Výrobce ložisek Koyo Bearings získává zaměstnance díky promyšlené strategii

10. 7. 2017 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Olomoucká společnost dodává své produkty pro světové automobilky i rychlovlaky TGV. Co dělá firma proto, aby byla uspěla na vyspělých trzích? Také to prozrazuje Petr Novák, generální ředitel společnosti Koyo Bearings Česká republika.

Velkou překážkou rozvoje řady strojírenských firem v Česku je nedostatek absolventů v technických oborech. Narážíte také na tyto limity?
I v našem případě je nedostatek zaměstnanců od kvalifikovaných techniků po operátory velké téma. Strategie, jak tuto situaci řešit, stojí na několika pilířích. Zaprvé musíme budovat v regionu jméno naší značky, především v Olomouci, kde se nacházíme a odkud pochází značná část našich zaměstnanců. Začali jsme tedy pracovat na PR, aby se o nás veřejnost dozvěděla více. Pomáhá nám i skutečnost, že jsme v loňském roce mimo jiné získali národní ocenění Odpovědná firma roku nebo již pětkrát získali ocenění Zaměstnavatel olomouckého kraje. Před pěti lety nás v Olomouci téměř nikdo neznal, dnes už jsme v Olomouckém kraji v známým a vyhledávaným zaměstnavatelem.

Jaké další cesty k získávání zaměstnanců volíte?
Druhým pilířem je spolupráce se školami. Začali jsme již na úrovni mateřských škol, kdy jsme jich ve spolupráci s olomouckým magistrátem vybrali osm a nakoupili pro ně polytechnické stavebnice, což je skvělý způsob, jak si mohou malé děti hrát a zároveň se učit, jak skládat věci dohromady, a přemýšlet více technicky. Jsme aktivní i na základních školách, kdy jsme například na prohlídku našeho závodu pozvali pracovníky výchovných poradců, kteří radí žákům s výběrem střední školy. 

Právě střední školy pro vás budou určitě klíčové...
Spolupracujeme se čtyřmi středními školami v regionu, kde nabízíme praxe i prázdninové brigády, aby se s průmyslem seznámili nejen po teoretické stránce, ale hlavně v praxi. Vybavujeme dílny, vytváříme maturitní otázky, pořádáme dny otevřených dveří, pro školy vypisujeme a sponzorujeme různé soutěže. Vysokoškolákům nabízíme témata a vedení diplomových prací, brigády… Třetím pilířem je spolupráce s veřejnou sférou, různými organizacemi a angažovanost v prosazování nutných změn. Tady je to bohužel běh a dlouhou trať ale i zde postupně vidíme posun. 

Jakou má spolupráce s veřejnou sférou podobu?
Jsme aktivní v krajské radě pro vzdělávání a inovace, účastníme se kulatých stolů, prezentujeme, připomínkujeme přes různé organizace, kde jsme členy legislativní změny, apod. Velmi kladně hodnotím například Rok průmyslu vyhlášený Svazem průmyslu a dopravy ČR, prosazené daňové zvýhodnění pro firmy spolupracující se školami nebo navrhovanou změnu, že se na základní školy vrací předmět „dílny“. V uplynulých letech jsme mnohé ztratili, ale jsem přesvědčený, že se už věci daly do pohybu a v budoucnu se tato situace zlepší.

Firmě pomůžou roboti

Pracoval jste na různých pozicích v různých podnikových kulturách. Co užitečné se můžeme naučit od Japonců a Američanů a opačně?
Obecně řečeno, Češi a Slováci jsou velice chytří lidé a máme také výborné technické dovednosti a znalosti. Někdy je to právě opačně, kdy se Japonci a Američané mohou učit od nás.  Je však škoda, že si mnohdy sami nevěříme a spoléháme se na dovednosti jiných. Je potřeba dát lidem motivaci a možnosti realizace. Jinak k oběma kulturám: Američané se vyznačuji jistou dávkou sebevědomí, někdy až moc. Řeší problémy moc rychle, většinou krátkodobě a bez hlubokých znalostí dat. Japonci jsou naopak velice přemýšliví lidé – hodně přemýšlejí a dívají se na věci dlouhodobě. Neradi dělají unáhlená a rychlá rozhodnutí. A pro své rozhodování pravě potřebuji obrovskou dávku dat a informací. Je až neskutečné do jaké hloubky jdou. U nich je cílem najít skutečnou příčinu problému, aby udělali správné rozhodnutí. Potom už realizace musí proběhnout velice rychle. A protože skutečně šli až do potřebného detailu, tak by realizace měla být správná, bez následných úprav akčních plánů a řešení problémů za provozu. Každá kultura má nějaká pozitiva a negativa. Já věřím, že je dobré vybrat to nejlepší z obou a ideálně je zkombinovat.

Japonsko patří ke špičce v robotizaci. Vidíte to jako jednu s cest řešení nedostatku pracovníků do budoucna?
Ano a jako řešení se nabízí investice do automatizace tak, aby zaměstnanci obsluhovali větší počet strojů a aby technologie ideálně vyráběla autonomně bez zásahu operátora. Někde jsme už úspěšní - stroj si dokáže regulovat proces na základě automaticky změřeného kusu, jinde máme automaticky propojené linky o patnácti strojích a měřidlech obsluhované jedním operátorem. Někde jsme zase teprve na začátku. Budoucnost je ale definitivně v inovacích, moderních technologiích a Průmyslu 4.0. Jsem velkým zastáncem těchto inovací a vnímám to jako příležitost pozitivní a nutné změny do budoucna. 

Jaké bude mít podle vás Průmysl 4.0 dopady na zaměstnance?
Toto zaměření sebou ponese také změnu zaměstnanosti – bude menší požadavek na méně kvalifikovaná pracovníky a o to větší požadavek na vysoce kvalifikovaná pracovní místa jako jsou programátoři, technologové, konstruktéři a údržbáři.  Celkově se nám tedy nemusí až tak snížit zaměstnanost, ale změní se požadavek po jednotlivých profesích.

A co přinese firmám?
Průmysl 4.0 nás nutí jako firmu přemýšlet o tom, které procesy bychom mohli automatizovat a nebýt tolik závislí na lidské síle, protože roboti mohou pracovat nezávisle, soustavně a bez přestávek. Je to rozhodně záležitost, která se nyní dává do pohybu, a myslím, že se nacházíme teprve v jejím počátku. Je na každé firmě, zda k Průmyslu 4.0 přistoupí jako k povinnosti, kterou musí podstoupit, nebo šanci, jak zlepšit své fungování a zvýšit konkurenceschopnost.

Automobilový průmysl prochází řadou změn. Nastupují elektromobily, autonomní řízení... Má to vliv i na váš obor, nebo se ložiskům tyto zásadní konstrukční změny vyhnou?
Na celý automobilový průmysl má velký vliv emisní aféra dieselgate. Přestože se skandál prozatím týkal jedné automobilky, tak zasáhl automobilový průmysl jako celek a ten nyní v očích veřejnosti a hlavně politiků není příliš oblíbený. Všichni momentálně věnují pozornost obzvlášť emisím. Trendy se posouvají jednoznačně směrem k elektromobilitě, sdílení automobilů a digitalizaci – především komunikaci mezi auty, ale i mezi autem a okolním světem. Dalším trendem jsou a budou vozy s hybridním pohonem.

Co z toho pro vás vyplývá?
Naše ložiska jsou využívána v převodovkách, motorech, kolech, kompresorech či řídicích systémech. Samozřejmě jsme analyzovali, jaký vliv to může mít na naši společnost, a bude to záviset aplikace od aplikace. Například elektromobilita nebude mít na ložiska používaná v řídicích soupravách či kolech žádný vliv, ale stávající ložiska v převodovkách a motorech využívat nepůjde, takže tento trend se v našem případě výrazně projeví stejně jako u ostatních společností, které se zaměřují na přesné komponenty. Ohledně budoucnosti musíme být tedy velmi opatrní a nastupující trendy pozorně sledovat.

Tržby vzrostou o 15 procent

Jaká je vize a strategie olomouckého závodu do budoucna?
I když je olomoucký závod součástí nadnárodní korporace, vytváří si svoji vlastní vizi a strategii. Vizí závodu je, že chceme být lídrem na trhu ve výrobě ložisek a současně být spolehlivým partnerem pro naše zákazníky, vyhledávaným zaměstnavatelem a bezpečným závodem, odpovědným k životnímu prostředí. Kromě obecné vize vytváří závod dlouhodobou strategii, kdy se zaměřuje na investice a projekty až do roku 2021.

Jaké jsou tedy vaše cíle v ekonomické oblasti?
Ve střednědobém horizontu firma plánuje navýšit tržby v roce 2017 o 15 procent a překročit hranici tržeb 1 miliardy korun. V následujících třech letech chystá závod proinvestovat do inovativních řešení nových technologií či na modernizaci stávající technologie přes 400 miliónů korun. Závod tedy prochází významnými změnami, které jsou viditelné na každém kroku. 

Je růst tržeb to jediné, co pokládáte za známku úspěšného fungování podniku?
Ačkoliv se v olomouckém závodě vystřídali tři majitelé, stále tady máme ryze český management, což pokládám za nemalý úspěch. Například u japonské společnosti lze v současné době něco podobného pokládat za výjimečnost. Úspěch firmy souvisí s přístupem všech zaměstnanců, proto jim občas opakuji důležitou pravdu: Náš osud je plně v našich rukách. Rozhoduje to, jak ke své práci bude každý dennodenně přistupovat, přičemž zvlášť oceňujeme týmovou spolupráci. To vše by se přirozeně neobešlo bez přitažlivé vize a dlouhodobé strategie, které pozitivně ovlivňují motivaci lidí.  Lidé jsou u nás vždy na prvním místě a kultura závodu je nastavena na vzájemné toleranci, respektu, otevřené komunikaci a vysoké disciplíně.

Petr Novák (40 let) vykonává ve firmě Koyo Bearings Česká republika s.r.o. funkci jednatele třináct let a ředitelem závodu je devátý rok. Vystudoval dvě vysoké školy ve Spojených státech: první v Pensylvánii se zaměřením na mezinárodní obchod a finance, druhou v Chicagu orientovanou na management, respektive MBA. Následně tři roky pracoval u prvního majitele společnosti v USA. V roce 2001 ho poslali do ČR, kde byl postaven závod takzvaně na zelené louce.

Hlavním výrobním programem společnosti je výroba jehličkových a válečkových ložisek a výroba kladek pro automobilový průmysl, strojírenství a poprodejní sektor. Ve svém výrobním portfoliu má více než 2500 různých typů ložisek. Produkty jsou aplikovány do převodovek, motorů, systémů řízení, setrvačníků, nábojů kol, kompresorů a mnoho dalších. Automobilový průmysl tvoří zhruba 70% obratu a 30% prodeje jde do oboru strojírenství a poprodejního sektoru.  Ve strojírenství dodává například do brzdných systémů vysokorychlostních vlaků TGV, převodovek nebo nábojů kol kombajnů John Deere, Agco a Class, stavební techniky Liebherr, nářadí Bosch, kompresorů Edwards, dále pak do tkalcovských strojů, vleků, lanovek, oceláren, těžební techniky a dalších. 


Dalibor Dostál

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek