Štíhlá administrativa - základ prosperující společnosti

8. 4. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Původní myšlenka štíhlosti organizace (tedy organizace bez zbytečného plýtvání s efektivně řízenými procesy) vznikla ve výrobní sféře, nicméně v posledních několika letech se stále více uplatňuje i v nevýrobních odděleních a organizacích nevýrobní sféry, tedy v tzv. administrativních procesech. Jednou z metodik, která je odvozena z výroby, ale v poslední době se zabývá i projektovým řízením v administrativě, je DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Jde o propracovaný postup sběru, shromažďování údajů a jejich analýzy s cílem přesně stanovit příčiny chyb a nalézt a realizovat cesty na jejich odstranění.

V případě první fáze této metodiky – Define (definuj) – jde o potvrzení potřeby řešit vybraný projekt, stanovení rozsahu a cíle projektu. Měření současné úrovně výkonnosti procesu – získání údajů a popis současného stavu procesu, charakterizuje druhou fázi Measure (měř). Cílem fáze Analyse (analyzuj) je především identifikace plýtvání v administrativních procesech a identifikace jeho kořenových příčin. Posledními fázemi metody DMAIC jsou fáze Improve (zlepšuj) a Control (řiď). Cílem zlepšování je nalézt řešení pro eliminaci plýtvání nebo překážek, které byly identifikovány ve fázi analýzy. Cílem fáze řízení je zajistit, aby zlepšení procesu dosažené projektem mělo trvalý charakter.

Cílem štíhlé administrativy je vytvoření efektivně a stabilně fungujících procesů, které umožňují dosahovat vysoké produktivity, požadované kvality a maximálního výkonu administrativních činností v daném procesním čase. Snažíme se především odhalit a odstranit plýtvání. Klíčové je naučit se toto plýtvání vidět.

Jak řídit změny v administrativě

Začít implementovat principy štíhlé administrativy znamená obvykle velkou změnu pro organizaci. Změna se týká především myšlení lidí. I ty organizace, které již získaly zkušenosti s implementací štíhlé výroby, se musí připravit na větší či menší odpor pracovníků. Změnu lze považovat za proces. Pokud má tento proces probíhat podle našich představ, neměl by opomíjet následující kroky:

  • vyvolání nutnosti změny,
  • sestavení koalice prosazující změny,
  • sdílení a komunikace vize,
  • zapojení širokého okruhu pracovníků,
  • umožnění rychlých a malých vítězství,
  • podpora úsilí k dalším změnám,
  • zavedení nových přístupů v organizaci.

Pokud věnujeme dostatečnou pozornost jednotlivým krokům, zvyšujeme tak pravděpodobnost úspěšné implementace štíhlé administrativy. Zároveň lze říci, že energie věnovaná v této etapě je mnohonásobně vykoupena snadnějším průběhem realizace zlepšovacích projektů. Ve chvíli, kdy máme podporu spolupracovníků, neztrácíme energii neustálými interními „boji“.

DMAIC – projektové řízení

Pokud již víme, kam směřujeme, a máme definovanou strategii, existuje obvykle mnoho cest, jak změnu zrealizovat a jak ji řídit. Jeden z osvědčených nástrojů toho, jak dosáhnout cíle, je projektové řízení. To používá jasně definovaná pravidla, při jejichž dodržování značně zvyšujeme pravděpodobnost, že budeme úspěšní. Úspěšní v pojetí projektového řízení znamená, že správně stanovíme cíle, že je zrealizujeme včas dle plánu a s očekávanými výsledky a náklady. Projektové řízení je důležitým nástrojem pro řízení změn v organizaci a mělo by být její standardní součástí.

Jednou z metodik, která se zabývá projektovým řízením, je DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control). Tato metodika je využívána především pro řízení zlepšovacích projektů programu Six Sigma, nicméně pro její jednoduchost a jasnou strukturu se hojně rozšířila i do jiných oblastí zlepšování.

DMAIC je tedy propracovaný postup sběru, shromažďování údajů a jejich analýzy s cílem přesně stanovit příčiny chyb a nalézt a realizovat cesty na jejich odstranění.

Fáze DMAIC

  • Define – definuj: potvrzení potřeby řešit vybraný projekt, stanovení rozsahu a cíle projektu.
  • Measure – měř: změření současné úrovně výkonnosti procesu – získání údajů a popis současného stavu procesu.
  • Analyse – analyzuj: na základě údajů stanovení vztahů mezi vstupy a výstupy procesu, detailní popis současného stavu a hledání kořenové příčiny problémů.
  • Improve – zlepšuj: vypracování a realizace opatření a řešení orientovaného na odstranění pravých příčin problému.
  • Control – řiď: aplikace procedur pro udržení zlepšení.

V tabulce na obr. 1 jsme vybrali hlavní úkoly, které je potřeba naplnit v jednotlivých fázích projektu. Zároveň jsou zde vybrány některé metody, které napomáhají k úspěšné realizaci projektu. Některé z nich jsou potom podrobněji popsány v následujícím textu.

  hlavní úkoly jednotlivých fází vybrané metody a principy
Definuj
  • identifikace problému
  • definice týmu
  • identifikace zákazníka a jeho
  • požadavků
  • hrubý popis procesu (vstupy a
  • výstupy)
  • sestavení cílů
  • prvotní návrh ukazatelů
  • struktura řízení projektu
  • SIPOC
  • Voice of Customer – VOC
  • projektová zadávací listina projektu – Project Charter
  • harmonogram
  • kontrolní dny projektu
  • zápisy z projektových schůzek
Měř
  • validace problému
  • vyjasnění procesu
  • upřesnění problému a cíle
  • ověření správnosti a ovlivnitelnosti ukazatelů
  • změření klíčových kroků a vstupů
  • procesní mapa, procesní model
  • popis ukazatelů
  • metody generování nápadů – brainstorming
  • matice příčin a následků
Analyzuj
  • identifikace plýtvání v procesu
  • identifikace kořenových příčin
  • problémů
  • ověření hypotézy a vlivu na ukazatele
  • 7 druhů plýtvání
  • snímek pracovního dne
  • momentové pozorování
  • ABC analýza
  • procesní analýza
  • Spaghetti diagram
  • 5 x proč
  • měření práce
  • měření stability procesu
Zlepšuj
  • sestavení nápadů na odstranění
  • hlavní příčiny
  • výběr vhodného řešení a vhodné metody
  • realizace opatření
  • otestování řešení
  • eliminace plýtvání
  • standardizace
  • vizualizace
  • 5S
  • SMED
  • Poka Yoke
  • týmové zlepšování procesů
  • brainstorming
  • matice 2x2
Řiď
  • standardizace řešení
  • zavedení standardních měření pro sledování výkonnosti
  • vyhodnocování účinnosti opatření v reálném provozu
  • korekce problémů podle potřeby
  • kontrolní plán
  • interní audit
  • monitorování ukazatelů
  • eskalační postupy
  • kalkulace přínosů
  • sdílení znalostí

Obr. 1 Fáze DMAIC

Je potřeba upozornit, že hranice mezi jednotlivými fázemi nejsou jednoznačné a často se prolínají. Stejně tak nástroje, které používáme, mohou být použity ve vícero fázích.

Fáze Define – definuj

Mezi hlavní úkoly této fáze patří odpovědi na otázky:

  • Jaký je důvod řešení projektu a jaký je rozsah projektu?
  • Kdo jsou zákazníci a jaké jsou jejich požadavky na proces nebo službu?
  • Jaký proces se chceme pokusit zlepšit a jaké jsou vstupy a výstupy?
  • Kdo jsou členové týmu a jaká jsou pravidla pro týmovou práci?

Pro potřeby projektů zlepšování administrativních procesů doporučujeme vytvořit si procesní náhled na problematiku a vytvořit jasnou dohodu o tom, co je naším cílem. V následujících odstavcích poskytujeme stručný návod, jak na to.

SIPOC – procesní pohled na problematiku

SIPOC je jednoduchý nástroj, který nám umožní přehledně rozebrat situaci, ve které se nacházíme. Je to nástroj zobrazující procesní pohled na problém. SIPOC jsou počáteční písmena z anglických slov supplier, input, process, output, customer – přeloženo dodavatel, vstup, proces, výstup, zákazník. Někdy se také používá opačné pořadí písmen (COPIS).

Použití této metody nám tedy popisuje zákazníka, říká, kdo to je. Obvykle jich je více a může být jak interní, tak externí (písmeno „C“ – Customer).

Písmeno „O“ – Output (výstup) – značí požadavky, které na nás zákazníci mají, jaké výstupy jim poskytujeme, eventuálně jaké výstupy očekávají. Zde dochází velice často k identifikaci značného množství problémů v podobě našich odlišných představ o zákazníkovi a skutečných přání zákazníka. Zde je dobré použít další metodu, které se říká VOC (Voice of Customer) nebo CTQ (Critical to Quality), jejíž cílem je právě vyjasnit jakousi schizofrenii mezi tím, co si my myslíme, že zákazník požaduje, a tím, co požaduje ve skutečnosti. V tomto kroku se nám začínají formulovat základní obrysy cílů projektu, které je v další části potřeba rozvést do jasných ukazatelů umožňujících nasměrovat projekt a správně na závěr vyhodnotit.

Písmeno „P“ – Process (proces) – navádí nás k výčtu jednotlivých procesů nebo procesních kroků, které naplňují jednotlivé očekávané výstupy pro zákazníka. V tomto kroku je potřeba si uvědomit, jaké jsou výstupy těchto procesů a zda tyto procesy vůbec poskytují potřebné výstupy. V této části tedy předběžně definujeme procesy, kterými se budeme zabývat a které bychom měli zlepšovat.

Písmeno „I“ – Input (vstup) – ptá se nás na to, jaké potřebujeme vstupy k tomu, abychom dokázali zajistit požadované výstupy. Tedy co všechno potřebujeme k tomu, abychom uspokojili zákazníka. Mohou to být lidské zdroje, technologie, know-how, materiál atd. Zde bychom měli dostat odpověď, jaké vstupy ovlivňují naše procesy a jejich efektivitu a jaké vstupy ovlivňují naše výstupy. Jednou z cest, kterou se může náš projekt ubírat, je ovlivňovat spokojenost zákazníka, náklady a čas prostřednictvím těchto vstupů.

Písmeno „S“ – Supplier (dodavatel) – říká nám, odkud se berou potřebné zdroje, kdo je ovlivňuje, kdo je naším dodavatelem. Dostaneme zde například odpověď na otázku, kdo by měl být součástí projektového týmu nebo jaká mohou být omezení a rizika pro úspěch projektu.

Použití tohoto nástroje nám umožní přehledně si srovnat myšlenky a správně zadefinovat projektové zadání.

Zadávací dokument

Zadávací dokument projektu je velice důležitý počin nezbytný pro úspěch a efektivitu našich dalších aktivit. Je to vlastně dohoda mezi zúčastněnými stranami o tom, co se bude dít. Dohoda je uzavřena mezi zadavatelem projektu, vlastníkem procesu, projektovým vedoucím a projektovým týmem. Je to formální dokument, který by měl obsahovat alespoň následující body:

  • Popis problému – co se snažíme vyřešit.
  • Odhadované přínosy – co předpokládáme, že získáme díky tomuto projektu, vyřešením problému.
  • Cíle zlepšení – čeho chceme dosáhnout, kam směřujeme.
  • Projektový tým – pracovníci, kteří jsou potřební k vyřešení problému.
  • Plán projektu – základní milníky projektu.
  • Rizika – ohrožení, která mohou projekt zpomalit, zastavit nebo jinak omezit.

Proč je důležité vypracovat zadání projektu co nejpečlivěji?

  • Protože dokumentuje očekávání, rozsah projektu a důvod řešení projektu.
  • Pomáhá identifikovat nevyhnutelné zdroje na řešení projektu.
  • Je to hlavní nástroj komunikace v týmu, který pomáhá neodklonit se při řešení projektu, sdílet informace o projektu v rámci týmu a v podniku.
  • Schválené zadání projektu zabezpečuje, že tým, sponzor a vedení podniku souhlasí s tím, co se bude v projektu řešit.
  • 1 hodina strávená při definici a přípravě projektu ušetří desítky hodin během realizační fáze.

Fáze Measure – měř

Mezi hlavní úkoly této fáze patří:

  • Poznání současného stavu a sběr základních údajů.
  • Detailní a komplexní popis procesů.
  • Výběr vhodného portfolia ukazatelů popisujících efekt pro zákazníka a hospodárnost procesu.
  • Volba a popis vybraného ukazatele, cílové hodnoty a ověření spolehlivosti sběru dat pro výpočet ukazatele.
  • Ověření správnosti a ovlivnitelnosti ukazatelů.
  • Tímto krokem se to, co chce zákazník, přemění do číselných hodnot – vývoj ukazatele – a bude možné později prověřovat, jak dobře jsou požadavky zákazníka plněny.

Popis administrativního procesu

Existuje celá řada metod používaných k popisu současného stavu procesů od těch nejjednodušších až po velice sofistikované. Pro potřeby štíhlé administrativy se často používá metoda mapování hodnotového toku známá jako Value Stream Mapping, která se používá i pro mapování výrobních procesů. Pro potřeby administrativy existuje v několika modifikacích. Jednou z nich je metoda VSDiA neboli Value Stream Design in indirect Areas. Tento nástroj vychází z metody VSM a je více specializovaný právě na administrativní aktivity. Může být využit jednotlivci, avšak nejefektivnější použití je v rámci společného workshopu účastníků vybraného administrativního procesu.

Výhody metody VSDiA je možné shrnout následovně: je to jednoduchá a transparentní metoda, jejíž symbolika a postup jsou snadno pochopitelné a použitelné bez předchozích znalostí účastníků workshopu. Ukazuje kritickou cestu a úzká místa. Umožňuje identifikovat plýtvání v procesu a odhalit výchozí body pro zlepšení. Z analýzy aktuálního stavu jsou pak přímo patrná okamžitá opatření a místa, která je potřeba dále a hlouběji analyzovat.

Výstupem použití metody VSDiA je procesní mapa administrativních procesů s popisem jejich vzájemných propojení.

Prostřednictvím mapy jednoznačně identifikujeme činnosti nepřidávající hodnotu a určíme oblasti vhodné k dalším hlubším analýzám ve fázi „analyzuj“. Metodu však lze použít nejen ve fázi analyzuj. Jak již bylo řečeno, využití nástrojů není striktně vázáno na jednotlivé fáze. Navíc metoda se využívá nejen pro analýzu současného stavu, ale také k vytvoření stavu budoucího. Tudíž je to nástroj použitelný také ve fázi „zlepšuj“.

Popis ukazatelů

Jakmile máme popsaný proces, je potřeba nastavit ukazatele, které nám umožní identifikovat, zda naše analýzy a opatření směřují k očekávanému cíli.

Oblast měření výkonnosti procesu je klíčovým prvkem procesu transformace. Pokud tento proces nebude podepřen kvalitním monitorováním vhodně zvolených ukazatelů, může docházet k přijímání špatných rozhodnutí a snížení spokojenosti zákazníka jako hlavního ukazatele životaschopnosti organizace.

Vytvoření efektivního systému monitorování ukazatelů výkonnosti jednotlivých procesů umožňuje získání potřebné zpětné vazby na uskutečněné změny, poskytuje vstupy k analýze příčin a důsledků, a tím dává podklady k efektivnímu vedení změn organizace.

Vhodně zvolený ukazatel má tyto znaky:

  • relevantní pro projekt (vizi, cíle) – ukazuje, jak je projekt efektivní z hlediska dosahování zvolených cílů,
  • srozumitelný – očividné propojení ukazatele s činnostmi a odpovědnostmi lidí, kteří jsou do projektu zapojeni,
  • jednoduše měřitelný a vyhodnotitelný – nemá smysl získávat data, která jsou pro projekt neměřitelná. Jednoduchý sběr i zpracování dat umožňuje zajištění potřebné aktuálnosti dat pro vyhodnocování a přijímání rozhodnutí.

Z hlediska přínosů získaných tímto úsilím lze rozdělit ukazatele do dvou kategorií:

  • měření účinnosti procesů,
  • měření hospodárnosti procesů.

Měření účinnosti procesů

Tyto ukazatele hodnotí výsledky práce z pohledu zákazníka. Do jaké míry se daří naplnit potřeby a požadavky zákazníka? Jaké chyby k zákazníkovi proniknou? Je důležité vědět, jaký rozsah, úroveň a intenzitu služeb zákazník očekává a být schopen v těchto souvislostech ohodnotit výkonnost stávajících procesů. Mnohokrát se jedná o tzv. měkké ukazatele spokojenosti, které by ale měly být co nejčastěji převedeny do měřitelných údajů, porovnatelných v jednotlivých časových obdobích.

Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření účinnosti procesů

Obr. 2 Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření účinnosti procesů

Příklad měřitelných ukazatelů účinnosti administrativních procesů

Finance

  • Poměr chybně zpracovaných mezd ke všem zpracovaným mzdám (kvalita).
  • Průměrná doba schvalování služebních cest (průběžná doba procesu).
  • Podíl případů včasně zpracovaných cestovních příkazů k celkovému počtu zpracovaných cestovních příkazů (plnění doby dodání).

Lidské zdroje

  • Průměrná doba zpracování dodatků ke smlouvě (průběžná doba procesu).
  • Počet chybných záznamů v databázi k celkovému počtu záznamů (kvalita).
  • Plnění termínů pro úpravu dodatků smlouvy (plnění doby dodání).

IT

  • Počet opakovaných žádostí o opravu (kvalita).
  • Procento konečných uživatelů s pozitivními odpověďmi na otázky týkající se kvality nových nebo opravených počítačů (kvalita).
  • Průměrná doba odezvy od obdržení servisního požadavku do jeho uzavření (průměrná doba procesu).
  • Procento výpadků sítě z celkového času (kvalita).

Majetek

  • Sledování doby na odstranění závad vybavení místností (poškození okna, osvětlení, tabule, laboratorního vybavení ...).
  • Plnění doby na zpracování požadavků na přístupu (průměrná doba plnění).
  • Počet nevyřešených závad (kvalita).

Měření hospodárnosti procesů

Tato měření sledují objemy zdrojů, spotřebovaných při plnění požadavků zákazníka. Hospodárnější procesy spotřebují méně peněz, času, materiálu atd. Hospodárnost má značný vliv na výkonnost organizace a v konečném důsledku na její ziskovost.

I když charakter mnohých ukazatelů bude souviset s jedinečností procesů, je možné říci, že jsou určité ukazatele výkonnosti, které mají univerzální charakter a mohou být používány v celé řadě případů.

Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření hospodárnosti procesů

Obr. 3 Přehled nejpoužívanějších ukazatelů pro měření hospodárnosti procesů

Příklad měřitelných ukazatelů hospodárnosti administrativních procesů

Finance

  • Počet zpracovaných faktur na jednu účetní (produktivita).
  • Stav rozpracovanosti faktur (rozpracovanost).
  • Počet otevřených objednávek (rozpracovanost).
  • Počet bezchybně připravených podkladů k cestovním úhradám k celkovému počtu podaných podkladů k cestovním úhradám.
  • Čas potřebný na zpracování jedné faktury (pracnost).

Lidské zdroje

  • Průměrná doba na přípravu pracovní smlouvy (pracnost).
  • Počet pracovníků organizace na jednoho pracovníka personálního oddělení (produktivita).
  • Počet bezchybně připravených podkladů k zápisu k celkovému počtu provedených zápisů.

IT

  • Počet servisních zásahů na jednoho servisního technika (produktivita).
  • Využití audiovizuální techniky (efektivita využití zařízení).
  • Využití software s licencí (efektivita využití zařízení).
  • Sledování bezporuchovosti IT vybavení (tiskárny, server, internet, web...).

Majetek

  • Využití výukových prostor (efektivita využití zařízení).
  • Průměrná doba opravy závady.
  • Průměrný počet nevyužitých aut (efektivita využití zařízení).
  • Index přidané hodnoty procesu zpracování požadavku (index přidané hodnoty procesu).

Ve fázi „měř“ jde nejen o zvolení vhodných ukazatelů popisujících stav procesu, ale také o získání jejich prvotních hodnot a zhodnocení způsobu sběru dat pro výpočet ukazatelů. Velmi často data, která vstupují do dobře zvoleného ukazatele, nejsou kvalitní, a tudíž ukazatel nezobrazuje skutečnost. To může mít za následek např. řešení nepodstatných příčin, špatné zhodnocení účinnosti nápravných opatření a tedy neúspěch celého projektu.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Dušan Dostál, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

Po fázích Define (definuj) a Measure (měř) podle metody DMAIC následuje fáze Analyse (analyzuj). Cílem této fáze je především identifikace plýtvání v administrativních procesech a identifikace jeho kořenových příčin.

Identifikace plýtvání

Stejně jako ve výrobě, i v administrativě se setkáváme s mnoha druhy plýtvání. Jeho identifikace a eliminace jsou základem štíhlé administrativy. Při identifikaci bychom měli postupovat ve třech fázích:

  • vizuální (Visual Office Kaizen),
  • procesní (Process Office Kaizen),
  • produktová (Object Office Kaizen).

Visual Office Kaizen

V této fázi se jedná o identifikaci plýtvání „pohledem“. Nelze optimalizovat pracoviště a pracovní proces, pokud nebudeme mít na pracovišti pořádek, zavedené standardy apod. Všímáme si uspořádanosti pracoviště, přehlednosti, označování šanonů, bezpečnosti, použitelnosti atd. Tato fáze souvisí s realizací především metody 5S, tvorbou standardů a zlepšením vizuální stránky.

Process Office Kaizen

Jak již název napovídá, v této fázi se zaměřujeme na identifikaci plýtvání přímo v administrativních procesech (např. proces standardizace, zpracování zakázek, fakturace, objednání vstupních materiálů atd...). Díváme se na jednotlivé procesy důkladněji. K tomuto účelu je vhodné využít metodu VSM – Mapování toku hodnot.

Object Office Kaizen

Nyní optimalizujeme samotný produkt, který dodáváme zákazníkovi (internímu či externímu). Může se jednat o nejrůznější reporty, prezentace, faktury, tabulky atd. Na základě vyhodnocení mapy VSM v předchozí fázi se zaměříme na problémová místa u jednotlivých produktů.

Hlavní formy plýtvání v administrativě

Nadprodukce

  • Zákazníkovi (internímu či externímu) podáváme příliš mnoho informací, více než vyžaduje a potřebuje.
  • Rozpracované úlohy „do šuplíku“.
  • Zbytečné zprávy, grafy, tabulky a další informace, které nevyužijeme.
  • Výstupy z pracoviště či činnosti jsou data, která nikdo nepotřebuje (pracovníci realizují výkony, které nikdo nevyužije).
  • Duplicitní zpracování informací a výkon zbytečných činností způsobených špatným definováním odpovědností a povinností.
  • Duplicitní ukládání dat (v elektronické a papírové podobě).
  • Neproduktivní porady a byrokratické činnosti.

Přeprava informací

  • Vzdálenější a komplikovanější přesun informací, než je potřebné (přenášení dokumentů k podpisu, ke kopírování, nošení šanonů atd.).
  • Nepřehlednost informací na PC i na sdíleném disku.
  • Absence standardizace informačních toků.

Čekání

  • Čekání na fotokopie, fax apod.
  • Čekání na neopětovaný telefonní hovor.
  • Čekání na pozdní zprávy.
  • Čekání při schůzce či poradě, která nezačíná včas.
  • Čekání na odpověď nebo rozhodnutí nadřízeného.
  • Čekání na kancelářské zásobování.

Zbytečný pohyb na pracovišti

  • Nevhodný layout kanceláře.
  • Často využívané prostředky nejsou po ruce.
  • Neúčelná organizace pracovních pohybů.
  • Nevhodná ergonomie pracoviště.

Nadbytečné zásoby

  • Nepřehledný systém zásobování kancelářskými potřebami.
  • Nevhodně zvolený způsob uchovávání dat, nepřehledný archiv.
  • Neexistující logické a přehledné registry dat v systému.
  • Položky čekající na zpracování, nepřečtené e-maily, podklady z ukončených projektů, nepotřebné databáze.

Chyby a opravy

  • Chyby v dokumentech a v informačních systémech, nečitelné faxy, neúplné specifikace, chybná data, pravopisné chyby, nedostatečně definované úlohy.
  • Přepracovávání dokumentů, opravy chyb.

Složitost ve zpracování

  • Byrokratické směrnice.
  • Špatné nastavení SW a jeho neznalost.
  • Přelévání dat mezi různými programy.
  • Špatná komunikace mezi řídícími články.
  • Příliš mnoho podpisů pro souhlas.
  • Zbytečně složité výpočty a zpracování dat, pro které existuje rychlejší a efektivnější postup.
  • Neschopnost orientace v informačním systému z důvodu nepřehlednosti, chybějící aktualizace dat.

Vybrané metody k identifikaci plýtvání

Snímek pracovního dne

Cílem je získat:

  • seznam „všech“ činností/dějů,
  • dobu trvání jednotlivých dějů,
  • ztrátové časy osobní a technickoorganizační.

Pozorovatel v průběhu směny zaznamenává postupné časy a výskyt sledovaných dějů. Výhodou této metody je získání podrobných informací o průběhu práce, nevýhodou pak značná pracnost, časová náročnost a psychická zátěž pozorovatele a pozorovaných pracovníků. Rozlišujeme několik typů snímků – pozorovatelem může být pracovník sám nebo jiná osoba, lze ho vytvářet pro jednotlivce nebo pro několik osob najednou.

Momentové pozorování

Jedná se o výběrové zkoumání průběhu pracovního děje v náhodně zvolených momentech. Stejně jako v případě snímku pracovního dne získáváme informace o struktuře a využití pracovního času pracovníka a zařízení, ale na rozdíl od předchozí metody je momentové pozorování jednodušší a je zde menší psychické zatížení všech zúčastněných. Jde o poměrně přesnou metodu, reprezentativní počet náhodně vybraných údajů zpravidla vykazuje stejné rozdělení jednotlivých druhů údajů, jaké ve skutečnosti je.

Snímek pracovního dne a momentové pozorování se však v administrativě nepoužívají příliš často, protože na rozdíl od výroby pracovník většinou zpracovává velké množství rozmanitých úkolů. Aby měl snímek požadovanou vypovídající hodnotu, musel by být aplikován dlouhou dobu, dle charakteru práce v řádech týdnů.

Spaghetti diagram

Zachycuje pohyb pracovníka v jistém časovém období. Veškeré pohyby zakreslujeme do nákresu layoutu pracoviště. Tento způsob analýzy odhalí množství chůze mimo pracoviště a může být dobrým podkladem na re-layout.

Ukázka Spaghetti diagramu

Obr. 1 Ukázka Spaghetti diagramu

Metoda ABC (Activity Based Costing) vlastních činností

Jedná se o velmi vhodný nástroj pro mapování činnosti v administrativě. Cílem metody ABC je především:

  • identifikovat neefektivní činnosti, oddělení apod.,
  • vyčíslit, kolik která aktivita stojí,
  • najít zbytečné náklady, které mohou být eliminovány,
  • efektivněji rozdělit zdroje ve prospěch ziskových činností a oddělení.

Měli bychom získat odpovědi na otázky:

  • Proč se tato činnost dělá?
  • Jaká je přidaná hodnota této činnosti versus její náklady?
  • Nedá se tato činnost redukovat?
  • Co způsobuje, že náklady na tuto činnost rostou nebo klesají?

Postup při ABC analýze:

  • Definice procesu, kterým se chceme zabývat.
  • Vytvoření procesní mapy. Popis procesu pomocí sledu činností, ze kterých se skládá.
  • Přiřazení nákladových kategorií jednotlivým činnostem procesu (např. náklady na kancelář, PC, telefonní náklady, kancelářské potřeby, mzdy...).
  • Výběr parametru, který ovlivňuje velikost nákladů na jednotlivé činnosti procesu (např. čas odpracovaný při jednotlivých činnostech).
  • Proces stanovení podílu. Jedná se o podíl nákladových položek vůči činnostem v procesu. Např. stanovíme časovou náročnost jednotlivých činností vzhledem k celému procesu. Sledování činností může probíhat například pomocí snímku pracovního dne pracovníka (obr. 2), který zpracovává samotný pracovník. Snímek pracovního dne je potřeba provádět po delší dobu, například týden nebo měsíc. Záleží na tom, jaká je pravidelnost sledovaných činností. Z těchto sledování lze potom vcelku přesně stanovit čas na danou činnost, a tedy i podíl z celku. Výsledné podíly ze sledování pracovních činností dne se následně zobrazí pomocí koláčového grafu (obr. 3).

Ukázka formuláře pro sledování denních činností pracovníků

Obr. 2 Ukázka formuláře pro sledování denních činností pracovníků

Ukázka výsledných podílů jednotlivých činností

Obr. 3 Ukázka výsledných podílů jednotlivých činností

  • Výpočet nákladů na jednotlivé činnosti procesu podle jejich podílu.
  • Definice opatření. Identifikujeme procesy s největším potenciálem k úsporám a definujeme zlepšovací opatření.
  • Vyhodnocení úspor. Po realizaci nápravných opatření je nutné vyhodnotit úspory a ověřit si přínos celého projektu.

K dalším hojně využívaným metodám patří především procesní analýza, metoda 5x proč, měření práce atd.

Fázi identifikace plýtvání bychom neměli podceňovat, protože je zásadním krokem na cestě ke štíhlé administrativě. O neméně důležitých fázích (zlepšuj a řiď) se dočtete v následující části.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Mgr. Jana Bejčková, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o.

Posledními fázemi metody DMAIC jsou fáze Improve (zlepšuj) a Control (řiď). Cílem zlepšování je nalézt řešení pro eliminaci plýtvání nebo překážek úkolu, které byly identifikovány ve fázi analýzy. Cílem fáze řízení je zajistit, aby zlepšení procesu dosažené projektem mělo trvalý charakter.

Fáze Improve – zlepšuj

Cesta k efektivnímu řešení vede přes 3 kroky:

  • Hledání možných řešení – tzv. 4 základní principy zlepšování, brainstorming, definování vize, workshop.
  • Ohodnocení řešení – pomocí matice 2x2, bodovou metodou atd.
  • Realizace vybraného řešení.

Hledání řešení

Při hledání efektivního řešení je možné postupovat logicky nebo využívat kreativní možnosti hledání efektivního návrhu.

Při logickém hledání možných návrhů je možné se opřít o 4 základní principy zlepšování:

  • eliminace,
  • zjednodušení,
  • kombinace,
  • změna pořadí.

Na základě analýzy je tým (i jednotlivec) schopen rozhodnout, které činnosti (reporty, vybavení kanceláře) jsou zbytečné, a vytvořit podmínky, aby je bylo možné přestat dělat – eliminace. Nebo navrhnout jiný, jednodušší způsob.

Kreativním hledáním řešení je např. tzv. brainstorming nebo brainwriting. (Brainstorming = skupinová technika zaměřená na generování co nejvíce nápadů na dané téma, brainwritting slouží rovněž ke generování co největšího množství nápadů, ty jsou však zapisovány navrhovateli na malé kartičky).

Další možností je využití kombinace obou přístupů tím, že nejdříve tým kreativně vytvoří dlouhodobou představu cílového stavu v horizontu 3 až 5 let. Tento stav se popíše základními výroky, které pak slouží jako vodítko při posuzování úrovně stávajících procesů a identifikaci potenciálu na zlepšení.

Pro štíhlou administrativu je možné se opřít o následující „Desatero štíhlosti procesu“:

  1. 100% hodnotu vytvářející činnost.
  2. Bezproblémový tok v procesu.
  3. Paralelní zpracování toho, co na sobě nezávisí.
  4. Rovnoměrné obsazení a výtěžnost.
  5. Podle potřeby: řízení podle zákazníka (ne dodavatele!).
  6. Optimálně přiměřená kapacita.
  7. Pokud možno: všechno “z jedné ruky“.
  8. Vše odvést kompletně a správně napoprvé.
  9. Informace podle potřeby (druh, množství, čas).
  10. Žádné zpoždění kvůli schvalování.

Jednoduchou formou dotazování tým navrhuje řešení, které přiblíží stávající proces k této vizi.

Nalezneme jen tak dobré řešení, jak efektivně dokáže tým pracovat. Jednou z cest je společné hledání v týmu. Je ovšem důležité, aby v týmu vládla spolupráce a ochota k vytvoření efektu synergie.

Ohodnocení řešení

Čím více návrhů na řešení problému máme, tím máme větší možnost rozhodnout o optimálním řešení.

Bodová metoda

Využívá se při závažných problémech nebo při prodlužující se diskusi o dvou možnostech. Má tři možné výsledky (ano, ne, remíza), přičemž všechny výsledky je dobré a cenné vizualizovat.

Používá se při rozhodování v týmu. Každý člen týmu dostane určitý počet bodů (hlasů). Svoje hlasy může rozdělit dle vlastního uvážení, tj. po 1 bodu nebo všechny hlasy pro 1 volbu.

Matice 2x2

Jednou z možností je i využívání matice 2x2. Zde tým stanovuje optimální řešení z pohledu účinnosti opatření a schopnosti realizace (zde je zahrnuto i hledisko potřebných investic na realizaci opatření).

Diagram prioritizace

Obr. 1 Diagram prioritizace

Zhodnocení navrhovaného řešení pomocí dotazování

V průběhu hledání řešení může dojít k zaměření se na určité aspekty problému a neoprávněnému opomenutí jiných hledisek. Jednou z možností, jak této chybě předejít, je zodpovědět seznam následujících kontrolních otázek:

  • Byly využity všechny dostupné informace?
  • Bylo řešení prověřeno ze všech možných úhlů?
  • Jsou zjevné důsledky rozhodnutí?
  • Existuje prováděcí plán obsahující termíny významné pro dokončení úkolu?
  • Je plán realistický?
  • Existuje záložní plán, kdyby zvolené řešení nefungovalo podle očekávání?
  • Kdy bude tým zpětně hodnotit svá rozhodnutí na základě získaných zkušeností?

Realizace řešení

Při realizaci je dobré postupovat po částech – nebrat si příliš velké sousto, které pak nejsme schopni zpracovat. Zde se výborně osvědčila možnost implementace navrhovaného řešení na vydefinovanou pilotní oblast – menší ohraničenou část procesu. Tak je možné bezpečně a s optimálním úsilím realizovat změny, ověřit jejich účinnost a doladit detaily implementace na základě praktických poznatků.

Důležitým prvkem realizace je vedení si jasného akčního plánu, kde jsou zapsány všechny činnosti, které se mají realizovat s definovaným výstupem, odpovědné osoby, termíny a možnosti sledování aktuálního stavu.

Další možností vizuálního řízení aktivit v této fázi je tzv. „Letový plán“. V letové mapě je každá aktivita zařazena do těchto časových pásem:

  1. rolování – akce před podpisem smlouvy,
  2. let – akce se řeší,
  3. problém – v akci se vyskytl problém,
  4. SOS – ohrožený výsledek akce,
  5. přistávání – akce před odevzdáním.

V případě problému je možné jej identifikovat a upozornit na další eventuální problém. Pokud jsou standardy vizualizované a jasné, reakce pracovníka bývá rychlá a tvořivá. Pokud lidé vidí, jak systém plní svou funkci, dochází k podstatnému zlepšení koordinace práce všech členů týmu.

Aplikace nástrojů štíhlé výroby v administrativě

Pro dosažení cíle se může tým rozhodnout aplikovat některou z metod ověřených při optimalizaci výrobních procesů.

V tabulce na obr. 2 jsou v procentech znázorněny odpovědi pracovníků z administrativních oddělení na otázku, které metody štíhlé výroby aplikují ve své práci.

Využití metod štíhlé výroby – odpovědi administrativních pracovníků

Obr. 2 Využití metod štíhlé výroby – odpovědi administrativních pracovníků

Pro inspiraci uvádíme příklady některých metod aplikovaných při projektech optimalizace administrativních procesů:

5S

Tým plánování sesbíral během analýzy data o času stráveném na poradách a pracovních schůzkách. Výsledky ukázaly, že tým stráví na pracovních schůzkách 82 hodin týdně, přičemž byla účast na některých duplicitní, některé porady byly neefektivní i zbytečné. Při návrhu zlepšení se tým rozhodl využít metodiky 5S.

V prvním kroku (1. S) členové týmu společně procházeli jednotlivé schůzky, kterých se účastní, a přehodnotili účelnost jejich přítomnosti na těchto schůzkách. Schůzky, které byly označeny jako nadbytečné, byly vybrány a později byla účast projednána s vlastníkem schůzky.

V dalším kroku (2. S) byly schůzky, které byly označeny za potřebné, zaznamenány do společného týdenního kalendáře a přiřadil se k nim popis, co je potřeba připravit, jaké informace je potřeba získat atd.

Ve 3. S byl definován plán zastupitelnosti v případě nepřítomnosti účastníka schůzky. Dále pak byl specifikován životní cyklus schůzek ve vlastnictví oddělení plánování, způsob monitorování účasti a připravenosti na schůzku.

4. S představovalo zadání uvedeného rozvrhu schůzek do kalendářů a definování plánu zastupitelnosti s odsouhlasením celého týmu.

5. S – audit schůzek – vyhodnocení efektivity přenosu informací a plnění úkolů.

Standardizace procesů

V tomto projektu měl tým za úkol snížit chybovost dat v pravidelně připravovaných reportech. Detailní analýza ukázala, že nejčastější problémy nastávaly z následujících důvodů:

  • Jména dodavatelů zadána různě (Office Depot, OFFICE DEPOT, office depot) (38% chyb).
  • Názvy oddělení nejednotné (123 – Controlling, controlling, 123) (18% chyb).
  • Nedefinovaný dodatečný text pro podrobnější vysvětlení položky (4% chyb).
  • Názvy měn nejednotné (CZK, Kč, koruna) (27% chyb).
  • Přepočty do reportingové měny nepřesné (použity nesprávné kurzy, chyba vzorce) (10% chyb).
  • Jiné chyby (3% chyb).

Zjištěné důvody jasně ukázaly, že řešením je aplikace jasných pravidel a lepší standardizace uvedeného procesu. Postup řešení:

  • definován standardizovaný formulář,
  • definována pole, která je potřeba vyplnit,
  • zadána předdefinovaná pole (názvy dodavatelů, oddělení, měny) (volba Data Validation v menu Data),
  • pro přepočet do reportingové měny použita funkce VLOOKUP.

Na základě uvedených zlepšení bylo dosaženo:

  • Zkrácení času přípravy reportu o 22%.
  • Snadné konsolidace dat.
  • Eliminace 91% chyb.

Fáze Control – řiď

Není vůbec jednoduché zbavit se starých návyků a zajistit trvalý charakter dosažených zlepšení. V průběhu projektu se o životaschopnost změn starají členové týmu. Po ukončení projektu ale nastane zásadní změna prostředí – členům týmu budou přiděleny jiné povinnosti a zavedené změny nebudou již tak chráněny před útokem setrvačných sil starých návyků a obhajovatelů původních postupů. Dosažené výsledky bývají v této fázi nejzranitelnější.

Kromě tohoto faktu je potřeba si uvědomit, že projekt trval jen omezenou dobu (obvykle několik měsíců), a je potřeba ověřit efektivitu aplikovaných opatření i z dlouhodobého hlediska. A to až do doby, dokud nové informace a znalosti neukáží, že existují další možnosti zdokonalení.

Obecně lze fázi řízení rozdělit do několika dílčích kroků:

  • Dokumentovat změny ve standardní dokumentaci (pracovní instrukce, procedury...).
  • Vytvořit kontrolní plány pro zajištění trvání zlepšení (kontrolní seznamy, interní audity...).
  • Určit skutečný vliv na kritické ukazatele.
  • Zavést trvalé monitorování kritických ukazatelů.
  • Zajistit převzetí odpovědnosti za zavedené změny vlastníkem procesu.
  • Vytvořit závěrečnou zprávu projektu.
  • Identifikace a sdílení dobrých zkušeností/poučení z projektu.

Během projektu dochází k různým úpravám obsahu stávajících standardních dokumentů, ale i k vytvoření zcela nových postupů a pravidel. Je to zcela logické, protože „nové pravidlo“ obvykle nic nestojí a doba implementace je poměrně krátká. Pokud se nám podaří zabránit návratu k původnímu postupu (systémové nebo technické poka-yoke), podstatně tím zvýšíme pravděpodobnost dodržování a udržení zlepšení. V opačném případě je potřeba připravit se na to, že bude potřeba zainvestovat do průběžné kontroly dodržování nových postupů a pravidel – zdokumentováním všech potřebných kontrol, specifikací co a jak kontrolovat, kdo je za provedení odpovědný atd. Tato pravidla se pak promítají do interních auditů, pravidelných operačních porad, případně tzv. Kamishibai boardů. Zásadním předpokladem úspěšného kontrolního plánu je jednoduchost a časová nenáročnost na provedení i vyhodnocení.

Příklad standardní práce

Obr. 3 Příklad standardní práce

Na obrázku 4 je uveden příklad části kontrolního plánu projektu na zvýšení kvality služeb skladu. Tento dokument obsahuje všechny činnosti, které tým definoval jako klíčové pro funkci skladu, a které, když se dělají správně, vytvářejí prostředí pro dosažení excelentních výsledků.

Část kontrolního plánu projektu na zvýšení kvality služeb skladu

Obr. 4 Část kontrolního plánu projektu na zvýšení kvality služeb skladu

Vizualizace výsledků by měla umožnit okamžité vyhodnocení stavu (Jak to dopadlo dnes?), stejně jako sledování trendu (Zlepšujeme se?).

Součástí kontrolních plánů je i stanovení zpětné vazby v případě zjištění nedostatků nebo neočekávaných událostí.

Časová náročnost kontrolních plánů

Obr. 5 Časová náročnost kontrolních plánů

Jak je možné vyčíst z grafického zobrazení na obr. 5, s postupem času a projektu časová náročnost na kontroly klesá. Nicméně i po ukončení projektu jsou ponechány jisté prvky, které trvale sledují vývoj a iniciují potřebné akce v případě, že se v procesu děje něco neočekávaného. Tyto kontroly jsou již plně v režii vlastníků procesu. Čím více byli zapojeni do projektu, tím více se projevuje i jejich snaha o udržení dosaženého stavu.

V našich zeměpisných šířkách je často opomíjena důležitost zpracování závěrečné zprávy, která umožní shrnout informace nejen o postupu a dosažených cílech projektu, ale i o nově získaných poznatcích o řešeném procesu a průběhu implementované změny.

Můžeme zde najít odpovědi na následující otázky:

  • Bylo dosaženo projektovaného cíle? Co pomohlo? Co mu bránilo?
  • Co jste se dozvěděli o procesu, co vás překvapilo?
  • Co dalšího bylo zjištěno?
  • Kteří pracovníci by mohli těžit ze získaných poznatků?
  • Jaký byl průběh změny, kterou jste implementovali? Co se povedlo? Co byste příště udělali jinak?
  • Existují příležitosti na využití získaných poznatků v jiných oblastech?
  • Může konec tohoto projektu zasít zrno pro budoucí projekty?
  • Atd.

Závěrečná zpráva se pak stává zdrojovým souborem pro následné sdílení výsledků projektu formou různých prezentací, které svým rozsahem a detailem odpovídají cílové skupině. Toto umožní efektivní sdílení poznatků a zapojení pracovníků do procesu udržení výsledků.

Kvalitní závěrečné zprávy (kvalita = obsah, ne rozsah) jsou stavebními kameny know-how organizace. V pravidelných intervalech slouží závěrečné zprávy jako významný zdroj identifikace vynikajících řešení (Best Practise) nebo jako zdroj poučení (Lesson Learned). To umožňuje organizaci nejen ocenit úspěšné řešitele, ale také identifikovat talenty, o které se lze opřít při dalších klíčových úkolech, které bude potřeba řešit.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Martina Zlochová, API – Akademie produktivity a inovací, s.r.o.; Ing. Pavel Machala, CCI Czech Republic s.r.o.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek