Řízení zaměstnaneckých vztahů, BOZP a controlling

17. 3. 2014 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Personální agenda, firemní kultura, způsob měření efektivity, zpětnovazební mechanismy, řízení zdraví či bezpečnostní práce a personální controlling. To jsou jen některé z pojmů, kterými se podrobně zabývá následující text.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Řízení zaměstnaneckých vztahů

U této procesní oblasti se zaměříme pouze na dvě odlišné skupiny činností, které jsou v rámci ní vykonávány:

  1. činnosti úzce související s pracovními předpisy zákoníku práce, kterým se upravují právní vztahy mezi zaměstnavateli a zaměstnanci;
  2. činnosti, které jsou zaměřeny na vytváření takových podmínek práce, které povedou ke spokojenosti zaměstnanců (jejich nižší fluktuaci a vyšší loajalitě).

Personální agenda

Každý zaměstnavatel by si měl uvědomit, jaké povinnosti vůči zaměstnancům mu ze zákona vyplývají, a dbát na jejich dodržování. Vzhledem k tomu, že se zákonné podmínky v detailu často mění, menším firmám se vyplatí, aby tuto činnost outsourcovaly. Na trhu existuje mnoho agentur specializujících se na vedení personální a mzdové agendy. Stejně tak již existuje množství softwarových řešení, která tuto nutnou agendu pomáhají řešit.

Jde o následující činnosti:

  • evidovat zaměstnance a jejich:
    • pracovní smlouvy;
    • dohody o pracovní činnosti;
    • dohody o provedení práce;
    • platové výměry;
    • zápočtové listy;
    • osobní dotazníky a další dokumenty;
  • evidovat telefonní seznamy zaměstnanců;
  • sledovat průběh zaměstnání ve vlastní, ale i v předchozích organizacích;
  • vytvářet osobní průkazy zaměstnanců včetně fotografií;
  • sledovat odpracované roky a významné události jako jubilea zaměstnanců;
  • evidovat odchody zaměstnanců;
  • evidovat rodinné příslušníky;
  • sestavovat statistické přehledy pro účely statistiky;
  • evidovat praktické zkušenosti zaměstnance atd.

Ve větších firmách hlídají dodržování práv zaměstnanců odbory, které zastupují zaměstnance ve vztahu k vedení. Vyjednávají s ním podmínky pro zaměstnance, které potom zakotví v kolektivní smlouvě. Tyto podmínky jsou nad rámec zákona, ale vedení je povinno je dodržovat.

Firemní kultura

Existuje spousta definic, co je to firemní neboli podniková kultura společnosti. Vzhledem k tomu, že jde o velmi široký pojem, je obtížné firemní kulturu charakterizovat stručně a zcela srozumitelně. Většinou se hovoří o souboru sdílených hodnot, idejí, předpokladů a postojů, které se promítají do vzorců chování zaměstnanců a ovlivňují jejich výkon. Firemní kulturu má každá organizace, ale někdy je charakteristická tím, že ji lze velmi dobře popsat, protože většina členů organizace se podle ní chová a toto chování je sladěno s cíli, jichž chce organizace dosáhnout; jindy je podniková kultura velmi roztříštěná, jednotlivci si v ní uplatňují své individuální zájmy, a tudíž nemůže vést ke zvyšování výkonu společnosti. Proto se někdy u tohoto druhého případu říká, že ve firmě žádná kultura neexistuje.

Přestože se autoři, kteří se zabývají firemní kulturou – např. Schein, Trompenaarse a Hampden-Turner nebo Geert Hofstede – úplně neshodují v její definici, shodují se přibližně ve výčtu prvků, které firemní kulturu tvoří:

  • Artefakty jako projevy materiální (vzhled budovy, upravenost kanceláří, vybavenost technologiemi, způsob oblékání, podnikové publikace, logo, vizitky, …) i nemateriální povahy (historky, mýty, rituály, ceremoniály).
  • Normy chování, jež mohou být jak psané (objevující se často jako součást popisu procesů), tak i nepsané, které skupiny vlivem způsobu vedení a sociálních vzorů v určitých situacích přijímají.
  • Postoje jako trvalejší stav pohotovosti k realizaci určitého chování, vyplývající obvykle z citového vztahu člověka k prvkům a aspektům sociálního prostředí.
  • Přesvědčení jako názor, který vyjadřuje zaujetí určitého hodnotícího stanoviska, který pokládáme bez výhrad za správný a k němuž výrazně citově lneme.

Všechny tyto prvky se vzájemně prolínají, tvoří určité struktury a managementy firem hledají různé způsoby, jak je ovlivňovat, protože si uvědomují, jaký význam mají pro výkon jejich společností. Firemní kultura nikdy nevystupuje izolovaně. Jestliže není v souladu s podnikovou strategií, omezuje tempo rozvoje společnosti. Na druhé straně výrazná, sdílená firemní kultura podporující podnikové cíle je silným motorem pozitivních změn.

Mapování kultury společnosti

Mapování kultury společnosti je možné provést řadou způsobů, ale většinou se ve firmách používá pravidelné „měření“ názorů zaměstnanců pomocí dotazníkové metody známé jako průzkum spokojenosti zaměstnanců. Tímto průzkumem sice zjistíme, s čím jsou zaměstnanci spokojeni a co je neuspokojuje, ale nedostaneme se příliš k příčinám zjištěného stavu. Ty je třeba dále zkoumat většinou formou pohovorů. Ale i když firmy často další analýzu neprovádějí, získávají alespoň nějaké užitečné informace.

Naše zkušenosti z projektů zaměřených na kulturu jsou ve shodě s výzkumem Petera Scotta-Morgana, který své poznatky publikoval v knize The Unwritten Rules of the Game. Ukazují, že je důležité rozpoznat nepsaná pravidla a motivaci jednotlivců, kteří se podle těchto pravidel chovají. Důvod spočívá v tom, že pokud při zavádění změn nezohledňujeme nepsaná pravidla, naše iniciativy změnit kulturu se mohou dostat do závažného konfliktu s těmito pravidly a způsobit nezdar veškeré iniciativy. A platí, že čím více se snažíme změnu prosadit, tím větší negativní efekt pozorujeme. Jak ukážeme níže v popsané metodice, identifikace nepsaných pravidel nám umožní na základě analýzy příznaků rozpoznat příčiny chování jedinců. Odstraňováním těchto příčin můžeme velmi účinně a efektivně uskutečňovat žádoucí změny.

K odhalení projevů, principů a prvků firemní kultury se dostáváme nejen studiem a zjišťováním psaných pravidel společnosti, ale zároveň i sledováním jejích pravidel nepsaných. Různá psaná pravidla společně s chováním, činnostmi a postoji top managementu vysílají určité signály směrem do společnosti. Příkladem může být třeba prohlášení manažera o jeho zájmu prosazovat (v souladu se zájmem firmy) „politiku otevřených dveří“. Formálním pravidlem je otevřenost v komunikaci. Pokud se však během rozhovorů s podřízenými manažer chová tak, že naslouchá pouze dobrým zprávám a nechce slyšet o problémech, stane se nepsaným pravidlem, že podřízení jej informují pouze o tom, co chce slyšet. Nepsaným pravidlem pro ně samotné pak je např. „využij otevřených dveří k tomu, aby ses zviditelnil“. A tímto způsobem se pomocí různých vysílaných signálů psaná pravidla transformují do té míry, že se vedle nich souběžně vytváří stejné množství pravidel nepsaných. Všechna tato pravidla korespondují s interními pravidly firmy. A všechna tato pravidla mají zároveň své logické příčiny.

Abychom dokázali rozpoznat jednotlivé aspekty a příčiny pravidel, je třeba sledovat jejich tři dimenze: motivační pohnutky, prostředníky a prostředky.

Tyto tři dimenze jsou vzájemně logicky propojeny a jedna vyvolává a ovlivňuje druhou. Během pohovorů se tedy zaměřujeme na to, co je pro zaměstnance důležité, kdo je pro ně důležitý, jak se s těmito podmínkami vyrovnávají a jaké nezamýšlené vedlejší efekty se při tom vytvářejí. Pak už následuje sledování celého řetězu vzájemných příčin a souvislostí. Při hledání příčin negativně působících symptomů firemní kultury se musíme ponořit „pod hladinu“ firemní kultury.

Nakonec jsou nepsaná pravidla ve všech svých dimenzích porovnávána s psanými pravidly a cíli společnosti. Jsou připravovány akce (pro implementační plán), které povedou ke změně chování, odstranění nežádoucích důsledků současných projevů a nasměrování zaměstnanců k firemním cílům.

Jak postupujeme při mapování firemní kultury? Vycházíme z předpokladu, že máme k dispozici dostatek informací o společnosti, její strategii, procesech, organizaci a hodnotách, které uznává nebo chce deklarovat. Samotný assessment kultury bude probíhat následovně:

  • Pečlivě vybereme skupinu lidí, většinou ze středního managementu, kteří budou vhodní pro individuální pohovory.
  • Během pohovoru nenásilně „provokujeme“ jednotlivce k vyslovení psaných i nepsaných pravidel a k vysvětlení, jaké bariéry pracovního výkonu tato pravidla tvoří.
  • Podrobněji se zaměřujeme na pravidla, která jsou úzce spjata s pracovní výkonností, a zjišťujeme příčiny, jež vedou k popisovaným projevům.
  • Zároveň vyhodnocujeme postoje manažerů a jejich převažující manažerský styl.
  • Rozborem motivačních pohnutek, prostředků a prostředníků se dostáváme k příčinám vedoucím k nepsaným pravidlům hry a odhalujeme mechanismy, které omezují (nebo v některých případech i pozitivně posilují) výkonnost.
  • Na základě zjištěných příčin připravujeme akce, které je třeba podniknout k odstranění negativních vedlejších efektů, jinými slovy řečeno, hledáme vhodné postupy ke sladění („sesměrování“ – všechny směřují ke stejnému cíli) strategie, procesů, zdrojů a organizace ve firmě.
  • Množství negativních vedlejších efektů je zároveň měřítkem, podle něhož hodnotíme samotnou míru „sesměrování“. V dokonale „sesměrované“ společnosti nejsou žádné vedlejší negativní efekty – což v realitě neexistuje.
  • Na základě akcí řazených podle priorit připravujeme implementační plán změn, který je podrobným projektovým plánem, jehož cílem je dosáhnout „přemostění“ mezi zmapovaným současným stavem a „namodelovaným“ stavem v budoucnosti.

Interview zaměřené na nepsaná pravidla provádějí vždy dva experti. Od běžného interview zaměřeného na fakta se liší v následujících rysech:

  • Interview trvá plné dvě hodiny, avšak ne déle.
  • Interview má velmi specifickou strukturu a jasně daná pravidla, o čem je možné a o čem není možné mluvit.
  • Interview provádí dvojice expertů – jeden z nich interview vede a druhý sleduje a zapisuje. Souběžně kulturu zjišťují maximálně dvě dvojice, aby byla zajištěna přenositelnost zjištění a jednotný styl analýzy a syntézy.
  • Důležité je, aby expert, který vede interview, seděl u stolu v blízkosti zaměstnance, se kterým je interview prováděno (není vhodné se bavit přes stůl či jinou bariéru), a naopak zapisující by měl sedět stranou.
  • Vedoucí interview musí mít nejen dobrou schopnost dedukovat logické závislosti ze sdělených informací, ale musí mít velkou míru empatie, schopnost naslouchat, klást otázky, sledovat neverbální projevy (odvozovat řadu věcí z intonace a zabarvení hlasu, doprovodné mimiky apod.), stejně jako vzbuzovat pocit důvěryhodnosti a znát nástroje, jak podpořit sdílnost.

Implementace změn ve firemní kultuře

Implementovat změny ve firemní kultuře lze různorodými postupy. Různým iniciativám ke sjednocení kultury byly v průběhu času dávány různé názvy, z nichž se pak celosvětově šířily iniciativy jako Quality Management, Total Quality Management, Learning Organisation, Six Sigma apod. Zdá se, že pro řadu společností je podstatný název některého ze jmenovaných konceptů, protože zahrnuje určité specifické prvky. Z našeho pohledu však je důležité, že všechny tyto koncepty usilují o co největší sladění aktivit svých zaměstnanců směrem ke strategickým cílům společnosti a hledají nástroje, které podpoří kvalitu a výkonnost zaměstnanců. Zároveň usilují o posílení pozitivních prvků firemní kultury a o změnu u prvků, které brzdí rozvoj společnosti a omezují její konkurenceschopnost.

V každé z těchto koncepcí se zároveň hledají mechanismy, jak rychle naučit zaměstnance novým nebo žádoucím přístupům a zavést filozofii neustálého učení se tak, aby prosazené změny byly nejen nevratné, ale aby byly navíc posilovány dalšími zlepšeními. Z tohoto hlediska je nám blízký koncept učící se organizace.

Způsob měření efektivity, zpětnovazební mechanismy

Implementace všech aktivit probíhá na základě plánovitého, systematického postupu, který respektuje „učící se zpětnovazební smyčku“ – po naplánování cílů, jejich realizaci, kontrole výsledků a jejich standardizaci se sice dostáváme na vyšší kvalitativní úroveň, ale zároveň plánujeme další možná zlepšení. Tím podporujeme neustálý „učící se“ proces na základě Demingova PDCA cyklu.

Zpětnovazební mechanismy jsou zajištěny prostřednictvím kontroly cílů a periodickým procesem měření a komunikace výsledků. Při samotných tréninkových aktivitách dochází k upevnění získaných dovedností tím, že se zaměstnanci zapojují do procesu učení – ­poprvé si vyslechnout informace, při přípravě na vlastní trénování si je zopakují a obohatí o zkušenosti ostatních již vytrénovaných a potřetí zhodnotí přínos svého tréninku a vylepší části, ke kterým získali od účastníků konstruktivní připomínky.

Vzhledem k tomu, že zavedení mechanismů směřujících ke změně kultury společnosti je proces trvající nejméně dva roky, je třeba stanovit si dílčí cíle a při kontrole jejich dosahování se zároveň vždy poučit z chyb, ke kterým došlo. Proces měření je pak prováděn periodicky a nastaven na základě kontrolních bodů znázorněných na obrázku.

Plán měření

proces

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Řízení zdraví a bezpečnosti práce

Procesní oblast řízení zdraví a bezpečnost práce zmiňujeme jen pro úplnost. Plně patří pod řízení lidských zdrojů, protože její činnosti jsou vykonávány nejen z důvodů dodržování zákonných podmínek, ale i pro zvyšování výkonnosti zaměstnanců firmy.

Bezpečnost práce a péče o zdraví

Povinnost zajistit bezpečnost a zdraví zaměstnanců byla sjednocena s legislativou Evropské unie. Od 1. ledna 2001 nabyla účinnosti nová novela zákoníku práce, podle níž se zásadně změnilo pojetí BOZP (bezpečnosti a ochrany zdraví při práci). Nový, systémový přístup neřeší jen negativní aspekty výrobních procesů, stroje, zařízení a pracovní prostředí, ale zaměřuje se i na prevenci rizik, na lidský faktor a kulturu práce. Proto BOZP dnes zahrnuje bezpečnost, pohodu, sociální ochranu a ochranu zdraví ruku v ruce se zajištěním ochrany životního prostředí.

Tato oblast se vedle odměňování stává jedním z diferencujících faktorů v konkurenčním prostředí. Některé firmy jsou pověstné tím, že pro své zaměstnance nedělají nic nad rámec zákonných povinností, jiné se naopak snaží v této oblasti vyniknout a získávají různé formy ocenění za mimořádnou dobrovolnou péči.

 Příklad

Příkladem může být firma BMW se svým projektem Dneškem pro zítřek, jak uvádí Klára Stejskalová ve svém článku BMW chce výkonné zaměstnance i ve vyšším věku. Vedení firmy si uvědomuje, že když se stále zvyšuje hranice odchodu do důchodu, je třeba dělat něco více pro zdraví zaměstnanců, než jim jen zajistit bezpečnost a služby lékaře. Automobilka už v roce 2007 vytvořila pro zaměstnance takové podmínky, aby se co nejméně opotřebovávali. Příkladem mohou být:

úpravy podlah – místo betonové, která nepruží, dřevěné podlahy pokryté kobercem;

stoličky, na které si mohou muži během směny sednout, a narovnat si tak záda;

lupy, aby si pracovníci zbytečně nekazili oči, když čtou výrobní dokumentaci nebo třeba čárové kódy;

střídání zaměstnanců na pracovních místech, aby se bránilo jednostrannému fyzickému zatížení;

odhlučněná místnost pro přestávky pro lepší zajištění odpočinku;

žebřiny v hale, kde se mohou zaměstnanci o přestávkách protáhnout, a zamezit tak bolestem zad;

zajištění péče zdravotního manažera, který pořádá přednášky pro zaměstnance o péči o zdraví.

Péče o životní prostředí

Péče o životní prostředí má celosvětově stále větší význam a i v České republice dosáhly společnosti za posledních dvacet let významného pokroku. Tato oblast je samozřejmě regulována zákonem, ale mnohé podniky se jí věnují i dobrovolně, neboť si uvědomují velmi úzkou spojitost se zdravím a spokojeností svých zaměstnanců.

Příklady dobrovolné péče o životní prostředí:

  • sponzoring údržby veřejné zeleně;
  • příspěvky obcím na občanskou vybavenost, jako jsou pouliční světla, lavičky, čekárny na autobusových zastávkách,…);
  • posilování estetické úrovně obytného prostředí, jako jsou fontány, dekorace, sochy

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Personální controlling

Personální controlling můžeme chápat jako HR proces, ale i jako praktický nástroj, který systematicky sleduje odchylky od plánovaného stavu v uspokojování potřeb zákazníků služeb poskytovaných útvarem HR a hledá cestu k jejich odstranění.

Rozdíl mezi personálním controllingem a personálními statistikami je podobný jako mezi finančním controllingem a účetnictvím. Jde o rozdíl v tom, že nezaznamenáváme pouze události a fakta, která již vznikla, ale díváme se do budoucnosti, stanovujeme si cíle, porovnáváme skutečnost s naplňováním cílů, sledujeme trendy a pravidelně vyvozujeme akce, kterými korigujeme negativní vývoj událostí.

Personální controlling dělíme na:

  1. Strategický controlling – sleduje strategické kroky lidských zdrojů vedoucí ke zvýšení hodnoty firmy, např. návratnost investic do vzdělávacích programů pro zaměstnance, do zdravotních a rehabilitačních programů apod.
  2. Operativní controlling – sleduje, kde je možné zlepšit aktivity, které již ve firmě existují, jako např. věkové rozložení zaměstnanců, fluktuaci, nemocnost, úrazovost.

Přístup k personálnímu controllingu je podle literatury ve světě různý. Německá lite­ratura popisuje controlling jako formu vnitřního auditu, který je zaměřen na kontrolu operativních činností – tedy sleduje zejména možnosti zlepšení současného stavu (na útvar lidských zdrojů pohlíží jako na nákladové středisko). Anglosaská literatura se zaměřuje především na strategický controlling, hledá uplatnění metody Balanced Scorecard v personálním řízení a sleduje ekonomický dopad aktivit útvaru lidských zdrojů (na útvar HR pohlíží jako na zdroj výnosů).

Nástroje personálního controllingu

Nástroje personálního controllingu lze rozdělit na:

  • kvantitativní;
  • kvalitativní.

Základními nástroji jsou:

  • Statistiky, které patří mezi kvantitativní nástroje a popisují aktuální personální stav firmy, sledují její vývoj a také vývoj a strukturu personálních nákladů. Statistiky se týkají následujících oblastí:
    • struktury zaměstnanců;
    • pohybu zaměstnanců;
    • časových ztrát;
    • struktury personálních nákladů;
    • struktury odměňování;
    • informací o bezpečnosti práce a prevenci;
    • struktury nákladů na vzdělávání;
    • nákladů na vedení personální administrativy;
    • nákladů na adaptaci;
    • nákladů na komunikaci.
  • Personální ukazatele, u nichž jde zejména o poměrové veličiny kvantitativního charakteru, pomocí nichž sledujeme výsledky personálního řízení. Výhodou je, že nám umožňují porovnat výsledky naší firmy s jinými firmami (benchmarking).Tyto ukazatele se většinou uvádějí v procentech. Příkladem mohou být následující ukazatele:
    • kvalifikační úroveň zaměstnanců – počet pracovníků s maturitou/celkový počet zaměstnanců × 100;
    • podíl přesčasů – celkový počet přesčasových hodin/celkový počet odpracovaných hodin × 100;
    • fluktuace;
    • úrazovost – celkový počet zameškaných hodin v důsledku úrazů/celkový počet odpracovaných hodin × 100;
    • podíl odměn a osobních nákladů – celková hodnota odměn/osobní náklady × 100.
  • Personální cílové hodnoty – jde o hodnoty, kterých chceme ve společnosti dosáhnout, nebo o intervalová pásma, v nichž by se měly naše hodnoty pohybovat. Tyto hodnoty můžeme získat s pomocí benchmarkingu, ale je třeba si uvědomit, že benchmarkingové hodnoty musíme posuzovat velmi střízlivě. Benchmarking může být dobrou inspirací, ale na druhé straně nelze jednotlivé hodnoty přímo vzájemně porovnávat, protože data mohou vzniknout v kontextu jiné strategie.

 Příklad 1

Pokud firma vykonává své činnosti vlastními zaměstnanci, bude mít zcela jiné ukazatele produktivity (tržby/osobní náklady × 100) než firma, která má řadu činností outsourcovaných.

 

 Příklad 2

Firma, která začíná fungovat, bude mít zcela jiný poměr osobních nákladů vůči tržbám než firma, která funguje již několik let. Začínající firma počítá s budoucím zvýšeným množstvím aktivit, a tudíž její počet zaměstnanců je již připraven na budoucí nárůst.

  • Personální auditkontroluje správnost vykonávání HR procesů a umožňuje kontrolu účinnosti a efektivnosti personálního řízení. Formuláře, které jsou používány pro interní nebo externě prováděný personální audit, jsou zaměřeny na následující oblasti:
    • systematické zpracování osobních dat;
    • stanovení strategie a cílů útvaru HR;
    • plánování personálu;
    • přijímání nových zaměstnanců;
    • organizační zařazení;
    • vedení zaměstnanců a jejich motivace;
    • sledování výkonu zaměstnanců;
    • spravedlivé odměňování;
    • zpracování dat pomocí informační technologie;
    • sociální politika.
  • Dotazování zaměstnanců je kvalitativním nástrojem personálního řízení, pomocí něhož získáváme informace o problémech a potřebách zaměstnanců, z nichž potom můžeme odvodit, na které oblasti se máme více zaměřit. Vhodně zpracovanými výsledky můžeme předložit managementu zpětnou vazbu a směr jeho dalšího působení na zaměstnance.

Nezbytnou podmínkou efektivně prováděných personálních činností je personální informační systém, který nám poskytuje potřebná data pro analýzu personálních činností.

 

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek