Za lídrem musí stát hodnoty a schopnost určit směr

15. 1. 2018 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Existují podstatné rozdíly v tom, jak si vládnou západní země a jak to zvládá postkomunistická Evropa? Jaké vlastnosti a dovednosti má opravdový lídr a jsou takoví v českém prostředí? A jak se to promítá do fungování firem?

Proč se vůbec zabývat otázkou tzv. leadershipu? V odborné literatuře lze nalézt stovky vysvětlení, proč právě schopnost sjednotit lidi za účelem vyřešení zapeklitých problémů, jak leadership charakterizuje jedna z definic, je pro úspěch každé organizace a společnosti obecně naprosto klíčová.

Je jasné, že leadership společnosti je určujícím faktorem jejího případného úspěchu či selhání. Jak totiž konstatuje magazín Industry Leaders, lidské bytosti jsou společenská zvířata a žijí spolu ve velkých skupinách. To znamená, že potřebují přijmout různé role a vytvořit různé skupiny. Aby mohla vzniknout struktura společnosti a ta měla možnost růst a rozvíjet se, lidé byli přirozeně rozděleni na vůdce a následovníky.

Lídři vytyčili cestu, posouvali se od jedné hranice k druhé a řídili ostatní, zatímco následovníci dokončovali úkoly, které jim byly přiděleny, a pomáhali přinést změny. Je tedy zřejmé, že právě leadership je nástrojem k dosažení žádoucích společenských změn. 

Situaci v ČR formovala historie

S určitostí prohlásit, zda v ČR žádoucí společenské změny probíhají a společnost roste a rozvíjí se, je pochopitelně obtížné. Nicméně jedním z užitečných vodítek může být srovnání s jinými zeměmi. Oslovení odborníci se shodují na tom, že z obecného hlediska se způsob, jakým se chovají a jednají lídři v ČR, potažmo v postkomunistických zemích, v řadě podstatných aspektů liší oproti tomu, jak ve svých pozicích vystupují vůdčí osobnosti různých oblastí společenského života na západ od našich hranic.

Petr Vrzáček, vedoucí Katedry řízení a supervize na Fakultě humanitních studií (FHS) Univerzity Karlovy (UK) říká, že vzhledem k zatížení naší minulosti totalitními režimy ani není možné, aby to bylo jinak. „Od 30. let minulého století u nás docházelo k systematické likvidaci elit, diskurz či jakákoli kritika byly nepřijatelné,“ říká Petr Vrzáček. „Kdykoli se někdo o něco takového pokusil, byl okamžitě označen za vnitřního nepřítele. A v takovém prostředí prostě nemůže vznikat elita,“ dodává. 

Jan Zadák, který byl přes dvacet let nejvýše postaveným Čechem v globálním byznysu a dnes působí mimo jiné jako lektor institutu ELAI, také kouč a investor na tuzemské start-up scéně, potvrzuje slova Petra Vrzáčka, ovšem jde ještě dál.

K odstraňování národních elit podle něj docházelo několikrát v průběhu uplynulých sedm set let. „Vezměte si třeba Bílou horu. A to, co u nás prováděli Habsburkové v 16., 17. a 18. století, nebylo nic jiného než totální decimování elit. Teprve až když potřebovali, aby vznikla nějaká průmyslová oblast, nechali Čechy trochu rozvinout,“ říká Jan Zadák. „Takže pokud tu elity chybí sedm set let, je jasné, že je nelze vychovat za jednu generaci,“ dodává.

Kontrolor nebo motivátor? Jak, kde …

Podnikatelka Rostya Gordon-Smith, v roce 2001 zařazena mezi padesát vrcholových světových HR manažerů, která působila třicet let v západní Evropě, v této souvislosti podotýká, že zásadní rozdíl vyplývá z pojetí pojmu lídr. Zatímco na východě je považován především za kontrolora, na západě je to hlavně motivátor.

Šéfové na západě podle Gordon-Smith mají mnohem větší důvěru ke členům svých týmů, panuje větší rovnoprávnost, a zejména třeba v USA či Kanadě je obecně vztah mezi lidmi mnohem otevřenější.

Oproti tomu se v bývalých sovětských satelitech lidé podle ní soustředí hlavně na kontrolu. „Oproti západu u nás panuje atmosféra nedůvěry a malého sebevědomí,“ říká paní Rostya. „Naše rčení typu ‚důvěřuj, ale prověřuj‘ či pro ‚dobrotu na žebrotu‘, to jsou zakódovaná paradigmata. Proto tu, na rozdíl třeba od USA, moc nefunguje práce z domova, sdílení pracovních míst a podobně,“ říká.

Jan Zadák nicméně upozorňuje, že jedno z klíčových rčení ve Spojených státech zní „Inspect what you expect“, tedy něco hodně podobného českému „důvěřuj, ale prověřuj“. A zmiňuje v této souvislosti Louise Gerstnera, který v 90. letech minulého století zachránil IBM. Transformaci firmy později popsal v knize Who Says Elefant Can´t Dance. Podle Jana Zadáka z ní vyplývá zcela jasně: do potíží firmu přivedl především fakt, že přestala dodržovat zmíněné pravidlo „Inspect what you expect“.

Bývalý globální viceprezident Hewlett-Packard říká, že by nebylo dobré si všechno ze Západu idealizovat a naopak všechno u nás považovat za špatné. „Když působíte v zemi, kde je vysoká korupce, což ukazuje mj. Corruption Index Transparency International, lídr prostě musí víc kontrolovat, protože když se něco stane, je za to zodpovědný,“ říká Jan Zadák. „Jste-li však lídrem ve Finsku, ve Švédsku nebo v Norsku, kde by se kdokoli korupčním chováním okamžitě vyřadil ze společnosti, je to pochopitelně úplně jiné,“ dodává.

Sebevědomí a schopnost se prezentovat

Faktem je, že nízké sebevědomí jistě může být příčinou neschopnosti se prezentovat, což je faktor, který odlišuje naše lídry od těch působících v anglosaském světě. Je o tom přesvědčen i Petr Pouchlý, který přednáší na Filozofické fakultě Masarykovy univerzity v Brně leadership. „Excelují v tom např. Nizozemci či Američani, kteří ale také dovedou v pozici lídra ukázat svoji odvrácenou tvář. Když dojde na slabé místo jejich osobnosti, jsou ochotni o tom konstruktivněji hovořit. Zatímco u nás se lídři mimořádně obávají případné zranitelnosti,“ je přesvědčen Petr Pouchlý.

A poukazuje na další podstatnou věc. Ze statistik podle něj vyplývá, že v zemích na východ a na jihovýchod od nás jsou lídři mnohem méně ochotni podstoupit široce uznávané diagnostické osobnostní testy, které produkuje např. Gallupův institut ap., a pracovat s nimi jako s validním nástrojem. „Můj pocit, který vznikl na základě několika rozhovorů, je, že to vnímají jako ‚kádrování‘, nechvalně proslulou praktiku minulého režimu. Nedokážu ale posoudit, do jaké míry je to jen výmluva a neochota nechat si posvítit sám sobě na zoubek,“ přemýšlí Petr Pouchlý.

Není to jen věc charismatu

Jan Urban, docent na Katedře managementu Ústavu podnikových strategií na Vysoké škole technické a ekonomické v Českých Budějovicích, upozorňuje, že teorie i praxe leadershipu má v západních zemích vyšší tradici. Tím pádem je jí věnována vyšší pozornost, a to jak v byznysu, politice ad. „Především však tam již delší dobu vládne názor, že vůdcovské schopnosti jsou důležitou součástí řízení, a že tedy řízení nelze založit jen na jeho technokratických postupech a nástrojích,“ domnívá se Jan Urban.

„Častěji zde vládne i přesvědčení, že vůdcovským schopnostem se lze do značné míry naučit. U nás zatím převažuje spíše názor, že vůdcovství je věc charismatu, osobnosti či osobní autority, které jsou dané, a nejde s nimi nic moc dělat. Chceme-li, lze se však i vůdcovství naučit,“ dodává.

Důležitý je podle něj i fakt, že stále platí rozdíl mezi vůdcovstvím založeným spíše na „tlaku“, tj. tendenci předkládat více méně hotové názory a přesvědčovat o jejich správnosti. A vůdcovstvím opírajícím se především o „tah“, tedy snahu zaujmout určitou vizí a osobním příkladem a spíše inspirovat než nutit.

„U nás stále často vládne spíše to prvé, tedy direktivnější pojetí, které je z pohledu vůdců většinou jednodušší. Vychází však možná vstříc i vyšší potřebě nechat se vést, než vizi vůdce aktivně dotvářet a doplňovat. Vůdci opírající se především o ‚tlak‘, k jehož nástrojům patří i manipulace, však častěji vedou na scestí,“ je přesvědčen docent Urban.

Situace v ČR se pozvolna mění

Podle Petra Vrzáčka se ovšem situace v ČR postupně vylepšuje, opravdové lídrovství je možné najít v různých oborech, politika je prostě jen nejvíc vidět. „Sympatický je boom občanské společnosti, kde vidím spoustu důkazů skutečného leadershipu. Je tím pro mě práce řady lidí, kteří nejsou ochotni smířit se s daným stavem věcí, mají odpovědnost i sebevědomí na to, že můžou věci změnit,“ říká Petr Vrzáček. „Toužíme tu mít vizionáře a lídry typu Elona Muska či Stevea Jobse, ale i my přece máme globálně úspěšné podnikatele, třeba ve společnosti Avast pány Baudyše a Kučeru ad.,“ upozorňuje.

Problém podle něj je, že naši lídři vzešli ze vzdělávacího systému poznamenaného totalitou, z čehož mj. vyplývají nízké ambice. Jejich obzor často tvoří hranice České republiky, někdy je to okresní, popř. krajské město. „Snažíme se naše studenty povzbuzovat, aby přemýšleli šířeji, aby se jejich obzorem stala Evropa a svět. Ovšem třeba na naší katedře má takovou ambici maximálně 10 procent studentů,“ popisuje Petr Vrzáček.

Povědomí o důležitosti leadershipu dokládá mimo jiné pozornost, které mu v tuzemsku věnují různé vzdělávací organizace. Leadership je nejen učebním předmětem na univerzitách. Téma popularizuje třeba Taťána le Moigne, ředitelka českého a slovenského Google, svým workshopem Leadership v praxi, který vede v rámci  European Leadership and Academic Institute (ELAI). 

Na dotaz proč je poslední dobou tak velký zájem o leadership ze strany českých firem, ředitel ELAI Lukáš Sedláček odpovídá: „Mnoho firem zjišťuje, že způsob vedení lidí je pro jejich úspěch klíčový, a zároveň že klasický způsob vedení v českém prostředí ve stylu ‚pouze rozkazuj‘ je neefektivní a má za následek odchody zaměstnanců.“               

Proč za nimi jdeme

Je jasné, že žádoucí vlastnosti vůdců, které lidé hledají a oceňují, se mohou v závislosti na době a situaci měnit. Podle Jana Urbana však v zásadě chtějí lídry, kteří jim přinášejí jistoty, nabízejí možnost uspokojení potřeb a tužeb, ale i uplatnění jejich schopností. Chtějí vůdce, kteří přinášejí optimismus a energii, jsou rozhodní, za svá rozhodnutí jsou ochotni nést odpovědnost a hledí s důvěrou a odhodláním do budoucna. Všichni oslovení odborníci se shodují na tom, že zásadní je definice vize a směru, aby lidé měli co následovat a dávalo jim to smysl.

Lídr by měl mít punc někoho, kdo se vyzná v chaosu a umí ukázat směr, kterým se půjde. Tomu jsou pak lidé schopni odpustit i to, že se chová a jedná jako diktátor, myslí si Petr Pouchlý. Petr Vrzáček je přesvědčen, že dominantní roli hrají pudy. A jelikož většina lidí má strach, protože dění kolem sebe příliš nerozumí, ráda kývne na „nabídku“ typu „nebojte se a důvěřujte nám, my vás ochráníme“. A tito „ochránci“, kteří slibují vybudovat silné zdi, jako je Putin či Trump, slaví úspěch. 

Jan Urban k tomu poznamenává, že občas lidé bohužel chtějí i vůdce, kteří přinášejí jednoduchá, rychlá a zázračná řešení složitějších a dlouhodobějších problémů. „Vůdcům, kteří tato řešení nabízejí, se již od starověku říká demagogové a společnosti, které jim propadnou, nečeká nic moc dobrého,“ upozorňuje docent Urban.

Archie Brown ve své knize The Myth of a Strong Leader připomíná citát čínského filosofa Lao-c´, podle nějž je nejlepší vůdce ten, o kterém ostatní vědí jen zřídka, nikoli když ho uctívají. Pokud je lídr schopen sestavit skutečný tým, který spolupracuje při řešení závažných problémů, může tak vytvořit jemnější a produktivnější formu leadershipu.

Role moderních lídrů

Mění se nějak v současné době, charakteristické zběsilým tempem a všudypřítomnými technologiemi, požadavky na schopnosti a dovednosti vůdců? „Nároky kladené na vůdce a vůdcovství jsou v zásadě po tisíciletí stejné, a to jak z hlediska role, kterou plní, tak vlastností, kterými by měli disponovat,“ domnívá se docent Urban.

„Moderní vůdci jsou však dnes více konfrontováni potřebou být mediálně viditelní, což jejich roli na jedné straně usnadňuje, protože lidé chtějí mít své vůdce na očích. Na druhé straně je to však občas vede k představě, že důležité jsou jen určité formální charakteristiky ‚vůdce‘, například ‚správná‘ mimika a gestikulace, a nikoli sdělení či vize, kterou přinášejí, popř. další nástroje, o které se opírají,“ vysvětluje. 

Podle paní Gordon-Smith vlastnostmi potřebnými pro leadership 21. století disponují ženy. „Není jim vlastní teritoriální uvažování, nemají potřebu mačismu. Naopak jsou schopné vytvářet sítě, pomáhat si, komunikovat a sdílet informace,“ říká Rostya Gordon-Smith.

„Týká se to samozřejmě těch osvícených, které chápou, že bez spolupráce to nejde. Takové ženy mají potenciál leadershipu ohromný, a přesně to je potřeba právě v této době. Bohužel tyto ženy neustále narážejí na zeď, protože byznys i politika je nastavena na mužský systém, charakteristicky soutěžením, porážkami a vítězením,“ konstatuje. 

Jo Owen, jeden z nejúspěšnějších autorů současnosti, jehož patnáct knih o leadershipu a managementu se dočkalo na šedesát globálních vydání, pro časopis Fortune napsal, že v tomto novém světě potřebují vůdci nové dovednosti. Musí být schopni sladit agendy, bojovat za zdroje, vytvářet aliance, budovat sítě důvěry a podpory a vědět, ve kterých bitvách bojovat a kdy.

„Už nemůžou dělat všechna rozhodnutí, musí rozhodování a rozhodovací procesy ovlivňovat. Už nemůžou ovládat podporu, musí ji naopak budovat. Už se nemůžou spoléhat na autoritu, protože dostatečnou autoritu nikdy nemají, musejí využívat vliv,“ píše Owen.

Havel, Kennedy, Baťa

Příkladem lídra je podle specialistů na leadership v českém kontextu Václav Havel. „Havlův osud v sobě nese prvky silného příběhu, které stojí za mimořádnými lídry. Jsou to lidé, kteří mají jasné hodnotové zakotvení, jsou schopni vytvořit a nabídnout lidem vizi. Ta mnohdy může být i nenaplnitelná, ale lídr je ten, kdo se s daným stavem nesmíří, kdo nepřijme, že snaha vizi naplnit je marným úsilím a kdo je schopen poradit si s překážkami,“ říká Petr Vrzáček. 

John Kennedy a Tomáš Baťa jsou dva příklady skutečných vůdců pro Jana Urbana. První pro zcela nový styl vedení, který přinesl, ale i důraz, který kladl na odvahu vůdců. Jde o vůdcovskou vlastnost, na kterou je v současnosti podle Urbana trochu zapomínáno.

„O Tomáši Baťovi není třeba příliš hovořit, jeho přínos, vize, role i vůdcovské schopnosti v byznysu, politice i společnosti jsou dobře známé. Obávám se, že Česko nejen nemá, ale možná ještě dlouho nebude mít vůdcovskou osobnost jeho formátu, mimo jiné i vzhledem k důrazu, který kladl na morálku. Myslím, že jen málokterý současný vůdce by měl odvahu říci, že zdroje hospodářských potíží podniků i zemí jsou především morálního rázu, jak to pronesl na začátku 30. let minulého století Tomáš Baťa,“ domnívá se Jan Urban.


Redakčně kráceno.
Autor: Martin Zika, European Academic and Leadership Institute (ELAI)

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek