Tvorba strategického plánu - úrovně plánování a funkční strategie

3. 5. 2013 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

Strategické plány řešíme jednak na úrovni podnikatelských jednotek, jednak na úrovni týmů a procesů. Článek se věnuje jednotlivým funkčním strategiím a formulaci strategických plánů na procesním základě. Dozvíte se jaké jsou klíčové a kritické faktory úspěchu tvorby plánů a jak firemní strategie implementovat.

Strategie podnikatelských jednotek SBU[16] se efektivně prosazuje v organizacích, které vyrábějí poměrně diferencované výrobky, případně obsluhují různorodé zákaznické segmenty či teritoriálně odlišné trhy. Podle těchto hledisek lze potom členit organizační strukturu podle výrobkově, zákaznicky nebo teritoriálně orientovaných divizí.

SBU jsou relativně samostatně organizované jednotky s rozsáhlou mírou manažerské auto­nomie. Jejich předností je rychlejší odezva na změny v podnikatelském prostředí, těsnější vazba na zákazníka, dynamičtější a kvalitnější rozhodovací proces i efektivnější management rizik. Klíčem k optimální funkčnosti firmy, organizované na základě SBU, je optimální relokace pravomocí a s nimi spojených odpovědností na jednotlivé SBU. Na SBU je obvykle delegována pravomoc a odpovědnost za zpracování strategie této jednotky. Na jednotlivé SBU jsou parciálně transformovány jak výkonnostní cíle z firemní úrovně, tak i zdrojová omezení, což do značné míry vymezuje jejich operační prostor. Zásadní otázkou při zpracování plánů SBU je identifikace rozsahu procesů a aktivit, jejichž řízení a plánování je v kompetenci manažerů příslušné jednotky. Tento rozsah je závislý na specifičnosti podniku, jeho historickém vývoji, požadavcích a názorech vlastníků a výkonných manažerů firmy. Distribucí aktivit a odpovědností mezi ústředí a podnikatelskou jednotku je vymezen i rozsah plánovacích aktivit, které je nutno zajistit silami a prostředky SBU. V kompetenci jednotlivých SBU zůstává participace na formulaci vlastních divizních cílů, přiřazení aktivit směřujících k jejich naplňování a alokace disponibilních zdrojů. SBU tak při tvorbě vlastní strategie vychází z firemních cílů, které jsou rozpracovány a kvantifikovány na divizní úrovni. V závislosti na systému Corporate Governance a manažerských praktikách ve společnosti se mohou firemní a divizní cíle navzájem korigovat a ovlivňovat. Po odsouhlasení divizních cílů, které respektují požadavky vlastníků a vedení firmy, jsou tyto cíle rozpracovány na jednotlivé funkční oblasti[17], které jsou spravovány v rámci příslušné SBU. K těmto cílům jsou přiřazeny aktivity, zdroje i časové harmonogramy a plnění cílů je periodicky vyhodnocováno.

I když SBU disponují značnou mírou autonomie, stále existuje spektrum kompetencí, které zůstává nedělitelné na úrovni firmy. Na úrovni firmy jsou rovněž plánovány činnosti, které přesahují kompetence SBU, jako je správa[18], investiční politika a financování firmy. Je obvyklé, že jednotlivé SBU mezi sebou soutěží o omezené, zejména investiční, zdroje, a tudíž výsledné vyznění strategie je kompromisem mezi ambicí SBU na jedné straně a limitovanou disponibilitou zdrojů na druhé straně.

Obvykle jsou v rámci SBU plánovány prodeje, výroba, surovinové a materiálové zajištění, energetická náročnost produkce, personální zajištění a technický rozvoj. Dle povahy firmy může být součástí SBU plánů i logistika a řízení jakosti, pokud jsou zajišťovány prostředky a zdroji podnikatelské jednotky. Specifickou kapitolou je investiční plánování v rámci SBU, kde jednotlivé divize nejprve předloží návrhy svých investičních programů, které jsou na úrovni firmy posouzeny z hlediska technické a ekonomické efektivnosti a následně je vybrané portfolio investičních projektů postoupeno zpět divizím k detailnímu dopracování. Bez ohledu na skutečnost, zda je SBU výrobkově, zákaznicky nebo teritoriálně členěna, je příznačné, že jednotlivé SBU mohou volit rozdílné strategie k tomu, aby přispívaly k tvorbě hodnoty firmy. SBU tak mohou usilovat o zvětšování, udržování či dokonce zbavování se tržních segmentů. Z tohoto důvodu je tudíž nezbytné, aby organizace identifikovala své SBU a nepřetržitě sledovala a vyhodnocovala jejich konkurenční postavení a současně vyhledávala nové možnosti.

Z firemního pohledu je efektivita SBU poměřována podle předem definovaných kritérií, která musí být jednoznačná, transparentní a daná SBU je může ovlivnit. Těmito kritérii jsou obvykle tržby SBU, přidaná hodnota a zisk. Ovlivnitelnost plnění kritérií hodnocení je velice důležitá, neboť kromě externích vstupů SBU nakupuje v rámci podniku řadu interních vstupů (např. energii, ostrahu), které jsou oceňovány na úrovni vnitropodnikových, tj. nákladových cen. SBU může obvykle ovlivňovat externí vstupy (dodavatele, cenu, flexibilitu dodávky), nicméně v případě interních vstupů může být situace zcela opačná. Je obvyklé, že SBU nakupuje a využívá řadu tzv. „vnitrofiremních produktů“, jejichž plánování i strategické řízení je mimo rozsah kompetencí SBU (energii, logistiku, ostrahu, finanční a mzdové účetnictví, personalistiku, odpadové hospodářství, audit, speciální údržbu a příležitostně některé další). V této souvislosti musí SBU zodpovědně specifikovat své požadavky na zajištění těchto vnitropodnikových produktů, a to nejen v požadovaném objemu, plánované ceně, ale i v čase tak, aby manažeři odpovědní za tyto dodávky mohli tyto interní produkty s maximální přesností naplánovat. Pokud by se např. ceny interních vstupů v průběhu období odchylovaly od původně kalkulovaných hodnot, docházelo by ke zkreslování hospodaření SBU a vytrácel by se motivační efekt.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Předpokladem k tvorbě strategického plánu je pochopení převažující inklinace firmy k funkčnímu nebo procesnímu řízení. Pro mnoho firem je typické, že i přes deklarovanou procesní orientaci stále respektují funkční organizační uspořádání. Tyto firmy operují s hybridní organizační strukturou a do manažerských praktik se mohou promítat jak prvky procesního, tak funkčního managementu. V rámci zpracování strategického plánu je třeba rozhodnout, které z typů řízení, funkční či procesní, firma preferuje a na tomto základě potom koncipovat příslušný strategický plán. Promítnutí strategického plánu na úroveň útvarů či procesů je zároveň významným motivačním faktorem, který dává výkonným pracovníkům do ruky nástroj, jak se podílet na formulaci firemní strategie a současně participovat na jejím řízení.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Funkční strategie reprezentují dílčí strategie, které jsou výsledkem rozpracování příslušné varianty firemní strategie do jednotlivých specializovaných oblastí. Aby bylo možno naplnit strategické cíle na úrovni firmy, je nezbytné tyto cíle dekomponovat do soustavy dílčích cílů sledujících jednotlivé funkční oblasti. Splnění těchto dílčích cílů je podmínkou naplnění hierarchicky vyššího cíle na firemní úrovni.

Funkční strategie jsou zpracovávány pro zvolené strategické varianty, které jsou již výsledkem určitého kvalifikovaného předvýběru. V praxi se zpracovávají obvykle dvě až čtyři strategické varianty v členění na funkční strategie[19]. Zpracování funkčních strategií je obvykle velmi náročné a s rostoucím počtem strategických variant pracnost výrazně narůstá.

Dekompozice firemních cílů na dílčí cíle

Strategické cíle formulované na firemní úrovni, resp. jejich splnění vyžaduje koordinovanou součinnost ostatních specializovaných aktivit v rámci organizace. Je-li například strategický cíl na úrovni firmy formulován např. jako uvedení nového výrobku XY na trh a získání 5% tržního podílu do tří let, znamená to, že výrobek je nutno nejprve vyvinout, zajistit jeho standardní výrobu včetně řízení kvality v rámci celého produkčního procesu, navrhnout a realizovat související investice, zajistit zákazníky, kteří budou výrobek za dohodnutou cenu odebírat, navrhnout distribuční cesty a logistické zajištění a nakonec zajistit celý proces personálně a finančně. Z celého popisu nezvratně vyplývá, že zajištění firemního cíle, kterým je uvedení nového výrobku na trh, nelze zajistit jinak, než že se tento cíl kvalifikovaně transformuje do soustavy dílčích cílů, jejichž splnění je podmínkou naplnění firemního cíle. V popsaném případě je nezbytné stanovit, jaké kroky je nutno udělat, aby vývoj výrobku byl včas a s požadovanými parametry dokončen, jaké množství a za jakou cenu a v jakém čase je nutno dodat na trh, aby byl splněn cíl kvantifikovaný jako dosažení tržního podílu.

Dekompozici cílů je nutno provést s dokonalou znalostí procesů a aktivit, neboť jedině tak lze zajistit kvalitativní a kvantitativní konzistenci jednotlivých cílů. Dekompozice cílů musí připomínat dokonale sladěné soukolí, jehož jednotlivé prvky do sebe zapadají, mají obdobnou dynamiku a navzájem se podporují.

Přiřazení strategických operací dílčím cílům

Strategické operace představují sled aktivit, které je nutno vykonat pro dosažení dílčího cíle. Počet a rozsah aktivit, které je nutno realizovat, se různí podle typu, složitosti a náročnosti cíle. Strategická operace může představovat buď jednotlivou aktivitu, nebo i soubor aktivit, lišící se mírou své složitosti. Strategická operace musí být dostatečně přesně a věcně popsána, aby nebyla pochybnost o její náplni, dále musí být spojena se jménem zodpovědného pracovníka, musí mít jasně vymezený časový rámec a alokovány zdroje nezbytné k jejímu zajištění. V implementačním plánu je nezbytné rozčlenit strategickou operaci až na úroveň jednotlivých aktivit, charakterizovaných požadovanou úrovní detailu. Pro znázornění strategických operací v členění na jednotlivé aktivity lze s výhodou použít Ganttův diagram.

Obchodní a marketingový strategický plán

Obchodní a marketingový strategický plán je výchozím strategickým plánem, na který jsou věcně a logicky navázány všechny dílčí plány. Úkolem tohoto strategického plánu je specifikovat sortimentní skladbu, množství a ceny výrobků, které firma předpokládá prodat v průběhu strategického období na trhu. Součástí obchodního a marketingového plánu je kromě plánů prodejů i naplánování dalších atributů marketingového mixu, jako jsou distribuční cesty a podpora prodeje. Finančním výstupem obchodního a marketingového plánu jsou tržby za jednotlivé produktové skupiny na jedné straně a požadavky na profinancování nákladových položek na straně druhé. Z manažerského pohledu se jedná zejména o položky, které tvoří součást tzv. obchodní režie (provize zprostředkovatelům, náklady na podporu prodeje, náklady spojené s realizací Business Intelligence[20] (BI), jako je průzkum trhu nebo nákup marketingových informací a služeb atd.).

Požadavkem může být i nárokování určitých typů investic, např. podpůrného obchodního či marketingového softwaru (např. CRM[21], BI), automobily pro obchodní zástupce atd. Věcným výstupem je požadavek na lidské zdroje ve struktuře profese, počty a kvalifikační nároky. Finanční ocenění požadavku na lidské zdroje, které je součástí všech typů funkčních strategií, je ovšem předmětem personálního plánování. Výstupem obchodního a marketingového strategického plánu jsou plánované prodeje firmy v množstevním i finančním vyjádření doplněné o nákladové položky ve statutárním i manažerském členění. Obchodní prognózy jsou doplněny projektovanými aktivitami v oblasti logistického zajištění a podpory prodeje.

Strategický výrobní plán

I když plánování výrobních operací spadá z větší části pod operativní plánování, je nezbytné na tomto místě vyzdvihnout a popsat strategické aspekty výrobního plánování, které se rovněž významnou měrou podílí na tvorbě hodnoty pro zákazníka. Výrobní strategický plán určuje a kvantifikuje podmínky, za kterých je společnost z dlouhodobého hlediska schopná vyrobit množství produkce požadované obchodním plánem, a to nejen v sortimentní skladbě a kvalitě, ale i ve vhodném načasování. Výrobní strategický plán reaguje na požadavky obchodu a marketingu a plánuje rozvržení výrobních operací jednotlivých výrobkových linií tak, aby byly splněny proponované požadavky zákazníka. Strategické plánování výrobních operací musí vzít v úvahu kapacitní možnosti provozovaného zařízení (včetně směnnosti a doby nezbytných technologických odstávek), obslužnost zařízení personálem a logistickou obslužnost provozované technologie. Významnou roli v plánování výroby hraje délka výrobního cyklu, takt linky, kontinuálnost nebo diskontinuálnost výrobního procesu, flexibilita výrobního programu atd. Tyto informace, spolu s povědomím o proměnlivosti zákaznických požadavků, jsou vodítkem pro plánování optimální zásoby hotových výrobků a úrovně rozpracovanosti, která je schopna pokrýt výkyvy v odbytu hotové produkce. Součástí strategického výrobního plánování je i zajištění nezbytných externích kooperačních vazeb, kdy množství a kvalita vlastní vyráběné produkce je podmíněna harmonizací subdodávek od smluvních dodavatelů[22].

Strategické výrobní plánování se tudíž zaměřuje na dlouhodobější aspekty produkčních procesů, jako jsou kapacitní možnosti zařízení, řešení morálního i fyzického zastarávání produkčního zařízení, transfer technologií a zavádění nových technologií. Na straně vstupů výrobní úsek definuje své požadavky na vstupní logistiku a materiálové zajištění. Požadavky na zdroje jsou významnou měrou orientovány na zajištění investic, ať už obnovovacích, rozšiřujících nebo inovativních. Pro zajištění výrobního programu mohou být požadovány nákupy licencí nebo patentů, které je pro tyto účely nutno ocenit a zahrnout do plánu. Důležité mohou být i požadavky na soulad bezpečnostních a environmentálních charakteristik produkce s platnými standardy. Pokud tyto aspekty nejsou součástí samostatné strategie, je nezbytné jejich nákladovost ocenit již v rámci plánu výroby. Výstupem strategického výrobního plánu jsou nejen údaje o předpokládaném vyrobeném množství podle jednotlivých položek sortimentní skladby, ale rovněž i požadavky na technologickou obslužnost linek (plány odstávek, generálních oprav, obnovu a inspekcí zařízení apod.), požadavky na směnnost technologického procesu, požadavky na soulad s bezpečností práce, environmentálními požadavky atd.

Strategický plán řízení jakosti

Strategický plán řízení jakosti ve svém širším pojetí zahrnuje i systémy řízení a promítá se do všech podnikových procesů. Pod pojmem jakost již nelze vidět pouhý soulad kvalitativních parametrů finálního výrobku, ale zejména standardnost klíčových a podpůrných podnikových procesů. Systém řízení jakosti je v současnosti orientován procesně a postihuje nejen věcnou stránku definování firemních procesů, ale rovněž jejich logické řetězení a provázání. Je obvyklé, že úsek řízení jakosti má v gesci implementaci i kontrolu řídicích norem řady ISO (ISO 9001, ISO 14001, ISO/TS 16949), OHSAS 18001, VDA, QS 9000. Formulace strategie řízení jakosti se odvíjí od strategických cílů společnosti, a to zejména v případech, kdy si podnik stanoví za cíl systémové změny v systému řízení společnosti. Kromě toho úzce navazuje v podstatě na všechny funkční strategické plány společnosti.

Strategický plán řízení jakosti:

  • Ve vztahu k strategickému plánu výroby řeší soulad nejen výrobních procesů, ale i jednotlivých aktivit s předepsanými kvalitativními standardy. Posuzuje robustnost a reprodukovatelnost výrobních operací, s využitím metod statistické analýzy vyhodnocuje počet a závažnost odchylek od optimálního vedení procesu. Kromě identifikace odchylek zajišťuje i šetření jejich příčin a kontroluje implementaci nápravných opatření. Důležitou součástí systému řízení jakosti se stávají tzv. validace jednotlivých zařízení, metodik, softwaru, ale i celých procesů, což není nic jiného než empirické zjištění možného rozpětí parametrů procesu, v jehož rámci je výstup procesu ještě standardní.
  • Ve vztahu ke strategickému plánu výzkumu a vývoje se systém řízení jakosti zaměřuje na metodickou stránku výzkumného procesu, kdy údaje mapující výzkumně-vývojový proces tvoří významnou součást dokumentace o produktu. V praxi může jít o specifický typ údajů o stabilitě výrobku, jeho odolnosti vůči extrémním podmínkám (zátěžové testy, crash testy apod.). Správně a předpisově vedená výzkumně-vývojová dokumentace významně napomáhá ke komerčnímu prosazení produktu. Proces řízení jakosti doprovází výrobek nejen po dobu jeho zhotovení, ale již od raného stádia vývoje.
  • Strategický plán řízení jakosti nachází styčné body i se strategickým plánem řízení lidských zdrojů, jenž naplňuje podmínku budoucího růstu firmy zvyšováním intelektuálního potenciálu firmy promítnutého zejména do růstu kvality pracovní síly. Pro výkon určitých činností jsou mnohdy nezbytné formálně doložitelné kvalifikace a certifikace (např. tzv. kvalifikovaná osoba ve farmaceutické výrobě, certifikovaní projektoví manažeři dle standardů IPMA, PMBOK nebo PRINCE 2[23], soudní znalci, revizní technici atd.). Za této situace je nezbytný koordinovaný postup útvaru řízení jakosti a personálního útvaru při koncipování strategie lidských zdrojů, aby byly exaktně definovány a následně i splněny cíle v personální oblasti.
  • Strategický plán řízení jakosti je rovněž těsně provázán se strategickým plánem logistiky, kdy manipulace se vstupní surovinou, odběr vzorků, podmínky skladování, způsob pohybu materiálu skladem a nakládání s hotovými výrobky jsou přísně reglementovány a řídí se závaznými normami. Logistické procesy nelze tudíž mapovat, organizovat a prognózovat bez jasně vymezených požadavků vznesených a průběžně kontrolovaných útvarem řízení jakosti.

Výstupem strategického plánu řízení jakosti je formulování politiky jakosti firmy, dále plány zavádění či recertifikace systémů jakosti, aplikace těchto systému na nové výrobky, návrh metod testování produkce, vývoj, výběr a případná validace testovacích postupů. Strategický plán řízení jakosti odpovídá rovněž na otázku, zda zajistit soubor souvisejících činností vlastními silami a prostředky nebo outsourcingem těchto činností.

Strategický plán ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce

Strategický plán ochrany životního prostředí (OŽP) a bezpečnosti a ochrany zdraví při práci (BOZP) postupně nabývá na významu úměrně se zpřísňujícími se environmentálními a bezpečnostními normami.[24] Legislativně stanovené emisní či hlukové limity a zpřísněné standardy bezpečnosti práci propojené často s certifikovaným systémem ochrany životního prostředí a bezpečnosti práci dle norem ISO[25] 14001 či OHSAS[26] 18001 vyvozují nezbytnost řešit tuto problematiku na strategické úrovni. Vstupními informacemi pro tvorbu strategie OŽP a BOZP jsou kromě znalosti aktuálního stavu zabezpečení těchto standardů i údaje o objemu výroby, její sortimentní skladbě, jejím rozložení v čase, obslužnosti procesu apod. Tato východiska jsou základem pro formulování dílčích cílů pro tuto oblast. Minimalistickým cílem musí být soulad s existujícími právními normami a prováděcími předpisy[27]. Takto formulované cíle a jejich splnění sice zajistí bezsankční provozování technologických procesů, nicméně další zájmové skupiny nemusí považovat takto formulované cíle za dostačující. Vliv odborů, veřejnosti a vlivných zákazníků může posunout nároky na splnění těchto standardů ještě nad zákonnou mez. Firmy se stále častěji setkávají při zákaznických auditech zejména s tlakem velkých nadnárodních firem na jasnou a průkaznou demonstraci sociální odpovědnosti a jejich nároky v tomto směru nezřídka převyšují dikci platných právních předpisů. Důvodem je zřejmá obava z poškození značky a jména velkých firem v očích veřejnosti za situace, kdy kooperující partneři nerespektují obecně uznávaný podnikatelský étos[28].

Formulace funkčních cílů v této oblasti může být velmi různorodá. V převážné většině se jedná o cíle zaměřené na snížení množství emisí a nebezpečných odpadů, případně na systémové změny v procesech, které podporují integraci a případnou certifikaci systémů ochrany environmentu a bezpečnosti práce. Výjimkou nejsou specifičtěji pojaté cíle, jako je restrukturalizace některých, zejména technologických procesů, zaměřených na snížení environmentálních a bezpečnostních rizik. Strategie OŽP a BOZP má obvykle řadu styčných bodů se strategií technického rozvoje a personální strategií, neboť jsou to mnohdy technická vylepšení a změny v pracovním chování zaměstnanců, které vedou ke snížení environmentálních a bezpečnostních rizik. Rozpracování dílčích cílů do jednotlivých operací vyžaduje mnohdy značnou erudici nejen v právních normách a metodice certifikačního procesu vztahujícího se k předmětné problematice, ale rovněž v technologické podstatě provozovaných procesů. Není výjimkou, že si firmy pro zajištění potřeby certifikace dle environmentálních a bezpečnostních standardů najímají externí experty.

Výstupem strategického plánu ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce jsou zásadní posuny v zajištění ochrany životního prostředí a environmentu, např. zavádění certifikovaných standardů ochrany životního prostředí a bezpečnosti práce, implementace technických řešení zaměřených na snížení ekologické zátěže nebo zvýšení bezpečnosti práce atd.

Strategický plán zásobování a logistiky

Logistická podpora má za úkol dopravit a správně rozmístit materiálové zdroje nutné pro výrobu a následně zajistit transport vyrobené produkce k zákazníkovi. Toto se musí odehrát ve vymezeném čase a na určeném místě. Strategické řízení logistiky se tudíž zaměřuje na systémové aspekty logistiky, jako je forma a frekvence zajištění dodávek materiálových vstupů (např. JIT[29]), zajištění technických podmínek skladování a distribuce vstupních materiálů a výstupní produkce dle podmínek požadovaných odvětvovými normami nebo zákazníkem.

V detailnějším pohledu členíme logistiku na:

  • vstupní – zajišťující dodávky surovin materiálu pro výrobní proces;
  • vnitrozávodovou – zahrnující skladové hospodářství a případný přesun polotovarů a komponent mezi sklady a výrobními místy;
  • výstupní – mající za úkol zajistit dopravu vyrobené produkce zákazníkům.

Strategické plánování logistických procesů musí poskytnout jasný obraz o tom, jak budou tyto procesy zajišťovány. Z pohledu vstupní logistiky je třeba si ujasnit, na jaké obchodní paritě dle INCOTERMS[30] budou materiálové a surovinové vstupy dodávány. Dle zvolené parity, jejíž volba je předmětem technických a ekonomických úvah, případně i tématem vyjednávání s dodavatelem, potom odpovědnost za vstupní logistiku zajišťuje buď dodavatel, nebo příjemce. Není přitom rozhodující, zda tuto činnost vykonává vlastními silami a prostředky, nebo ji outsourcuje na externí subjekt. Z pohledu logistiky je nezbytné plánovat, ve vazbě na výrobní plán a znalost délky výrobního cyklu, nejen potřebné množství materiálových vstupů, ale rovněž stanovit i optimální délku zásobovacího cyklu. Cílem je optimalizovat zásobu materiálu a surovin na úroveň, kdy jsou úhrnné náklady na skladování zásob a jejich doplňování minimální.

Vnitrozávodová logistika spočívá v optimální manipulaci s nakoupeným materiálem, což znamená uskladnění za předepsaných podmínek, zajištění vzorkování a vstupní testování nakoupených surovin a materiálu. Výstupní logistika, která představuje poslední z logistických procesů, zajišťuje dodávku produktu zákazníkovi. S ohledem na požadavky zákazníka, rezistenci produktu vůči přepravním podmínkám, nákladům na logistické zajištění volí formu přepravy a objem dodávky s cílem minimalizovat náklady při zachování požadované míry uspokojení zákazníka.

Je zřejmé, že logistika zahrnuje komplex činností, jejichž kvalitní zajištění napomáhá k tvorbě hodnoty pro zákazníka a při optimálním řízení logistických procesů lze dosáhnout významných úspor nákladů.

Výstupem strategického plánu logistiky jsou způsoby a kontraktace zajištění dodávek vstupních materiálů, optimální způsob distribuce těchto vstupů na místo zpracování a zajištění distribuce finální produkce podle požadavků zákazníka. Součástí je výběr způsobu spedice, vybavení skladů manipulační technikou a zajištění metodicky správného nakládání se vstupním materiálem, komponentami a finálními produkty.

Strategický plán výzkumu, vývoje a technického rozvoje

Volba strategie výzkumu, vývoje a technického rozvoje je určujícím prvkem pro stanovení formy a tempa firemních inovací. Je průkazné, že právě zaměření na specifický typ inovací do značné míry ovlivňuje schopnost firmy vytvářet konkurenční výhodu a zvyšovat tak nejen hodnotu firmy, ale rovněž pravděpodobnost jejího přežití. Je určitě otázkou výsostně strategickou, zda firma usiluje o vůdcovství na trhu, či zda se spokojí s rolí následníka. V závislosti na této pozici se firma orientuje na perspektivní technologické, avšak na druhé straně na rizikové investice s vysokou požadovanou mírou zhodnocení. V opačném případě volí firma strategii vyčkávání, sbírá, monitoruje a vyhodnocuje tržní informace. Takto postupně formuje své stanovisko k hodnotě nové technologie. V pozitivním případě investuje do již prověřených technologií a výrobků.

Firemní inovace z pohledu jejich dynamiky můžeme vnímat buď jako kontinuální (inkrementální), nebo diskontinuální (průlomové či postupné). Je určitě věcí strategických úvah, jakým směrem orientovat inovační aktivity společnosti. Nabízí se otázka jakým způsobem vyvažovat průlomové a postupné inovace ve firmě tak, aby byl zajištěn plynulý růst hodnoty. Průlomové inovace jsou svým charakterem nezaměnitelné, a právě ty posouvají firmu do vůdčí pozice na trhu a umožňují získat náskok před konkurencí. Souběžně s tím musí firma dílčími postupnými inovačními kroky permanentně revitalizovat byť i dočasně klíčové technologie a zvyšovat hodnotu pro zákazníka. Jako příklad stačí uvést průlomově inovativní operační systém Windows, který zcela změnil techniku i komfort užívání personálních počítačů. Tato zásadní inovace prošla v průběhu let řadou inkrementálních vylepšení, které jí dodnes zajišťují výhodnou konkurenční pozici. Bez toho by se tato původně unikátní inovace dostala pod obtížně řešitelný konkurenční tlak ostatních operačních systémů.

Tento teoretický pohled potvrdil v praxi bývalý prezident General Motors Alfred Sloan, který prosazoval myšlenku „plánovitého zastarávání“, což se v realitě projevovalo tím, že v mezidobí před uvedením zcela nového modelu auta případně značky postupně a téměř neznatelně vylepšoval stávající modely svých aut a cíleně tak oživoval poptávku. Tuto praxi převzala řada současných automobilek a úspěšně se s tímto inovačním konceptem na trhu prosazuje. Z výše uvedeného lze učinit jednoznačný závěr, že jakkoli je realizovaná inovace průlomová a jedinečná, teprve její vhodnou asociací s dílčími inkrementálními vylepšeními lze plně exploatovat její hodnotu. Určitou inklinaci k průlomovým či inkrementálním inovacím lze rovněž vystopovat napříč jednotlivými průmyslovými obory, kdy podniky provozující robustní technologie (např. těžařský, petrochemický, ocelářský průmysl) se orientují spíše na inkrementální inovace, zatímco specializované obory (kvalifikovaná chemie, vývoj hardware a softwarových aplikací, nanotechnologie apod.) usilují o průlomové inovace. Výzkum a vývoj je obvykle ztotožňován s diskontinuálním typem inovací, zatímco technický rozvoj se zaměřuje na kontinuální zlepšování výrobních technologií a užitných vlastností výrobků. Je třeba zdůraznit, že rozlišení na kontinuální a diskontinuální inovace představuje určité zjednodušení a řada inovačních aktivit se může odehrávat na rozmezí těchto krajních přístupů. Kromě toho se na firemní úrovni může paralelně odehrávat řada inovačních aktivit, které mají blíže k jednomu či druhému přístupu.

Samotné plánování výzkumných aktivit je velmi náročné, neboť je spojeno s řadou nejistot, a je příznačné, že řada inovačních procesů vůbec nedospěje k cíli, případně stanoveného cíle dosáhne za změněných podmínek. Průvodními riziky úspěšného završení inovačních procesů je růst nákladů a prodloužení doby vývoje produktu. Formulace strategie výzkumu a vývoje je složitou expertní činností, vyžadující kombinaci racionálních, empirických a intuitivních přístupů. V prvém kroku je nezbytné si ujasnit, jaký typ výrobků či technologií bude předmětem výzkumu a vývoje. Následně je zapotřebí vytyčit a kvantifikovat cíle výzkumného programu. Následuje fáze strategického plánování, spočívající v nalézání alternativních cest, kterými lze dosáhnout zvolených cílů. Volba variant je nesmírně důležitá, neboť tzv. neprůchodné varianty lze identifikovat až v průběhu výzkumného procesu, kdy se nezvratně prokáže, že zvolený postup nevede k cíli a je nevyhnutelné přejít na záložní řešení. Proces vývoje výrobku je zapotřebí již ve stádiu plánu v určitém detailu rozčlenit na etapy a stanovit klíčové kontrolní body, tzv. milníky. Ocenění nebo alespoň přiměřený odhad nákladů na výzkum a vývoj je opět vysoce expertní záležitostí a měl by být svěřen odborníkům s dostatečnou zkušeností v daném oboru.

Výstupem strategického plánu výzkumu a vývoje je naplánování zásadních inovací a technických zlepšení, které se významným způsobem promítnou do zvýšení konkurenceschopnosti firmy. Součástí je i skladba nákladů potřebných pro zajištění výzkumných aktivit, včetně externích služeb (expertizy, kontrahovaný výzkum, patentové studie, zpracování technicko-ekonomických studií atd.).

Strategický plán řízení údržby

Strategický plán řízení údržby se zaměřuje na systémové zajištění funkčnosti technických a technologických procesů firmy. Strategický pohled na řízení údržby je často opomíjen, i když v určitých technologických procesech se může její nákladnost výrazně promítnout do hospodaření firmy. Údržba může mít dle okolností preventivní nebo reaktivní charakter a její optimální naplánování může ušetřit firmě významné množství finančních prostředků. Důležitý je z tohoto pohledu preventivní faktor zajištění funkčnosti zařízení. Pohled na údržbu a její zajišťování prošel v posledních dvou desetiletích zlomovým vývojem, pro který je typický odklon od provádění údržby vlastními prostředky a silami a jejich nahrazení outsourcingem. Významným posunem je příklon k moderním konceptům údržby, jako je Total Productive Maintenance (TPM), který vtahuje do procesu údržby i technologický personál. Výstupem strategického plánu údržby je v rovině preventivní údržby rozsah a frekvence zajišťování preventivních úkonů. V rovině reaktivní údržby potom věcná a personální připravenost na případné výpadky ve výrobě a jejich urychlené odstraňování. Součástí je i plán materiálového zabezpečení údržby, zejména náhradních dílů. Běžnou formou zajištění údržby je v dnešní době částečný nebo úplný outsourcing údržbářských činností a podmínkou jeho fungování je kvalitní smluvní zajištění všech předpokládaných údržbářských činností. Strategický plán řízení údržby tudíž věcně i finančně vyjadřuje jasně specifikovaný rozsah a objem nakupovaných služeb a materiálového zajištění.

Strategický plán řízení lidských zdrojů

Strategický plán řízení lidských zdrojů odpovídá na otázku kolik pracovníků, v jaké věkové, genderové, vzdělanostní a profesní struktuře bude zapotřebí pro splnění strategických cílů organizace. Výchozím bodem pro zpracování tohoto strategického plánu je analýza pracovních pozic a analýza disponibilních personálních zdrojů v organizaci. Základním informačním vstupem do strategického plánu lidských zdrojů jsou specifické požadavky jednotlivých útvarů na pracovní sílu. Reálně se může jednat o nábor nových či propuštění stávajících pracovníků, přeškolení, doškolení či přemístění pracovníků. Volba vhodného postupu je spojena s konkrétní situací a osobami. Personální specialisté definují na základě analytických poznatků dílčí cíle v personální oblasti a ve spolupráci s liniovými manažery formulují strategické operace v této oblasti. Personální cíle často odrážejí kvantifikovaný růst produktivity práce, implementace nové organizační struktury v návaznosti na změněnou strategii, nábor určitého počtu specificky kvalifikovaných pracovníků, zavedení či provedení hodnocení práce a pracovníků, měření a vyhodnocování spokojenosti zaměstnanců apod.

Výstupem strategického plánu řízení lidských zdrojů jsou metodické aspekty a normativní postupy práce s lidskými zdroji (motivační systémy, principy odměňování, systémy hodnocení práce a pracovníků), dále specifické požadavky na nábor pracovní síly v závislosti na charakteru a náročnosti stanovených firemních cílů.

Strategický plán řízení informačních a komunikačních technologií (ICT)

Posun od „ad hoc“ plánování hardwaru a softwaru ke strategickému řízení ICT je zřejmý a průkazný. ICT a jejich řízení se staly za posledních 15 let nevyhnutelným podpůrným instrumentem pro zajištění funkčnosti ostatních klíčových procesů firmy. Období, kdy určitým způsobem definovaná a naprogramovaná funkčnost ICT byla základem a východiskem pro přizpůsobení ostatních firemních procesů je minulostí. Dnešní ICT jsou natolik flexibilní a otevřené, že jejich přizpůsobení požadavkům jakéhokoli klíčového procesu je vcelku bezproblémové. I když vliv ICT na kvalitu podnikání je v řadě oborů nesmírný (bankovnictví, letový provoz, energetika), stále platí, že ICT jsou podpůrným procesem, který napomáhá snazšímu zvládnutí klíčových podnikatelských procesů firmy. Východiskem pro tvorbu dílčích cílů v oblasti ICT musí být hledisko, na které klíčové, případně jiné podpůrné procesy se chce firma zaměřit a pomocí ICT podporovat. Obvyklé požadavky na podporu ICT zahrnují:

  • získat nástroj pro plánování firemních zdrojů (ERP[31]);
  • získat informace a podklady pro zkvalitnění rozhodovacích procesů ve firmě (MIS[32]);
  • zajistit lepší obsluhu zákazníků (CRM, e-commerce);
  • zajistit přesné a spolehlivé řízení produkčních procesů dle požadavků zákazníka (APS systémy[33]);
  • zajistit pravidelnou a objektivní kontrolu klíčových produkčních uzlů, polotovarů a komponent (QMS[34]);
  • získat nástroj pro řízení logistických procesů (SCM[35] a WMS[36] systémy);
  • získat nástroj pro řízení údržby (TPM systémy[37]);
  • získat nástroj pro spravování personální agendy a řízení lidských zdrojů (HRMS[38]);
  • získat nástroj pro zefektivnění firemní komunikace (EDI[39]).

Požadavky na funkcionalitu ICT musí formulovat uživatelé. Návazně je třeba na odborné a manažerské úrovni rozhodnout, jakými přístupy lze požadavky na ICT podporu uspokojit. Základní strategickou volbou bývá zajištění ICT vlastními silami nebo formou outsourcingu, přičemž samotný outsourcing může být kompletní nebo částečný. Rozhodnutí o případném outsourcingu je motivováno obvykle finančními úsporami, přičemž na druhou misku vah je nutno položit rizika, která z outsourcingu ICT vyplývají. K outsourcingu se uchylují převážně menší firmy, kterým se nevyplatí udržovat vlastní ICT podporu a možné riziko zneužití přístupu k citlivým údajům není zásadní. Naproti tomu velké firmy, které navíc obhospodařují citlivé údaje vztahující se k specifickému technologickému nebo výzkumnému know-how (např. jaderné elektrárny, farmaceutické firmy), případně firmy registrující osobní údaje o klientech (banky, pojišťovny), preferují zajišťování ICT vlastními silami. I když se firma rozhodne ponechat řízení ICT ve vlastní kompetenci, je obvykle implementace ICT standardně zajišťována externí firmou na smluvní bázi.

V zásadě je nutné, aby pracovník zodpovědný za ICT měl jasnou představu o architektuře ICT, platformě, na jaké bude informační systém firmy realizován, otevřenosti a modularitě systému. Propojením těchto představ s požadavky uživatelů je již možné komponovat a strukturovat strategii řízení ICT v podobě cílů, operací a zdrojů.

Výstupem strategického plánu řízení ICT jsou zásady řízení podnikových ICT, zejména potom rozhodnutí o případném částečném nebo úplném outsourcingu ICT, architektuře a to­pologii sítě nebo implementaci podnikových informačních systémů ERP, MIS, CRM. Nelze pominout ani vybavení pracovišť aplikačním softwarem (statistické vyhodnocování operací), ochranu a zálohování elektronických dat atd.

Strategický plán budování firemní identity a firemního image

Firemní identita je výrazem úsilí směřujícího k vytváření, rozvoji a prosperitě organizace. Vychází z autoprojekce firmy vůči veřejnosti a je v konečné fázi determinována vnímáním veřejnosti. Firemní identita tak vytváří celkový obraz, který firma „vyzařuje“ navenek prostřednictvím své činnosti, výrobků, vedoucích představitelů či vystupování zaměstnanců. Firemní identita, kterou vnímáme jako určitou formu sebevyjádření firmy, významným způsobem ovlivňuje některé zájmové skupiny. V prvé řadě jsou to zákazníci, kteří se ztotožňují s produkty firmy, její podnikatelskou filozofií a pozitivně vnímají její sociální odpovědnost. Podobně zaměstnanci považují sepětí s firmou s jasně vykreslenou identitou jako prestižní a jsou následně k takové firmě více loajální. Pokud firma dlouhodobě usiluje o jasné vymezení a sebevyjádření, je nezbytné, aby pojala proces budování firemní identity ze strategického hlediska a učinila směřování k jasně vyprofilované firemní identitě jedním ze svých strategických cílů. Naproti tomu firemní image představuje obraz, jak je firma vnímána z vnějšku jako celek.

Strategie budování firemní identity se systémově dotýká jednotlivých komponent firemní identity, kterými jsou firemní design, firemní kultura, firemní komunikace, firemní produkty a firemní chování.[40]

Strategické aspekty budování firemní identity jsou zaměřeny na cílené profilování firmy ve výše zmíněných oblastech. Dílčí cíle musí akcentovat dosažení specificky formulovaných cílů, které se váží k jednotlivým složkám firemní identity. Problém spočívá v obtížné měřitelnosti a kvantifikovatelnosti jednotlivých cílů. Častým cílem, který vyvstal před firmami po akvizici např. nadnárodní společností, bylo provést „rebranding“, tzn. aplikovat v určitém rozsahu prvky firemní identity mateřské společnosti. Tímto způsobem došlo ke změně identity řady českých firem (zejména bank), jejichž nová identita byla importována mateřskou firmou. Jiný přístup volí firmy, které se nově etablují na trhu a hledají svůj nový výraz, kterým by přitáhly novou klientelu.

Výstupem strategického plánu řízení firemní identity je soubor zásad a postupů směřující k výraznější profilaci společnosti v očích klíčových zájmových skupin. Strategické řízení kategorií firemní identity a image se zaměřuje na plánovité prosazování jednotných prezentačních a komunikačních sdělení včetně výtvarného vzhledu produktů, zajištění a vynucování požadovaných standardů chování a komunikování dovnitř i vně firmy. Součástí strategického plánu je obvykle implementace nových či inovovaných logotypů, včetně jejich prezentování a prosazování na veřejnosti a zásady integrované firemní komunikace vůči klíčovým zájmovým skupinám.

Strategický plán řízení firemních rizik

Strategie řízení firemních rizik je nově prosazovaným konceptem, který v období zlomových diskontinuit ve vývoji podnikatelského prostředí postupně nabývá na významu. Strategický aspekt řízení rizik je prosazován zejména v kontextu zavádění a uplatňování systémového konceptu řízení firemních rizik, tzv. Enterprise Risk Managementu. Tento přístup preferuje holistický a kontextuální pohled na podniková rizika. Předmětem strategického řízení rizik je identifikace, analýza a kvantifikace těch firemních rizik, která v dlouhodobém horizontu ovlivňují výkonnost a prosperitu organizace. Formálním výstupem jsou obvykle rizikové mapy doplněné o akční plány na snížení rizikové expozice.

Výstupem strategického plánu řízení rizik jsou výrazné zásahy do organizační struktury firmy, např. ustavení pozice manažera rizik (Chief Risk Officer) nebo Výboru pro řízení rizik (Risk Management Committee), případně zásadní ovlivnění firemních procesů, které je zaměřeno na snížení rizikové expozice firmy a návrh protirizikových opatření[42].

Strategický investiční plán

Investiční strategie rozhoduje o alokaci finančních prostředků do dlouhodobých hmotných a nehmotných aktiv společnosti s cílem jejich budoucího zhodnocení. Investiční strategie firmy bývá v závislosti na velikosti nebo oboru podnikatelské činnosti zpracovávána buď jako samostatná oblast, nebo jako součást finanční strategie firmy. Individualizovaný pohled na investiční strategii je preferován u větších firem v průmyslovém sektoru, kde kvalitní investiční strategie představuje klíčový prvek budoucí firemní prosperity. Naproti tomu u menších firem nebo firem působících v sektoru služeb, kde investice nepředstavují významný strategický a hodnototvorný prvek, je investiční strategie obvykle součástí finanční strategie. Specifická úvaha musí být věnována finančním investicím, které se transformují do podoby strategických záměrů orientovaných na nákupy cenných papírů (obchodních podílů, vlastních i cizích akcií, dluhopisů, směnek atd.). Vstupem do investičního strategického plánu jsou požadavky jednotlivých útvarů firmy na zajištění a profinancování vybraných typů hmotných a nehmotných aktiv. Strategický investiční plán ovlivňuje posuzování věcné a technické opodstatněnosti jednotlivých požadavků na investice, kalkuluje jejich ekonomickou efektivnost a v rámci existujícího zdrojového omezení doporučuje zvolené investiční portfolio k realizaci.

Výstupem strategického investičního plánu je specifikace optimálního investičního portfolia určeného k realizaci včetně návrhu časových harmonogramů realizace investičních akcí a zajištění financování investic vhodnou strukturou zdrojů.

Strategický finanční plán

Strategický finanční plán zaujímá v soustavě funkčních plánů klíčové postavení. Realizace jednotlivých funkčních plánů vyžaduje vynaložení určitých zdrojů, z nichž k nejvýznamnějším patří finanční prostředky. Vzhledem k tomu, že se nároky na omezené finanční zdroje promítají právě ve finančním plánu v podobě míry zadlužení, likviditní situace aj., poskytuje tento plán zásadní informace pro korekce určitých funkčních plánů (např. vyřazení či odložení určitých investičních projektů s dopady na plán výroby, obchodní plán aj.).

Základní složky strategického finančního plánu tvoří výkaz zisků a ztrát, rozvaha a peněžní toky, dále pak plán rozdělení hospodářského výsledku, kapitálový rozpočet a rozpočet externího financování. Východiskem tvorby tohoto plánu je finanční strategie firmy, která určuje vhodnou kapitálovou strukturu, výši pracovního kapitálu, dividendovou politiku, způsoby využití volných peněžních prostředků a výběr kritérií pro hodnocení investičních projektů. Kromě finanční strategie je třeba při tvorbě strategického finančního plánu respektovat základní strategický cíl, kterým by měl být růst hodnoty firmy, dále vzájemné vazby tohoto plánu k ostatním funkčním plánům a v neposlední řadě i výsledky finanční analýzy za několik minulých let předcházejících plánovému období.

Vlastní tvorba strategického finančního plánu představuje určitý iterační zpětnovazební proces, zahrnující:

  • změny některých parametrů plánu;
  • zjišťování dopadů těchto změn na jiné parametry ve stejné nebo jiných složkách strategického finančního plánu;
  • posuzování, do jaké míry plní daná varianta plánu požadavky vyplývající z kapitálové struktury, žádoucí likvidity, přijatelnosti rizika, výkonnosti aj., a to prostřednictvím finančních ukazatelů;
  • stanovení dopadů na klíčové kritérium v podobě hodnoty firmy.

Snížení výpočetní náročnosti tohoto procesu i zvýšení jeho kvality při respektování vzájemných vazeb mezi jednotlivými složkami tohoto plánu i vazeb k ostatním strategickým funkčním plánům umožňují vhodné systémy počítačové podpory[43].

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Alternativou k formulaci funkčních strategických plánů je situace, kdy je firma procesně orientovaná a preferuje zpracování firemní strategie na procesním základě[44]. Pohled na firmu perspektivou firemních procesů je součástí standardů ISO 9000:2001, které prosazují procesní charakter výrobku s tím závěrem, že kvalita konečného produktu je odvozena od kvality všech procesů, které se na jeho tvorbě přímo nebo nepřímo podílejí. Součástí procesně orientovaného přístupu je i filozofie neustálého zlepšování efektivnosti jednotlivých procesů, čímž se otvírá prostor pro jejich strategické řízení. Formulování strategie na procesním základě vychází z identifikace hlavních, podpůrných a řídicích firemních procesů, na jejichž půdorysu jsou formulovány specifické cíle pro každý proces. Naplňování cílů pro jednotlivé procesy vyžaduje zejména u složitě strukturovaných procesů jejich další dekompozici až na úroveň jednotlivých aktivit. Odpovědnou osobou za zkvalitnění firemních procesů je vždy vlastník procesu[45]. Struktura firemních procesů nemusí být univerzální, nicméně určitý jednotící pohled na strukturu firemních procesů podle typů ukazuje následující členění:

  • hlavní procesy:
    • proces přípravy výroby;
    • proces výroby produktů;
    • vstupní, vnitrozávodová a výstupní logistika;
    • marketing a prodej výrobků;
    • technický a zákaznický servis;
  • podpůrné procesy:
    • proces vývoje nových výrobků;
    • proces kontroly a jištění jakosti;
    • proces údržby zařízení;
  • řídicí procesy:
    • controllingové a monitorovací procesy;
    • proces řízení lidských zdrojů;
    • proces řízení dokumentace.

V manažerské praxi České republiky se spíše prosazují hybridní organizační struktury kombinující funkční a procesní uspořádání. V této situaci je důležité mít jasno v tom, jaký přístup k řízení firemních aktivit je firmou preferován. Pokud dominuje liniové řízení firemních činností a procesní uspořádání je pouze „stínové“, potom je nezbytné zůstat u funkčně koncipované strategie. Pokud ovšem firma funguje na procesním základě a výsledná hodnota pro zákazníka je výslednicí efektivit jednotlivých procesů, je nezbytné,

aby i koncept firemní strategie striktně sledoval logiku procesního uspořádání[46]. V situaci, kdy firma respektuje procesní uspořádání, je nezbytné nejen stanovit strategii pro každý proces, ale rovněž podřídit strategie na úrovni jednotlivých procesů strategii na úrovni firmy. Vzhledem k tomu, že jednotlivé procesy jsou těsně provázány a výstup z jednoho procesu je zároveň vstupem do dalšího procesu, je nezbytná jejich koordinace, která zajistí konzistentnost naplánování jednotlivých procesů, za situace, kdy se jednotlivé procesy vzájemně ovlivňují. Východiskem pro zpracování firemní strategie na procesním základě je definování cílů a dalších vstupních veličin buď vlastníky, nebo vrcholových managementem.

Následně je třeba otestovat výkonnost existujícího procesního uspořádání ve vztahu ke stanoveným cílům a zjistit, zda existující procesní uspořádání je vhodné k naplnění definovaných firemních strategických cílů. Pokud ano, potom je nezbytné postupně kvantifikovat výkonnost jednotlivých procesů, a to reverzně od koncových procesů směrem ke vstupním procesům tak, aby bylo zřetelné, jakou minimální výkonnost musí jednotlivé procesy mít, aby mohly vytvářet svůj hodnototvorný efekt a pomáhaly naplňovat firemní cíle. Požadavek na určitou výkonnostní úroveň vstupu do konkrétního procesu je zároveň výkonnostním cílem procesu, který bezprostředně předchází. V opačné situaci, kdy stávající procesní uspořádání v důsledku omezené efektivity procesů není schopno naplňovat firemní cíle, je nezbytné přistoupit k přeprojektování procesní struktury organizace[47]. Cílem je nalézt takovou strukturu procesů, která při požadované výkonnosti jednotlivých procesů umožní generovat požadovanou hodnotu pro zákazníka. Výsledkem je potom nová procesní mapa organizace s nově definovanými procesy a vazbami mezi nimi.

Základem tvorby procesní strategie jsou tudíž strategické cíle formulované na úrovni firmy, které jsou rozpracovány na úroveň jednotlivých procesů. Nezastupitelnou úlohu při formulaci procesní strategie hrají vlastníci procesů, jejichž úkolem je provázat a vyladit funkčnost jednotlivých aktivit v rámci procesu, tak aby se výkonnost procesu jako celku blížila optimu.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Ve většině odvětví rozhoduje o konečném úspěchu obvykle jen několik základních faktorů, tzv. „kritických faktorů úspěchu“. Podle Vebera představují kritické faktory úspěchu (Critical Success Factors – CSF) všechny momenty, skutečnosti, prvky vnějšího i vnitřního charakteru, které mohou v budoucnosti ohrozit prosperitu organizace. Můžeme je rovněž chápat jako faktory nebo aktivity, které musí být splněny, aby byl naplněn stanovený strategický cíl. Kritické faktory úspěchu jsou svázány s jednotlivými procesy, produkty či produktovými skupinami a nejčastěji se vztahují k nákladům, kvalitě produktu a zákaznickému servisu. Kritické faktory úspěchu jednotlivých produktů, resp. produktových skupin se mohou lišit jak svojí skladbou, tak i vahou faktorů vyjadřující stupeň jeho důležitosti z pohledu zákazníka.

Hlavní charakteristiky CSF:

  • jsou realizovatelné;
  • jsou ovlivnitelné;
  • jsou měřitelné;
  • vyzývají k aktivitě;
  • jsou navzájem nezávislé;
  • jsou v souladu s posláním.

Kritické faktory úspěchu vyplývají z výsledků skupinového rozboru dominantních vlivů (například pomocí analýzy SWOT). V praxi se obvykle přiřazují kritické faktory úspěchu jednotlivým podnikovým procesům, čímž vzniká tzv. matice vazeb mezi jednotlivými faktory a procesy. Při sestavování matice procesů a CSF se určuje, které procesy mají na jednotlivé CSF vliv. Jestliže proces má na CSF vliv, je tato skutečnost bodově ohodnocena. Součet bodů u jednotlivých procesů potom ukazuje důležitost procesu pro dosahování strategických cílů organizace. Příklad matice vazeb ukazuje tab. 2.1. Procesy, které vzájemně korelují s největším počtem klíčových faktorů úspěchu, případně stupeň této závislosti je vysoký, jsou pro společnost zásadní a je nezbytné jim věnovat zvýšenou pozornost. Analýza CSF je důležitá pro nastolení rovnováhy mezi firemními zdroji, kvalifikacemi a volbou strategie. Výsledná výkonnost firmy je potom výsledkem systémového přístupu, který optimálně propojuje strategické cíle se strategickými operacemi, zajišťuje je zdroji a účinně je převádí do praxe.

Tab. 2.1 Příklad matice procesů a CSF

  CSF 1 CSF 2 CSF 3 CSF 4 Celkem
Proces 1 Z   P P 4
Proces 2 P Z     3
Proces 3 P P     2
Proces 4 Z   Z Z 6
Proces 5   P   Z 3

 Vysvětlivky: Vliv procesu na CSF: Z = zásadní (2 body); P = přispívající (1 bod)

Naproti tomu klíčové faktory úspěchu (Key Success Factors – KSF) jsou těmi aspekty strategie, v nichž musí organizace vynikat pro překonání konkurence a které jsou podloženy klíčovými kvalifikacemi ve specifických aktivitách nebo řízení vztahů mezi aktivitami. Tyto faktory tudíž představují všechny momenty, skutečnosti, prvky, na kterých může firma založit svůj úspěšný vývoj. Jedná se o faktory, na kterých firma zakládá svoji dlouhodobou konkurenční výhodu. Tyto faktory musí být zákazníkem pozitivně vnímané a musí mu přinášet hodnotu. Předpokladem je, že tyto faktory jsou zvláštní, jedinečné, užitečné, udržitelné a přinášejí organizaci zisk. Klíčové faktory úspěchu musí vyplynout z analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a je nezbytné je trvale přizpůsobovat proměnlivým podmínkám trhu. Pojem klíčové faktory úspěchu je občas ztotožňován s pojmem klíčové kvalifikace (Key Competencies). Klíčové kvalifikace se mohou stát základem dalšího firemního rozvoje, a tudíž je nezbytné posuzovat tyto kvalifikace i z pohledu jejich možného uplatnění i v jiných segmentech trhu nebo podnikání. Klíčové kvalifikace firmy se tak stávají důležitým faktorem, který ovlivňuje výběr strategické varianty.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Zpracování firemního strategického plánu a motivace vrcholového managementu jsou nezbytnými, nikoli však dostačujícími podmínkami prosazení strategické změny. Úspěch spočívá v implementaci strategického plánu. Implementací rozumíme jeho transformaci do akčních plánů, které jsou rozpracovány až na jednotlivé aktivity, doplněny o alokaci zdrojů a odpovědnosti za dosažení výsledku a načasování jednotlivých aktivit. Implementace strategického plánu je složitá interdisciplinární záležitost. Fogg          specifikoval osmnáct klíčových faktorů podmiňujících úspěšnou implementaci firemní strategie, které zahrnují:

  1. Vybudování systému odpovědnosti.
  2. Přetvoření faktorů strategické priority na měřitelné akční plány s osobní odpovědností.
  3. Dovedení strategického plánovacího procesu až na úroveň jednotlivých oddělení.
  4. Formulování individuální odpovědnosti. Rozpracování strategických cílů na úroveň projektového týmu, oddělení a jednotlivce.
  5. Rychlá změna organizační struktury, návrh organizační struktury v závislosti na firemní strategii (Structure Follows Strategy).
  6. Umístění správných lidí na správná místa včetně procesu náboru potřebných lidí a uvolnění nepotřebných pracovníků.
  7. Podpora kreativního vedení (Leadership) a mentální odolnosti.
  8. Odstranění aktivní i pasivní rezistence, identifikace a zbavení se rezistujících jedinců, (může jich být až jedna třetina celkového počtu lidí), odstranění vnitrofiremních procesních zábran.
  9. Přiměřené využívání týmové práce, týmová práce však není univerzálním prostředkem pro řešení všech problémů.
  10. Definice budoucí firemní kultury vycházející ze současných hodnot, specifikace budoucích hodnot, na kterých je postavena firemní etika a firemní kultura.
  11. Efektivní alokace lidských a finančních zdrojů do oblastí, kde firma vidí svoji budoucnost.
  12. Strukturování činností organizace odshora dolů tak, aby byla v souladu se strategickým plánem.
  13. Delegace pravomoci na úroveň týmů a jednotlivců tak, aby bylo efektivně dosaženo cílů.
  14. Současné provádění výběru, tréninku a výchovy talentů a lídrů pro budoucí účely.
  15. Soustředění na klíčové procesy (Core Business) jako zdroje konkurenční výhody, nefunkční klíčové procesy představují přímé ohrožení firmy.
  16. Zajištění plnohodnotné firemní komunikace.
  17. Průběžná kontrola průběhu implementace zvolené strategie.
  18. Odměna dle dosažených výsledků ve vazbě na plnění strategických i operativních cílů.

Pokud jsou tyto podmínky splněny, lze s vysokou pravděpodobností předpokládat, že firma s úspěchem implementuje strategický plán. V opačném případě se ztrácí naděje na úspěch. 

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Balanced Scorecard (BSC) představuje manažerský nástroj formulovaný v devadesátých letech D. P. Nortonem a R. S. Kaplanem, který vzájemně propojuje firemní strategii s operativními aktivitami s důrazem na měření a řízení těchto aktivit.

Princip metody BSC

Impulsem k sestrojení manažerského nástroje, který by zohlednil i nefinanční ukazatele, byl ověřený předpoklad, že samotné finanční ukazatele plně nepostihují komplexní funkčnost firemních procesů, přičemž jsou zdůrazňovány dvě hlavní nevýhody nahlížení na firemní procesy výlučně pohledem finančních ukazatelů:

  • Finanční ukazatele postihují pouze historický vývoj a ne vždy se z nich dá usuzovat na současnou nebo budoucí výkonnost podniku.
  • Je celkem běžné, že aktuální tržní hodnota firmy převyšuje tržní hodnotu jejich aktiv. Rozdíl hodnot (nadhodnota) je vnímán jako nehmotné aktivum (goodwill), které není kvantifikovatelné pomocí běžných finančních ukazatelů.

Další část rozvoje BSC autoři zpracovali v období 1996–2004. Na BSC těchto dvou autorů navázalo velké množství dalších pokračovatelů i autorů obdobných systémů.

Vývoj systémů řízení výkonnosti podle metodiky Balanced Scorecard lze rozčlenit do tří etap:

  1. generace: základní metodika BSC (1992–2000).
  2. generace: BSC s použitím strategických map (2000–2004).
  3. generace: nové systémy, které se podílejí na tvorbě synergií v organizaci a vymezují přímý vliv nehmotných aktiv (2004–2008) na peněžní toky podniku.

Metodika BSC odstraňuje strnulost pohledu na firmu přes výlučně finanční ukazatele jako ukazatele výkonnosti implementované strategie tím, že umožňuje nahlížet na strategický plán jako na komplex vyvážených ukazatelů prostřednictvím čtyř perspektiv. Původní návrh autorů počítal s rozvržením cílů do čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních procesů (procesní), potenciálů (prvotně uváděno jako učení se a růstu).

Standardně formulovaná vize je základem pro vyvození strategických cílů. Tyto cíle následně upřesňuje a rozvádí do podoby vhodné pro implementaci. Jádrem metodiky je podrobný postup implementace tohoto systému do organizace podniku.

Zákaznická perspektiva

Zákaznická perspektiva se týká zejména zajištění spokojenosti zákazníka, což je klíčové pro pokračování podnikatelské činnosti. Odpovídá na otázku, v jakém světle se musíme jevit našim zákazníkům, abychom naplnili naši vizi. Zákaznický pohled může být rozhodující rovněž z pohledu budoucího vývoje firmy. Negativní signály vysílané zákazníkem obvykle prognózují snižující se konkurenceschopnost organizace, i když ostatní ukazatele, zejména finanční, zatím nejsou schopny postihnout zhoršující se výkonnost organizace. Kvalifikovaně definovaná měřítka spokojenosti zákazníků umožní vymezit portfolio zákazníků a s nimi spojených procesů do skupin, pro které lze definovat optimální produktový mix.

Finanční perspektiva

Finanční perspektiva je velice citlivě vnímána akcionáři, neboť vývoj finančních ukazatelů podává obraz o dynamice zhodnocování obchodních podílů. Finanční perspektiva tak odpovídá na otázku, jakých hodnot musí dosáhnout sledované finanční ukazatele, aby se dosáhlo požadovaného zhodnocení majetku akcionářů. Kaplan s Nortonem v principu nezpochybňují a nesnižují tradiční význam finančních ukazatelů, naopak akcentují skutečnost, že teprve ve vzájemném funkčním propojení s ostatními nefinančními ukazateli mají svůj interpretační význam. Včasné a přesné finanční údaje budou vždy prioritou a manažeři musí v rámci svých kompetencí zajistit, aby tato data byla dostupná a odpovídala realitě i samotné podstatě strategického plánu. Problémem současnosti je asymetrický, a tudíž nevyvážený pohled na význam finančních dat ve srovnání s opomíjenými nefinančními ukazateli. V této souvislosti se doporučuje zařadit do analytického systému některé další ukazatele mající vazbu na finanční data, jako je ohodnocování rizik (Risk Assessment) nebo výnosově-nákladové analytické modely (Cost-Benefit analýzy).

Perspektiva interních procesů

Cílem perspektivy interních procesů je pojmenovat a specifikovat ty podnikatelské procesy, ve kterých musí firma vynikat, aby získala konkurenční výhodu a uspokojila tak nejdůležitější zájmové skupiny (stakeholders). Stanovení ukazatelů v této perspektivě umožňuje managementu posoudit funkčnost firemních procesů a vyhodnotit, nakolik jsou produkty organizace v souladu s potřebami zákazníků. Navrhování měřítek efektivnosti pro interní procesy vyžaduje důvěrnou znalost procesní struktury společnosti a mělo by se realizovat s největší opatrností. Kromě procesů nezbytných pro realizaci strategie (hlavní procesy), je nezbytné identifikovat ještě procesy zaměřené na kontrolu a řízení zdrojů a aktivit uvnitř těchto procesů (řídicí procesy) a procesy zabezpečující zvládání nezbytných rutinních činností, které nejsou z tvorby hodnoty organizace vylučitelné (podpůrné procesy). Procesy orientované na naplnění poslání organizace realizací zvolené strategie plní funkci „řídicí ústředny“ a řeší řadu jedinečných problémů. Podstatou podpůrných procesů je jejich opakovatelnost, a tudíž lze k jejich měření použít generické ukazatele[48].

Perspektiva potenciálu

Perspektiva potenciálu řeší otázku, jakým způsobem se musí organizace měnit a zlepšovat, aby naplnila svoji vizi. Tato perspektiva je zacílena na kvalitu a kultivování lidských zdrojů a přístupy k budování firemní kultury, přičemž trend postupného sebezdokonalování je posuzován jak z hlediska individuálního, tak celofiiremního. Moderní společnost založená na znalostech a operující ve stále se měnícím podnikatelském klimatu, rozvíjí principy průběžného učení se a vzdělávání. Kaplan s Nortonem zdůrazňují, že pojem „učení“ je nadřazen pojmu trénink, neboť zahrnuje výkon průřezově vykonávaných aktivit, jako je mentorství a odborná výchova (Tutorial). Součástí činností v této perspektivě je rovněž efektivní komunikace mezi pracovníky, která zajišťuje akceschopnost organizace v situacích, které to vyžadují. Do perspektivy potenciálu se zařazuje využívání komunikačních technologií, jako např. intranet či komunikační sítě. Zdroje v perspektivě potenciálu jsou vesměs nehmotné povahy. Tyto zdroje lze obtížně identifikovat, spíš se posuzují jejich vlastnosti.

BSC jako systémový nástroj řízení firemní výkonnosti

Perspektivy Balanced Scorecard jsou vzájemně propojeny do logického, zčásti hierarchického modelu charakterizovaného jednoznačně danými vztahy. Stěžejním aspektem tohoto systému je přístup „shora dolů“ (Top Down), který dekomponuje BSC až na úroveň jednotlivých oddělení, či dokonce pracovníků. Tento systém musí být organicky propojen i se systémem motivace. Prostřednictvím propojení těchto čtyř hledisek je možné dosáhnout vzájemného provázání strategického plánu s operačními aktivitami, takže je možné současně implementovat strategický plán v celém jeho rozsahu. Pojetí BSC se tak blíží holistickému vnímání firmy, kdy se podnikatelská entita posuzuje a analyzuje jako nedělitelný celek.

Metodika BSC zajišťuje měřitelnost strategických cílů. Na pozadí implementace BSC musí existovat dokonalá firemní komunikace, kdy firemní management i další linioví vedoucí jsou plně obeznámeni s cíli a záměry organizace. Neustálé a pravidelné vyhodnocování odchylek od plánovaných výstupů je klíčovým postupovým krokem vedoucím k naplnění strategických cílů. Metoda využívá zpětné vazby, kdy odchylky od strategického plánu jsou analyzovány a interpretovány, přičemž jsou tyto poznatky využívány při provádění korekčních opatření a v následujícím cyklu strategického plánování. Metodika BSC není sama o sobě schopna formulovat strategická východiska. Jejich přesné stanovení standardními postupy popsanými v této publikaci je však pro zajištění konzistence cílů v jednotlivých perspektivách, a tím i úspěšnost implementace strategického plánu, nezbytná. Dokázaly to jak prováděné výzkumy obou autorů, tak i zkušenosti uživatelů metodiky BSC.

Postup zavádění metodiky BSC

Dobře implementovaný systém BSC umožňuje efektivně realizovat firemní strategii. Předpokladem pro použití této metody je provedení změn v reportingu a controllingu, s jejichž pomocí se sleduje průběh skutečného plnění strategického plánu. Součástí těchto změn je i přechod k vyhodnocování nejen finančních výsledků, ale i komplexních cílů. Určitý formalizovaný model implementace BSC představil Horváth[49]. Jeho dílčí postupové kroky tvoří:

  • vytvoření organizačních předpokladů ve firmě;
  • specifikace a objasnění strategie;
  • implementace strategie podle metodiky Balanced Scorecard;
  • integrace Balanced Scorecard do systému řízení podniku.

Kontrola strategického plánu se nezaměřuje pouze na obsah věcné náplně jako u strategického plánování. Jedná se o kontrolu, zda je strategický plán připraven pro implementaci BSC a jestli obsahuje všechny vazby (vize, plánovací horizont, vlivy prostředí, tržní segmenty, produkty, skupiny zákazníků konkurence, očekávání vlastníků podniku). Kromě aktuálního vývoje podnikatelského prostředí je nutné sledovat a zajistit rovněž soulad v cílech, strategiích a zájmech stakeholders. Postup při kontrole strategického plánu před implementací podle metodiky BSC se skládá z následujících etap: studium strategického plánu, analýza prostředí a společné pochopení strategického plánu. Informace ilustrující úspěšnou implementaci strategického plánu podle metodiky BSC.

Integrace Balanced Scorecard do strategického plánu

Postupné naplňování strategického plánu pomocí BSC je nezbytné sledovat a průběžně vyhodnocovat. Pro tyto účely je výhodné použít formalizovaný postup, který zjednodušuje a algoritmizuje vykonávané činnosti. Pro každou perspektivu BSC jsou následně specifikovány a monitorovány následující veličiny:

  • Odvození strategických cílů[50]. Jde o určení strategických cílů v každé perspektivě BSC. Při stanovení cílů je nutné méně myslet na měřitelnost (vše měřitelné) a více na koncepci strategickýchakcí pro splnění cílů.
  • Formulace vztahů příčin a důsledků. Zobrazení řetězců vztahů mezi jednotlivými strategickými cíli představuje vstupní údaje pro tvorbu strategické mapy. Správná formulace vztahů příčin a důsledků:
    • ukazuje vztahy mezi cíli v jedné perspektivě a mezi perspektivami ostatními;
    • projektuje strukturu a účinky jednotlivých strategických akcí;
    • naznačuje spolupráci jednotlivých funkčních oblastí řízení nebo členů týmu;
    • představuje model strategického úspěchu.
  • Výběr ukazatelů. Ukazatele slouží k vyjádření strategických cílů a měření skutečně dosažených výsledků. Pro jeden strategický cíl je výhodné mít co nejméně ukazatelů (jeden, max. dva). Čím neurčitěji je cíl charakterizován, tím obtížněji se hledá vhodný ukazatel.
  • Stanovení hodnot strategických cílů. Cíle je nutné popsat hodnotou, teprve potom je možné určit konkrétní úkoly pro jejich dosažení (strategické akce, controlling plánu). Začíná se vždy od cíle příslušejícího konečnému horizontu strategického plánu (např. po třech letech) a podle strategie i možností podniku se plánují cíle průběžné (jednoleté).
  • Určení strategických akcí. Jsou to akce organizované přes interní procesy, které vedou ke splnění strategických cílů. Jsou věcně i časově přiřazeny k realizačním týmům a jednotlivcům a nemusí mít zcela standardní obsah běžné činnosti. Zároveň je třeba dbát na naplánované využití zdrojů. Při určení strategických akcí je třeba brát ohled na následující aspekty:
    • Strategické akce se většinou neplánují uvnitř finanční perspektivy, ale v ostatních perspektivách BSC. Z nich lze dosáhnout i cílů finančních.
    • Je třeba hlídat, aby nevznikaly redundance v jednotlivých akcích plánu.
    • Akce se plánují objemově (v penězích), ale i časově.
    • Akce lze rozdělit i z hlediska priorit.
    • Strategické akce mají svoji dokumentaci (popis pro týmy).

Integrace metodiky BSC do systému reportingu organizace

Operativní reporting a controlling je zaměřen především na sledování finančních výsledků. V těchto informacích lze těžko identifikovat plnění cílů strategického plánu. Proto se většinou stává, že strategické řízení (strategický plán) a operativní řízení (operativní plán) jsou odděleny bariérou. Jediná cesta možné nápravy je změnit controlling tak, aby poskytoval údaje o plnění všech dílčích výstupů (cílů) podle metodiky BSC a tím umožňoval i řídit plán strategického rozvoje podniku.

Reporting realizace strategického plánu pak v sobě zahrnuje:

  • stav plnění strategických cílů (včetně rozboru z pohledu příčina/důsledek);
  • porovnání plánovaných cílových měřítek a skutečně dosahovaných (včetně trendů);
  • přehled plnění přijatých nápravných opatření;
  • návrh dalších úprav (zajištění flexibility).

Důležitým atributem metody BSC je zakomponování prvků zpětné vazby do firemních procesů, kdy výstupy z procesů, zejména odchylky od požadovaného stavu, jsou využívány ke korekci aktivit probíhající v rámci procesu, a tak je celý proces postupně stabilizován. Současně je tím dán i signál ke korekčním opatřením v rámci podnikatelské strategie jako celku – hovoříme pak o zdvojené zpětné vazbě (Double Loop Feedback).

Přednosti a přínosy metody Balanced Scorecard

Kaplan s Nortonem vidí přednosti metody BSC v následujících oblastech [10]:

  • Organizace jako celek se soustřeďuje na úzký počet klíčových ukazatelů nezbytných pro průlomové zvýšení výkonnosti.
  • Metodika BSC napomáhá systémové integraci různých firemních procesů a programů, jako je kvalita, reengineering, aktivity ve vztahu k zákazníkům a další.

Rozpad strategických opatření na nižší řídicí úrovně a často až na úroveň jednotlivých výkonných pracovníků napomáhá k osvětlení nároků, které jsou nezbytné pro špičkovou výkonnost organizace.

Balanced Scorecard jako každá metoda může být přínosná, pokud se používá správně. Jednou z podmínek funkčnosti BSC je jeho postupné rozpracování až na nejnižší organizační složky, případně i jednotlivce. Široká a téměř globální použitelnost této metody ukazuje na její životaschopnost.[51] Sami vynálezci metody jsou si vědomi jistých omezení. Poukazují na to, že jde o dynamický systém, který musí pružně reagovat na měnící se charakter podnikatelského prostředí. Určité nebezpečí vidí v tom, když zaměstnanci se věnují výhradně cílům, které jsou explicitně metodou BSC deklarovány, a ztrácejí ze zřetele věci, které nejsou z konstrukce BSC prvoplánově viditelné. Podmínkou tudíž je BSC často aktualizovat.

Samotná metoda podléhá evolučnímu vývoji a v roce 2002 Cobbold a Lawrie popsali, jak může být metodika BSC využita, aby podporovala rozdílné manažerské aktivity, zejména manažerské řízení a návazně strategické řízení, které v důsledku rozdílnosti v uplatňování požadavků na typ výkonnostních ukazatelů vyžaduje přijetí rozdílných návrhů BSC. Později ještě doplnili metodu BSC o model propojující BSC s konceptem strategických map, čímž povýšili metodu BSC na strategický manažerský nástroj.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Autoři koncepce Balanced Scorecard R. Kaplan a D. Norton navrhli deset let po prvním zveřejnění BSC zpřesněný postup pro strategické řízení výkonnosti podniku. Nový systém – strategické mapy převádí původní systém měření výkonnosti na strategické řízení.

Strategické mapy umožňují:

  • upřesnit strategický plán rozvoje podniku a usnadňují jeho projednání se zaměstnanci;
  • identifikovat klíčové interní procesy, které vedou organizaci k úspěchu;
  • využít efektivněji investice do lidí, technologií a organizaci činností nezbytných k zajištění plánovaných cílů podniku.

Model strategické mapy

Tento model popisuje, jak je možné dosáhnout cílů a zvýšit hodnotu podniku. Zůstávají čtyři perspektivy cílů podle původního systému BSC. Měření se však netýká jen ukazatelů výkonnosti uvnitř jednotlivých perspektiv, ale sleduje se také série vztahů příčina–důsledek mezi cíli jednotlivých perspektiv.

K tomu, aby strategická mapa byla účinným nástrojem pro řízení implementace strategie, je zapotřebí respektovat tyto zásady:

  1. Musí existovat rovnováha mezi finančními cíli krátkodobými (produktivitou) a dlouhodobými (růstem podniku).
  2. Strategie pro dosažení finančních výsledků je založena na splnění souboru požadavků zákazníků (nejlepší cena, špičkový výrobek, transparentní vztahy mezi podnikem a zákazníky, flexibilita v produktových modifikacích, spolehlivý servis).
  3. Hodnoty jsou vytvářeny přes interní procesy (provozní excelence, řízení vztahů se zákazníky, inovační aktivity, sociální politika, vztah k regionu, regulační omezení).
  4. Perspektiva potenciálů obsahuje kategorie: lidské zdroje, informační zdroje, organizační kapitál, znalostní management. Nehmotný majetek (nejedná se o nehmotný investiční majetek) je významným prvkem tvorby konkurenční výhody organizace. I když dnes ještě neumíme tento nehmotný majetek finančně ocenit, nelze jeho vliv při implementaci strategického plánu podcenit.

Použití strategické mapy

Strategická mapa dokumentuje, jak vzniká hodnota pro akcionáře využitím hmotného i nehmotného majetku, který spadá do perspektivy potenciálu.

Strategická mapa BSC ukazuje, jak strategický plán využívá nehmotný majetek v perspektivě potenciálů jako inicializující faktor zvýšení hodnoty organizace. Přitom je důležité sledovat výstupy dílčích perspektiv:

  • Perspektiva potenciálů se vyjadřuje popisem nehmotného majetku podniku.
  • Perspektiva interních procesů musí mít spojitost se strategickými postupy v rámci vize rozvoje podniku.
  • Zákaznická perspektiva obsahuje plánované výsledky, které mají přímé propojení s nehmotným majetkem v akci. Příkladem je požadavek na dosažení vlastností produktů pomocí inovační kapacity.
  • Finanční perspektiva zahrnuje požadované výsledky (hmotné výstupy), které se měří finančními ukazateli.

Strategická mapa vychází ze strategického plánu. V metodice BSC se stává součástí jeho implementace.

Odpovědnost za tvorbu strategického plánu je jednoznačně v rukou vrcholového mana­gementu organizace. I když obvykle jednotliví linioví manažeři nesou adresnou odpovědnost za příslušnou funkční oblast, je nezbytné přijmout fakt, že strategický plán organizace je klíčovým řídicím dokumentem a odpovědnost za tento výstup je nedělitelná. Vrcholoví manažeři organizace garantují, že pro potřeby zpracování strategického plánu byla shromážděna všechna relevantní data, byla potvrzena jejich přesnost a spolehlivost, byly zmapovány všechny podstatné scénáře vývoje okolí a byly formulovány konzistentní strategické cíle. Management na nejvyšší úrovni nese odpovědnost za transformaci firemní strategie do akčních plánů. I když jednotlivým aktivitám jsou přiřazeni odpovědní řešitelé, kteří již nemusí být řazeni mezi vrcholové manažery, musí nést vrcholoví manažeři zodpovědnost za to, že jednotlivé aktivity byly na příslušné úrovni detailně charakterizovány, optimálně zasazeny do věcného i časového kontextu a správně definovány milníky. Pomocí těchto milníků je potom možno průběžně vyhodnocovat průběh implementace strategického plánu.

Dle názoru autorů, měl by mít proces vyhodnocování plnění strategického plánu striktně formalizovaný postup, který je separátně zaměřen na posuzování jednotlivých klíčových aspektů plnění strategického plánu. Typicky se jedná o hodnoticí workshopy postupně zaměřené na vyhodnocování krátkodobých ukazatelů finanční a provozní výkonnosti, vyhodnocování strategických iniciativ a ukazatelů BSC a nakonec workshopy zaměřené na otestování hypotéz a validaci závislostí mezi příčinami a důsledky.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

  • [1]    Jako příklad lze uvést zpracování dlouhodobé energetické koncepce státu, která je zpracována na 20–30 let dopředu.
  • [2]    Rolovací proces (Roll out Process) – představuje plánovací techniku, kdy je příslušný plán zpracováván na vymezené časové období, přičemž je každoročně aktualizován a zároveň „vyrolován" vždy o jeden rok dopředu.
  • [3]    Typický je v tomto směru přístup úvěrujících bank, které si často vymiňují, aby délka strategického období co nejvíce korespondovala s délkou splatnosti poskytnutého úvěru. Strategický plán je potom pro banku významným indikátorem potenciální schopnosti dlužníka splácet poskytnutý úvěr.
  • [4]    Obvykle je zaveden termín „podnikatelský plán" resp. vžitý anglický ekvivalent Business Plan.
  • [5]    Registračním procesem je míněna jakákoli aktivita vyplývající ze zákona, která vyvozuje určitá kritéria, jejichž splnění je podmínkou uvedení výrobku na trh. Může se jednat o registrace farmaceutických či kosmetických přípravků.
  • [6]    ICT – informační a komunikační technologie.
  • [7]    V této souvislosti lze zmínit jako příklad ustavení a plánované fungování Výboru pro řízení rizik (Risk Mana­gement Committee).
  • [8]    Podle § 276 a dalších ustanovení zákoníku práce patří mezi významná práva zaměstnanců poskytování informací z činnosti zaměstnavatele a projednání závažných zaměstnaneckých otázek.
  • [9]    Jako příklad lze uvést opakované korekce růstu HDP, inflace a výhledy nezaměstnanosti.
  • [10]  Tento princip je blíže vysvětlen v kapitole 1.
  • [11]  Participace zaměstnanců na formulaci cílů je předmětem manažerského konceptu nazývaného řízení dle cílů (Management by Objectives). Koncept MBO publikoval v roce 1954 Drucker [4, 5].
  • [12]  Rozdíl mezi těmito blízkými plány nutno spatřovat v tom, že marketingový plán se zaměřuje na všechny prvky marketingového mixu (produkt, cena, distribuce a podpora prodeje). Obchodní plán je obvykle úžeji zaměřen a specifikuje nabízený sortiment, jeho množství a předpokládané prodejní ceny.
  • [13]  Deduktivní technikou uvažování rozumíme přístup, při němž od obecných závěrů, tvrzení a soudů přecházíme k méně známým, zvláštním. Přístup vychází ze známých, ověřených a obecně platných závěrů a aplikuje je na jednotlivé dosud neprozkoumané případy.
  • [14]  Induktivní technikou uvažování rozumímepřístup, kdy vyvozujeme obecný závěr na základě poznatků o jednotlivostech. Induktivní technika zajišťuje přechod od jednotlivých soudů k obecným.
  • [15]  Pojem strategické operace je ztotožňován s pojmem aktivity a oba pojmy jsou v praxi používány ve stejném významu.
  • [16]  SBU – Strategic Business Units jsou samosprávné organizační jednotky zajišťující ve vlastní kompetenci výrobu pro­duktu, prodej a marketing, technický servis a obvykle i technický rozvoj. Organizační koncept SBU uvedl do praxe v 1. polovině 20. století Alfred P. Sloan, bývalý ředitel General Motors (GM), který reorganizoval podnikatelské aktivity GM do pěti divizí podle jednotlivých typů automobilů určených pro odlišné zákaznické segmenty (Chevrolet, Oldsmobil, Buick, Pontiac a Cadillac). S přípustnou mírou zjednodušení lze ztotožnit pojem SBU s pojmem divize.
  • [17]  Funkční oblasti reprezentují jednotlivé specializované oblasti firemního podnikání (obchod a marketing, výroba, výzkum a vývoj, logistika, personalistika, řízení jakosti atd.).
  • [18]  Pod zastřešujícím pojmem správa je nutné si představit administrativní činnosti, ostrahu, interní audit, vztahy s veřejností, personalistiku apod.
  • [19]  Tvorbu strategických variant podrobně popisuje kapitola 1.
  • [20]  Business Intelligence (BI) představuje proces získávání a zpracovávání informací o konkurenčních subjektech a jejich přeměně na znalosti, které se potom stávají zdrojem konkurenční výhody. Podrobně se problematikou Business Intelligence zabývá kapitola 9.
  • [21]  Customer Relationship Management (CRM) představuje koncept řízení vztahů se zákazníky.
  • [22]  Jako příklad lze uvést strategické plánování výroby v automobilním průmyslu, kdy podmínkou požadovaného objemu produkce je zajištění subdodávek komponent od smluvních dodavatelů. Součástí je velice náročné prověřování jednotlivých subdodavatelů jak z hlediska jejich kapacitních možností, tak i úrovně systému řízení jakosti.
  • [23]  IPMA, PMBOK, PRINCE 2 reprezentují standardizované metodické postupy řízení projektů s tím, že unifikují určité postupy a formalizují požadované výstupy.
  • [24]  Termíny OŽP a BOZP jsou postupně nahrazovány anglickým ekvivalentem HSE (Health-Safety-Environment).
  • [25]  ISO – International Organization for Standardization. Představuje zavedení systému řízení společnosti dle některé systémové normy (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001).
  • [26]  OHSAS – Occupational Health and Safety Advisory Services. Norma OHSAS 18001 stanovuje požadavky na systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Tento systém managementu umožňuje kontrolovat rizika bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci, zdokonalovat bezpečnost v podniku a vytvářet bezpečné prostředí pro současné pracovníky i dodavatele [19].
  • [27]  Typickým mandatorním cílem je zajištění environmentálních standardů daných předpisem IPPC (Integrated Prevention and Pollution Control) v chemické a farmaceutické výrobě.
  • [28]  Soubor etických norem a pravidel, na kterých by v ideálním případě měly být postaveny zásady podnikání.
  • [29]  JIT – Just in Time představuje systém dodávek vstupů přímo na výrobní linku bez meziskladů.
  • [30]  INCOTERMS (International Commercial Terms) představují soubor vykládacích pravidel obchodních doložek vydaný Mezinárodní obchodní komorou, určující povinnosti smluvních stran při dodávce zboží.
  • [31]  ERP – Enterprise Resource Planning (systém pro plánování firemních zdrojů).
  • [32]  MIS – Management Information System (systém pro odporu manažerského rozhodování).
  • [33]  APS – Advanced Planning and Scheduling (systém pro plánování výroby dle požadavků zákazníka).
  • [34]  QMS – Quality Management System (systémy řízení jakosti).
  • [35]  SCM – Supply Chain Management (systémy řízení dodavatelských řetězců).
  • [36]  WMS – Warehouse Management System (systém řízení skladového hospodářství).
  • [37]  TPM – Total Productive Maintenance (systémy pro podporu komplexní a účinné údržby).
  • [38]  HRMS – Human Resources Management System (systém pro spravování personální agendy).
  • [39]  EDI – Electronic Data Interchange (nástroj pro výměnu a sdílení elektronických dat a informací).
  • [40]  Blíže se této problematice věnuje Veber [21].
  • [41]  Strategický plán řízení firemních rizik se zabývá řízením firemních rizik na strategické úrovni a je nezbytné tento pojem odlišit od rizik strategického plánu.
  • [42]  Blíže se touto problematikou zabývá kapitola 7.
  • [43]  Podrobněji se tvorbou strategického finančního plánu zabývá kapitola 4.
  • [44]  Procesem se rozumí sled aktivit transformujících vstupy na výstupy za současného spotřebovávání zdrojů. Každý proces je navíc zasazen do časového a organizačního rámce.
  • [45]  Vlastníkem procesu je osoba, která aktivně řídí a nese odpovědnost za optimální chod a naplňování cílů pří­slušného firemního procesu. Z pohledu strategického je vlastník odpovědný nejen za věcně správnou dekompozici celo­firemních cílů na úroveň jednotlivého procesu, ale rovněž za plánování jednotlivých aktivit v rámci procesu, které napomáhají k naplňování cílů, dále za vytýčení a dodržování časových harmonogramů a čerpání zdrojů potřebných k chodu a rozvoji procesu.
  • [46]  Procesní mapa vizuálně znázorňuje tok aktivit v rámci procesu. Procesní tok může být definován jako sled a interakce souvisejících procesních kroků, činností nebo úkolů, které vytvářejí jednotlivý proces od začátku do konce.
  • [47]  V takovém případě mluvíme o redesignu procesů, v krajním případě potom o reengineeringu procesů.
  • [48]  Obecně známé a užívané ukazatele, které lze standardně využívat bez ohledu na odvětví.
  • [49]  Maďarský vědec Peter Horváth, který řadu let působil v Německu, se zasloužil o propojení BSC a controllingu [7, 8]. Založil firmu Horváth & Partners, která se zaměřuje na poradenství při zavádění BSC.
  • [50]  Otázkou zůstává, kolik stanovit cílů v jednotlivých perspektivách: praxe ukazuje na cca pět cílů v rámci jedné perspektivy (Twenty is Plenty).
  • [51]  Model BSC lze po dílčích úpravách použít i pro řízení výkonnosti v neziskovém sektoru a státní správě.

Převzato z knihy „Tvorba strategie a strategické plánování“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2012.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek