Výběr zaměstnanců

3. 3. 2014 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Kapitoly článku

V následujícím textu si přečtete, jak z uchazečů vybírat nejvhodnější kandidáty, dozvíte se, co je to metoda Assessment Centre a v čem vám může být nápomocná či jak pracují personální agentury a také jak by měla probíhat adaptace nově přijatých zaměstnanců.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Výběr zaměstnanců

Předpokládejme, že jsme zvolili správnou cestu pro získání a vyhledání vhodných uchazečů, a nyní můžeme vybírat nejvhodnější kandidáty. Výběr v best practices probíhá v několika kolech podle úrovně pracovní pozice, na kterou hledáme vhodného kandidáta. Jednotlivé kroky výběru ukazuje následující obrázek.

výběr kandidátů

Jednotlivé kroky při výběru kandidátů

První interview

Na základě screeningu vybereme cca 10 nejvhodnějších uchazečů a pozveme je na interview. Ve větších společnostech hraje v tomto kroku významnou roli zaměstnanec HR, který by měl mít dostatek znalostí a zkušeností posoudit jednotlivé uchazeče a následně jejich předpoklady popsat liniovému vedoucímu, který bude nadřízeným vybraného kandidáta. Za předpokladu, že je specialista HR dostatečně erudovaný, ušetří vedoucímu spoustu času, který by strávil s nedostatečně vhodnými uchazeči. Roli interního zaměstnance HR může nahradit odborník v personální agentuře. Specialista HR pak společně s vedoucím vybírají vhodné kandidáty na obsazovanou pozici a pozvou je buď na další interview, které může být doplněno o testování psychologem, nebo na absolvování assessment centra. Celý krok je možné ještě rozdělit na několik částí.

Příprava zahrnuje:

  • detailní prostudování životopisu, motivačního dopisu, případně vysvědčení a certifikátů;
  • vytvoření seznamu otázek, které chceme uchazeči položit;
  • promyšlení informací o společnosti, které chceme uchazeči sdělit na úvod interview a jako doplnění na konci interview;
  • zajištění vhodného prostředí pro provedení interview (příjemné prostředí bez zvonění telefonů a přítomnosti dalších lidí, kterých se interview netýká);
  • pozvání uchazečů podle časového harmonogramu, který poskytuje dostatečný časový prostor pro každého uchazeče a přestávky mezi jednotlivými interview na jejich vyhodnocení, ale i na zajištění diskrétnosti uchazečů tím, že se spolu nesetkají (zejména při výběru na vyšší pozice).

Při provádění samotného interview je důležité:

  • vytvořit formální, ale přátelskou atmosféru – přivítat kandidáta jménem a začít pohovor krátkým obecným úvodem (o počasí, snadnosti najít adresu firmy, …), nabídnout občerstvení;
  • představit sebe, případně kolegu či liniového vedoucího (pokud se chce zúčastnit), sdělit předpokládanou dobu trvání interview a stručně jeho obsah;
  • zeptat se kandidáta, co ví o firmě, a sdělit krátce něco o současné situaci a pozici;
  • ujistit kandidáta o důvěrnosti všech informací, které bude sdělovat;
  • upozornit na to, že si budete dělat poznámky, jež jsou pro vás důležité pro připomenutí si interview;
  • klást připravené otázky ve strukturované formě, začít vzděláním, zkušeností a motivací pro nové místo;
  • dodat doplňující detailní otázky u oblastí, které chcete skutečně prozkoumat;
  • požadovat příklady pro popisované chování či zkušenosti;
  • aktivně naslouchat a dívat se kandidátovi do očí;
  • v závěru interview se zeptat, jestli má kandidát nějaké otázky;
  • vysvětlit mu další kroky ve výběrovém řízení, zejména, dokdy mu dáte vědět, jestli postoupil do dalšího kola;
  • rozloučit se s kandidátem, a pokud je to možné, vyprovodit jej ke dveřím.

Druhé interview

Po prvním interview HR specialista po dohodě s liniovým nadřízeným obsazované pozice vybere 3–5 kandidátů a pozve je na druhý pohovor. Tento pohovor provádí liniový vedoucí nebo více vedoucích, ale HR specialista je také přítomen. Jeho úlohou je sledovat, jestli se kandidát chová konzistentně s tím, jak se choval v prvním kole, a zda dobře pochopil roli, o kterou se uchází. Po skončení interview dává nadřízenému či vedoucím svá doporučení, ale o volbě nejlepšího kandidáta nerozhoduje, to je úlohou managementu. Někdy jsou ještě před druhým interview aplikovány vybrané testové metody, jejichž závěry jsou vedoucím k dispozici. Jindy je místo druhého interview nebo po něm organizováno assessment centrum (více viz kapitola 5.5.6), které je zaměřeno na kvalitní výběr nejlepšího kandidáta.

Pokud se jedná o dělnické profese, je možné, že první i druhé interview probíhající v jednom kole, tj. ve stejný den. „Best practice“ přístup však říká, že v každém případě ve firmě, jež má HR útvar, je úlohou HR zaměstnance prověřit uchazeče dříve, než jej představíme nadřízenému. U těchto profesí může být dalším krokem zkouška zručnosti, ke které bývají kandidáti pozváni přímo na pracoviště nebo do tréninkového centra, pokud je firma má.

Rozhodnutí

Na základě druhého kola výběrového řízení bývá rozhodnuto o nejlepším kandidátovi, se kterým následně zodpovědný manažer jedná o podmínkách pracovní smlouvy. Pro případ, že se nedohodnou, je vhodné mít v záloze i druhého nejlepšího kandidáta.

Několik doporučení týkajících se výběru kandidátů:

  • Všem uchazečům odpovíme – poděkujeme jim za zájem o pozici, a buď je odmítneme, nebo jim nabídneme, že si je ponecháme v databázi pro výběry na další pozice, anebo jim pogratulujeme, že byli vybráni.
  • Hledáme kandidáta, který bude co nejlépe vyhovovat požadavkům daného místa. Málokdy se stane, že najdeme ideálního kandidáta. Kandidáty vybíráme na základě požadovaných znalostí a zkušeností, ale také jejich osobnostních charakteristik (kompetencí – viz kapitola 5.4.4). Jednou z důležitých složek kompetence je postoj člověka k dané práci. Raději vybereme kandidáta, který bude práci vykonávat s chutí a má předpoklady pro doplnění odborných znalostí, než někoho, kdo je odborně plně vybaven, ale není pro práci motivován.
  • Při jednáních o finančních podmínkách smlouvy uvažujeme vždy o celkové finanční kompenzaci za výkon, tzn. zvažujeme roční výdělek včetně všech benefitů.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Assessment Centre

Assessment Centre (AC) je dnes již známou metodou pro výběr nejlepšího kandidáta na danou pozici. Neposuzuje znalosti jedince, ale zaměřuje se na hodnocení jeho kompetencí ve vztahu k pracovnímu místu, na něž kandidáta hledáme. Je to metoda, která kombinuje testové metody s různými cvičeními v modelových situacích, jež simulují budoucí pracovní podmínky. Poskytuje posuzovatelům širokou škálu informací o chování kandidáta v různých rolích a situacích, ale také o jeho zkušenosti a postojích. Má vysokou predikční hodnotu z hlediska očekávaného výkonu kandidáta.

Cvičení v modelových situacích nejčastěji zahrnují:

  • hraní role (např. dialog s podřízeným, se zákazníkem, s kolegou, …);
  • osobní prezentaci (např. na téma plánování osobní kariéry, motivace, sebevzdělávání a dalšího rozvoje, …);
  • odbornou prezentaci (na základě popisu a dat případové studie);
  • skupinovou diskusi zaměřenou na práci v týmu.

K simulačním aktivitám dostávají účastníci písemné zadání a mají limitovaný čas na přípravu. Následně svou přípravu prezentují hodnotitelům. V případě skupinové diskuse hodnotitelé pozorují již samotnou přípravu, tedy to, jak účastníci přispívají k očekávanému výstupu diskuse celé skupiny a jak se zúčastňují týmové dynamiky.

 

 Příklad zadání pro hraní role

Zadání pro hraní role

Při tomto cvičení bude vaší úlohou hrát níže popsanou roli při vedení rozhovoru s rozhořčeným klientem. Pozorně si přečtěte zadání a snažte se do role co nejvíce vžít – jako kdybyste popsanou situaci měl/a zvládnout ve skutečnosti. Na přípravu máte 15–20 minut.

Stížnost klíčového klienta

Situace

Jste vedoucím veletržní akce TELKIT pořádané vaší společností Mezinárodní vele­trhy a. s. (MV a. s.). Jde o veletrh firem působících v oblasti informačních technologií a telekomunikací. Veletrhu se pravidelně zúčastňuje několik velkých zákazníků, na kterých vám obzvláště záleží. Veletrh má za dva dny začít, účastníci si již organizují své stánky. Volá vám vedoucí pavilonu C, že jeden z významných zákazníků je velmi rozhořčen, protože zjistil, že plocha, kterou si objednal, není uprostřed pavilonu, jak si přál a jak mu bylo potvrzeno, ale v zadní rohové části. Kolega z pavilonu C vám sděluje, že zákazník je na cestě do vaší kanceláře a požaduje okamžitou nápravu, jinak si prý nedovedete představit, jaká zpráva o vás se objeví v tisku. A o účasti na dalším vašem veletrhu už vůbec neuvažuje.

Víte, že z pavilonu C do vaší kanceláře cesta chvíli trvá. Máte proto zhruba 15 minut času na to, abyste našel způsob, jak vzniklou situaci vysvětlit a jak jej uklidnit. Vaší snahou bude jej jako pravidelného klienta neztratit. Víte, že jeho účast na veletrhu přitahuje každoročně řadu dalších zákazníků, a proto vám skutečně záleží na úspěšném vyřešení celé situace.

Doba trvání:    příprava 15–20 min.

                        samotný rozhovor 15 min.

Nejužívanějšími psychologickými testy v AC jsou různé nástroje na posouzení osobnosti účastníka. Kromě nich jsou někdy používány i testy výkonové, které měří inteligenci účastníka, případně paměť, pozornost, pracovní tempo a další. Používány jsou však častěji při AC zaměřených na posouzení mladých talentů, u nichž je třeba zjistit především potenciál pro další rozvoj. U starších uchazečů nemusí být inteligence rozhodujícím faktorem pro podání výborného výkonu; z našich zkušeností víme, že jedinci mohou dosahovat výborných výsledků i při pouze průměrné inteligenci, a to pokud dokážou dobře využít svou zkušenost, komunikační dovednosti či případnou emoční inteligenci.

Osobnostní testy je možné rozdělit na dotazníkové a projektivní metody:

  • Dotazníkové metody mohou být různého druhu. Často se jedná o velké množství výroků, se kterými člověk vyjadřuje určitou míru souhlasu či nesouhlasu, anebo je třeba se rozhodnout, který ze dvou výroků člověka lépe popisuje. Výsledkem bývá přiřazení jedince k určitému osobnostnímu typu (jako je tomu v různých verzích dotazníku MBTI vycházejících z Jungovy typologie), nebo je na základě identifikovaných rysů vytvořen profil základní osobnosti (např. při užití testu 16 PF), anebo vznikne profil preferovaného chování, z něhož je pak možné usuzovat, pro které role je člověk predisponován, a tedy pravděpodobně nejvíce motivován (např. test PAPI).
  • Projektivními technikami rozumíme v psychodiagnostice takové metody, které konfrontují subjekt s mnohovýznamnou, málo strukturovanou podnětovou situací, na niž může subjekt reagovat velkým počtem možných odpovědí. Podle reakcí, jaké technika u testovaného vyvolává, lze určit, jak testovaný vnímá svůj osobní svět a vlastní osobnost (Svoboda, 2005). Mezi nejznámější projektivní techniky patří Rorschachův test nebo Lüscherův barvový test.

Zatímco projektivní metody jsou častěji užívané v klinické psychologii, dotazníkové metody převládají při diagnostice zdravých jedinců, kteří jsou schopni vlastního sebehodnocení. Při AC poskytují testy informaci o osobnostních kvalitách jedince ve standardní situaci a u testů, u nichž je vytvořena tzv. norma, tedy typické chování určité skupiny lidí, i možnost porovnání jedinců mezi sebou. V dnešní době existuje množství osobnostních testů, avšak ne všechny lze považovat za dobré. Proto je vhodné ověřit si, na jakém teoretickém základě byly vytvořeny a jak kvalitní jsou jejich základní vlastnosti – reliabilita (spolehlivost) a validita (platnost).

K výhodám AC patří:

  • Časová efektivita – během jednoho dne můžeme porovnat více kandidátů ve stejných aktivitách a podmínkách a udělat pořadí z hlediska toho, jak vyhovují daným požadavkům.
  • Redukce nákladů – AC minimalizuje neúspěch při výběru kandidáta, a tím redukuje náklady na opakování procesu výběru a adaptaci nového zaměstnance.
  • Objektivní posouzení kandidátů – kandidáty posuzuje více hodnotitelů za stejných podmínek.
  • Lepší porozumění kandidátům – hodnotitelé sledují kandidáty v různých individuál­ních i týmových rolích, což jim umožňuje lépe posoudit jejich osobnostní vlastnosti, chování a motivaci.

K rizikům AC patří:

  • Pozváním kandidáta na AC dohromady s dalšími kandidáty nemůžete zaručit diskrétnost jeho ucházení se o nové místo.
  • AC samo o sobě bývá nákladově náročnější pro firmu než interview nebo testování ve skupině, a proto je vhodné ho použít pro náročnější profese.
  • AC je časově náročné pro uchazeče, a proto by na něj měli být pozváni pouze kandidáti, kteří splňují základní kritéria a u kterých se očekává, že by mohli uspět.
  • Nezaškolení hodnotitelé bez schopnosti posoudit chování jednotlivců mohou snížit vypovídající hodnotu AC, pokud je nekoučuje zkušený hodnotitel. Proto je vhodné při prvních AC ve firmě spolupracovat se zkušeným externím dodavatelem.

Průběh AC

AC probíhá ve třech krocích, každý z těchto kroků zahrnuje několik činností tak, jak je popisuje následující obrázek.

organizace AC

Kroky a činnosti týkající se organizace AC

Řada z aktivit uvedených na obrázku je jednoduchých, a proto se budeme dále věnovat pouze některým důležitým bodům.

Příprava

Pokud jde o přípravu, větší pozornost zasluhuje trénink hodnotitelů, při němž se hodnotitelé seznámí nejen s obsahem a časovým plánem AC, ale naučí se i způsobu posuzování účastníků v jednotlivých aktivitách.

Trénink probíhá buď den předem, nebo ráno před zahájením AC. Jeho náplní je seznámit se s konkrétním průběhem AC, s jednotlivými hodnocenými kompetencemi a škálou pro hodnocení a s obsahem jednotlivých aktivit. Nejrychlejším způsobem provedení tréninku je postupovat podle Manuálu pro hodnotitele, který jsme připravili předem a jehož obsah je následující:

  • cíl a účel manuálu;
  • AC a jeho časový plán;
  • tým hodnotitelů a jejich role;
  • postup a chování hodnotitele při hodnocení;
  • časté chyby při hodnocení;
  • popis kompetencí posuzovaných v AC;
  • vysvětlení škál hodnocení;
  • instrukce pro účastníka k jednotlivým cvičením;
  • instrukce pro hodnotitele (pokud hraje nějakou roli);
  • ukázky formulářů na hodnocení jednotlivých cvičení.

Pokud se na tréninku bavíme o postupu při hodnocení, jednou z hlavních zásad pro hodnotitele je zapisovat si svá pozorování do formuláře, ale nesdílet je v průběhu AC s ostatními hodnotiteli, ani nedávat zpětnou vazbu účastníkovi AC. AC je metodou určenou k výběru vhodného zaměstnance a pro možnost porovnání jednotlivých kandidátů je třeba, aby všichni účastníci měli, stejně jako tomu je u psychologických testů, zaručené stejné podmínky. Neovlivňujeme tedy v průběhu dne ani ostatní hodnotitele, ani kandidáty. Zpětná vazba k jednotlivým cvičením v průběhu AC by mohla nasměrovat účastníka k tomu, co hodnotitelé očekávají. Sdílení pozorování hodnotitelů mezi sebou může snižovat objektivitu pozorování a přesnost závěrů. Jednotlivé kandidáty porovnáváme až v závěru dne po absolvování všech aktivit a teprve potom účastníky seznamujeme s výsledky pozorování.

Rozdílné je to u Development Centre (DC), které slouží k zjištění rozvojových potřeb jedince. Zde nám často nejde o porovnání jedinců mezi sebou, ale o to, aby účastník získal co nejvíce informací týkajících se jeho osobnosti a chování. Zpětná vazba bezprostředně po absolvování cvičení se může vrátit k detailu chování při cvičení a lepšímu uvědomění si nedostatků, které by si jedinec sám bez zpětné vazby neuvědomil.

Provedení AC

Při samotném provedení AC je důležité zajištění jednotných podmínek pro každého účastníka a objektivity hodnocení. Pro průběh jednotlivých aktivit je vytvořen časový plán, který zajišťuje, aby všichni měli stejný čas na přípravu v nerušivém prostředí. Každý účastník dostává stejné písemné zadání a je hodnocen v každé aktivitě alespoň dvěma hodnotiteli. Pokud je hodnotitelů více, měli by se zapojit do hodnocení kandidáta všichni tak, že každého kandidáta uvidí alespoň ve dvou aktivitách. Větším počtem hodnocení je do značné míry vyloučen subjektivní pohled některého z hodnotitelů.

Vyhodnocení a rozhodnutí

Hodnocení účastníků AC se provádí v průběhu jednotlivých cvičení ve vyhodnocovacích formulářích. Ve formuláři jsou popsány kompetence pro dané cvičení a stupně škály hodnocení. Pro hodnotitele je náročné, pokud jsou ve cvičení hodnoceny více než čtyři kompetence. Ideální se jeví, pokud v AC hodnotíme celkově osm kompetencí a každou z nich hodnotíme alespoň ve dvou cvičeních. Hodnocení jednotlivých hodnotitelů se na konci AC porovnají, a pokud se hodnocení dvou hodnotitelů v jednom cvičení výrazně liší, předkládají hodnotitelé argumenty pro své hodnocení a dohodnou se na jednom stupni hodnocení buď tím, že přesvědčí druhého hodnotitele, nebo dospějí ke kompromisu. Součet jednotlivých hodnocení ve všech cvičeních je celkovým výsledkem AC. Pokud tento součet získáme u všech účastníků, máme možnost udělat pořadí jejich výkonu v AC. Pořadí je matematickým výsledkem, který je pomůckou s vysokou vypovídací hodnotou, ale přesto nemusí být vybrán kandidát s nejvyšším hodnocením. Roli při rozhodnutí může hrát nějaký faktor (jako například obava z toho, že kandidát nebude dlouhodobě na daném místě spokojen), který se přímo do hodnocení nezapočítaval.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Výběr zaměstnanců prostřednictvím personálních agentur

V dnešní době je již běžnou praxí, že firmy hledají své zaměstnance ve spolupráci s personální agenturou, která buď vyhledává a vybírá kandidáty na základě požadavků klienta a uzavřené smlouvy o konkrétním výběru, nebo nabízí zaměstnance z vlastní databáze.

V České republice existuje velké množství personálních agentur, z nichž některé poskytují kromě vyhledání a výběru zaměstnanců i další služby, jako je například:

  • testování osobnostních i schopnostních předpokladů uchazečů;
  • personální audity;
  • kariérní poradenství;
  • outplacement.

Personální agentury můžeme rozdělit podle jejich zaměření na takové, které:

  • provádějí přímý výběr a zaměřují se převážně na vrcholový management (executive search neboli lidově headhunting);
  • kombinují přímý výběr s výběrem prostřednictvím inzerce;
  • nabízejí kandidáty ze své databáze, a to jak na stálý pracovní poměr, tak i na dočasné projekty;
  • zaměřují se pouze na outsourcing zaměstnanců, někdy také označovaný jako personální leasing.

Přímé vyhledávání (executive search) se zaměřuje na oslovení zaměstnanců s podobným profilem, jako je profil obsazované pozice. Většinou jsou oslovováni zaměstnanci v konkurenčních firmách, takže lze získat již plně kvalifikovaného kandidáta, který nebude vyžadovat dlouhé zapracovávání ani specifické zaškolení. Tato výhoda pro zaměstnavatele může být někdy v protiváze k nevýhodě této formy získání zaměstnance, jíž je vysoká cena za službu, ale někdy i vysoké finanční požadavky uchazeče. Oslovovaný zaměstnanec totiž často sám neuvažoval o změně, ale po oslovení získal zájem, protože pochopil, že má příležitost získat lepší podmínky, než má na své stávající pozici.

Vyhledávání prostřednictvím inzerce bývá často kombinované s přímým výběrem. Je většinou zaměřeno na střední manažerské pozice nebo hodně specializované pozice, při kterých je obtížné identifikovat větší množství kandidátů v konkurenčních firmách. Agentury, jež se těmito výběry zabývají, většinou shromáždí seznam možných kandidátů (tzv. shortlist), z nichž potom na základě různých diagnostických metod provádějí selekci těch nejlepších kandidátů, které představí klientovi. Na základě jeho rozhodnutí je pak vybrán nejvhodnější kandidát.

Databázový výběr je zaměřen na nejrůznější pozice, přestože různé agentury mohou být specializované na různé obory. Forma spolupráce mezi klientem a agenturou je taková, že klient si výběr nezadává u jedné agentury, ale souhlasí s tím, že agentura mu bude nabízet vhodné kandidáty ze své databáze. Agentura tedy většinou nepřipravuje shortlist více kandidátů, ale průběžně posílá materiály možných uchazečů klientovi a zorganizuje pohovor klienta s uchazečem, pokud o něj klient požádá. Agentura získává svůj honorář až na konci úspěšného výběru.

Pronájem zaměstnanců neboli „personální leasing“ je způsob dodávky zaměstnanců, který se velmi rozšířil v době krize. Agentura, jež se pronájmem zaměstnanců zabývá, je firmou zaměstnávající tyto zaměstnance a hledající pro ně uplatnění na trhu. Často se zaměřuje také na zprostředkování práce pro zahraniční zájemce.

Pro firmu má zaměstnávání tzv. agenturních zaměstnanců řadu výhod:

  • Vykonávají stejnou práci jako její vlastní zaměstnanci, ale firma se nestará o jejich pracovní smlouvy a zvyšování kvalifikace, protože jsou zaměstnanci agentury.
  • Nemusí plánovat přijetí personálu s velkým předstihem.
  • Z hlediska mzdových nákladů ušetří na sociálním a zdravotním pojištění a v tomto smyslu jí odpadá i jednání s úřady.
  • Agenturními zaměstnanci může vykrýt exponované období a má větší flexibilitu, když je poté nebude potřebovat.
  • Uspoří náklady na výběr pracovníků, zpracování mezd, stravování a případně zajištění dopravy nebo ubytování zaměstnanců.
  • Nemusí se zabývat vyjednáváním mezd s odbory.

Agenturní zaměstnance nejčastěji žádají výrobní a stavební firmy nebo logistické či obchodní řetězce, ale tento trend začíná být patrný i v oblasti bankovnictví a financí.

E-recruiting

V této kapitole se jen velmi krátce zmíníme o elektronicky zpracovávaných výběrech zaměstnanců. Dnešní systémy umožňují propojení webových stránek firmy s externími portály, na nichž mohou uchazeči vyplnit své žádosti o jednotlivé pozice, a tyto žádosti jsou potom automaticky stahovány buď do aplikace, jež umožňuje jejich prvotní prověření a třídění na ty, které si firma chce stáhnout do své interní databáze, a na takové, které chce bezprostředně odmítnout. V systémech je nastavena možnost automatického odesílání příslušných zpráv uchazečům nebo různé pozvánky na jednotlivá kola výběrového řízení.

Globální řešení přináší například modul E-recruiting od firmy SAP, jenž si pořizují větší firmy, které už využívají různé moduly SAP. Tento modul pracuje ve vnějším prostředí firmy, ale je propojen s interními moduly SAP. Umožňuje elektronickou formu stahování i zpracování životopisů uchazečů, elektronickou komunikaci personálního útvaru s vedoucími zaměstnanci, talent management, plánování kariéry, ale také to, aby na procesu vyhledávání a výběru zaměstnanců spolupracovala v daném modulu externí firma, která v něm může provádět veškeré jmenované činnosti bez toho, že by jí musel být umožněn přístup k interním datům.

Důležité je, aby si firmy, které mají o podobné systémy či moduly zájem, spočítaly návratnost své investice stejně jako u každého jiného podobně komplexního řešení. Zároveň by měly zvážit, jestli nastavení jejich procesů odpovídá z hlediska požadovaných operací úrovni elektronické podpory. Riziko zavádění podobného řešení do firmy vzniká tehdy, když se na customizaci řešení podílejí zaměstnanci HR, kteří nevědí, co od něj mají očekávat, nebo neznají budoucí strategii tak, aby mohli vytvořit systém vhodný pro nadčasový vývoj v oblasti lidských zdrojů.

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

 

Adaptace zaměstnanců

Přestože jsme se často setkali s tím, že proces adaptace je mnohde považován spíš za součást rozvoje zaměstnance, domníváme se, že adaptace je úzce spjata s procesem výběru zaměstnanců. Jak jinak bychom mohli posoudit, jestli náš výběr zaměstnance byl úspěšný, pokud bychom nesledovali, jak úspěšně se nový zaměstnanec začlení do společnosti? Úspěšnost procesu výběru je tedy mimo jiné měřena retencí nově získaných zaměstnanců ve zkušební době.

Ale měření úspěšnosti výběru zaměstnanců není jedinou úlohou firmy ve zkušební době zaměstnance. Nového zaměstnance je nutné adaptovat na pracovní podmínky, které pro něj byly vytvořeny. Jednotlivé firmy se v přístupu k procesu adaptace významně liší. Některé spoléhají na to, že zaměstnanec si sám najde svou cestu, jiné využívají některé z prvků, jež při adaptaci hrají významnou roli:

  • Kvalitní popis pracovního místa může sloužit zaměstnanci k jasné představě o jeho zodpovědnostech a pravomocech. Na jeho základě může zaměstnanec komunikovat nejen s vedoucím, ale i s kolegy, kteří znají celý kontext jeho práce a mohou mu významně pomoci v pochopení důležitosti některých aktivit či operací.
  • Manuál „Vítejte ve firmě“ poskytuje základní informace o společnosti, její struktuře, historii, kultuře a umožňuje zaměstnanci zorientovat se v základních údajích a kontaktech.
  • Úvodní seminář většinou v podobě jednodenní akce seznamuje nově nastupujícího jedince s celou organizací a hodnotami, jimiž se vyznačuje kultura společnosti. Samotný seminář nestačí k tomu, aby se nový jedinec dokázal začlenit, ale významně přispívá k prvnímu zorientování se.
  • Mentoring program umožňuje nováčkovi využít rad zkušenějších kolegů, kteří znají jeho náplň práce, ale také zodpovědnosti různých lidí ve firmě i jejich pravomoci a mohou nově nastupujícímu pomoci ve chvíli, kdy potřebuje něco prosadit či zajistit. Pokud je program systematicky vytvářen, jsou mentoři již předem vybráni a nový zaměstnanec má možnost si již v prvním měsíci vybrat takového mentora, který mu může nejvíce pomoci.
  • „Buddy“ neboli přítel je člověk, který může zaměstnanci pomoci začlenit se do sociální sítě firmy. Je většinou určen těsně před nástupem zaměstnance a pomáhá mu již v prvních dnech seznámit se s lidmi i prostředím firmy. Jeho role je daleko méně formální než role mentora a většinou končí po několika týdnech. Pokud je ale „buddy“ zároveň tím, kdo má odborné zkušenosti ve stejné oblasti, může jeho role pokračovat delší dobu a částečně i suplovat roli mentora.
  • Začlenění nováčka do skupiny talentů mu umožní seznámit se rychle s vrstevníky, kteří jsou také zařazeni mezi talenty a mají ambice dosáhnout vysokého výkonu. Většinou předávají nově nastupujícímu informace o svých úlohách a o tom, co se od nich očekává, a zároveň mu poskytují příklad a dodávají sebevědomí.
  • Role nadřízeného – nadřízený hraje klíčovou roli v tom, aby se jeho nový podřízený cítil v novém prostředí bezpečně a příjemně. Měl by si být vědom toho, že zaměstnanec, který se považuje za součást organizace, má mnohem nižší tendenci zaměstnání opustit a jeho spokojenost je klíčovým faktorem jeho vyššího výkonu. Nadřízený by si měl najít čas na každodenní desetiminutovku, kdy v prvních dnech s podřízeným probírá, co se událo během celého dne a jestli se setkal s nějakými obtížemi. Diskutuje s ním o cílech a způsobu, jak je možné jich dosáhnout. Tím pomáhá vytvářet loajalitu zaměstnance a směrovat ho k očekávanému výkonu.

Ve velkých organizacích, v nichž se adaptaci skutečně věnují, vytvářejí z jednotlivých jmenovaných prvků adaptační plán, se kterým nového zaměstnance seznámí při jeho nástupu.

 

Převzato z publikace "Velká kniha o řízení firmy" vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek