě musíme počítat i s časem, který je potřeba věnovat výběru vhodné poradenské firmy, resp. poradce, což může být také určitý problém, pokud se jedná o nějaký specifický úkol nebo je potřeba zorganizovat výběrové řízení.

Někdy může být problémem najít poradenskou firmu s volnou kapacitou nebo se ukáže skutečnost, že problém je tak specifický, že není možné najít vhodnou poradenskou firmu.

Externímu řešení problému mohou někdy bránit takové skutečnosti jako stupeň utajení projektu nebo to, že problém se týká „citlivých“ finančních otázek nebo personálních problémů.

Problematika, která je spojena s výběrem poradenské firmy, motivovala vznik tzv. expertních systémů. Jsou to počítačové programy využívající umělou inteligenci, které nahrazují poradce. Máme-li k dispozici na svém počítači expertní systém, který obsahuje tzv. bázi znalostí pro oblast řešení situací, do které patří náš problém, můžeme popsat problém prostřednictvím klávesnice (dnes už v některých případech i mluvením do mikrofonu na počítači) a v dialogu s počítačem upřesnit např. omezující podmínky hledaného řešení.

Expertní systém pak s využitím příslušné báze znalostí, do které řada expertů uložila svoje znalosti a zkušenosti, nalezne řešení, které pak zobrazí na displeji počítače. Předpokládá se, že v blízké budoucnosti budou expertní systémy velmi efektivním nástrojem počítačové podpory pro řešení problémů.

Přejít na další část dokumentu s názvem „Řešení problémů – 2. část“

Ukázka z knihy „Projektový management podle IPMA“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Jan Doležal, Branislav Lacko, Pavel Máchal a kolektiv.

zpět na Obsah dokumentu

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek