Systém individuálních zlepšovacích návrhů

9. 3. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Ti, kteří se již více či méně úspěšně pokoušeli zavést fungující Systém individuálních zlepšovacích návrhů, určitě potvrdí, že to není vůbec jednoduché. Stojí mnoho úsilí, času a energie. Individuální nápady na zlepšení jsou často "jen" drobnými vylepšeními pracoviště a jejich finanční přínosy mnohdy těžko vyčíslitelné. Implementace nápadů bývá těžkým oříškem pro stanovení priorit i alokaci nákladů.

Díváme-li se na podnik jako na rovnici: (výrobní) prostředek + (výrobní) kapitál+ (výrobní) síla = (okamžitý) zisk, pak odpověď na výše položenou otázku zní: zcela jistě NE. Nabízí se však otázka další, zda může být takový podnik úspěšný dnes a v budoucnu.

Máme ještě další úhel pohledu, a tím je pohled na podnik jako na živý organismus. Co to znamená? Podnik je vybudován lidmi a funguje prostřednictvím lidí. Pokud chceme vybudovat podnik, je potřeba vybudovat člověka. Hospodářský výsledek vzniká využitím technických a technologických možností společně s maximálním využíváním lidského potenciálu. Z tohoto pohledu odpověď na naši otázku zní ANO.

Proto než přistoupíme k rozhodnutí, zda Systém individuálních zlepšovacích návrhů v podniku zavést, je třeba odpovědět si na otázku, jak se na svůj podnik díváme, jak jej chceme řídit a co je našim cílem. Zavedení Systému individuálních zlepšovacích návrhů je tak vlastně i strategickým rozhodnutím.

Dalším důležitým krokem je komunikace myšlenky směrem k pracovníkům. Jelikož „všechno už tady bylo“ a starší pracovníci si velmi dobře pamatují i dobu předrevoluční, motivace hesly a výzvami nebo „povinným indexem počtu nápadů na hlavu“ bude jen velmi málo funkční. Výsledkem takového přístupu bude pokřivený systém s jepičím životem.

Přistoupíme-li k systému zlepšovacích nápadů jako k živému organismu, potřebujeme se zaměřit na 3 oblasti:

  • proces + předávání informací
  • člověk + růst motivace
  • vztahy + rovnovážná realizace

Jak to konkrétně vypadá?

Proces + předávání informací = základ odbornosti

Proces předávání informací pracovníkům je procesem směrem zvenku dovnitř. Aby pracovníci mohli něco nového dělat, musí nový proces poznat a porozumět mu. Všichni pracovníci potřebují být informováni o tom, co a proč chceme vytvořit. O tom, že oni jsou důležitými hráči a o tom, k čemu jim celý systém může být užitečný. Jak mohou přispět svým nápadem k tomu, že se jim bude pracovat lépe, bezpečněji či efektivněji. Je důležité vše jednoduše a srozumitelně vysvětlit, s pracovníky přímo hovořit, dát jim prostor pro jejich námitky, otázky a názory.

Hlavní aktivita stojí na vedoucích pracovnících a přímých nadřízených.

Člověk + růst motivace = základ iniciativy

Druhým krokem je aktivizace motivace pracovníků, tedy proces směrem zevnitř ven.

Aby pracovníci vyvinuli iniciativu, potřebují pochopit, jaký bude pro ně mít nový systém přínos.

Pokud něco v životě děláme, vždy jsme k tomu motivováni. Bez motivace není akce. Je- li nám něco jedno, nezajímá-li nás to, nejsme ochotni do toho vkládat svoji energii. Motivace roste přímo úměrně s tím, zda v dané činnosti vidíme pro sebe smysl.

Hlavní aktivita stojí na vlastních pracovnících, jejich postojích a hodnotách.

Rovnovážné vztahy + realizace = základ udržitelnosti a růstu

Třetím krokem je vlastní realizace, která závisí na vztazích, tedy procesu interakce mezi pracovníky, mezi nadřízenými a podřízenými. Spojením porozumění a pochopení dochází k uvědomění toho, že vše se musí vyvíjet, a že je třeba na neustále se měnící podmínky reagovat. Uvědomění se projevuje jednak v akci, kterou iniciujeme, a pak v reakci na zpětnou vazbu naší akce.

Nestačí však jedna akce a jedna reakce, jedná se o vývojový proces.

Uvedu příklad takové akce a reakce:

Akce: V jedné firmě měli velmi dobře promyšlený systém podávání nápadů na zlepšení, který byl pracovníkům dobře vysvětlený, pracovníci byli zatrénováni a motivováni. Systém poměrně úspěšně nastartoval. Přesto po čase přestal fungovat. Proč?

Reakce: Vedoucí pracovníci se domnívali, že dál vše poplyne jaksi „samo“. Nikdo se příliš nezabýval kontrolou toho, jak ve skutečnosti systém funguje. Nehovořili s pracovníky z výroby, protože se spoléhali pouze na informace z reportů. Nezaznamenali tak včas trend, který indikoval, že doba realizace nápadů se prodlužuje, mnoho nápadů je z „objektivních“ důvodů zamítáno.

Vedoucí pracovníci měli jiné priority než malé drobné změny na pracovištích. To, že tyto změny jsou pro člověka, který na pracovišti stráví celou směnu, velice důležité, si vůbec neuvědomovali.

Původní iniciativa a motivace se rozplynula a zbyla pouze nedůvěra v cokoli nového. Vedení se divilo, proč pracovníci přestali návrhy podávat. Ve skutečnosti to byli oni, kdo se přestali o návrhy zajímat, řešit problémy a měnit fungování systému tak, aby sloužil pracovníkům.

Interakce mezi vedoucími a pracovníky byla téměř nulová. O budování člověka se moc hovořit nedá...

Jsme vlastně opět na začátku, tedy u otázky, co je důležité a z jakého úhlu se na podnik díváme. Investujeme do „velkého stroje“ nebo do člověka? Investice do člověka je investicí zájmu, komunikace, dodržení slibu (termínu) a tím budování důvěry.

A nakonec se dočkáme i finančního přínosu, protože i zde platí Heinrichovo pravidlo: 299 drobných nápadů iniciuje 29 větších nápadů a 1 velký zlepšovák. A to již stojí za to!

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Jana Brathová, JB Consulting.

Tisknout Vaše hodnocení:

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek