Zaostřeno: Podnikové procesy

16. 10. 2017 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Existuje několik možností, jak řídit podnik. Některé z nich se doplňují, některé prolínají. Všechny mají svá opodstatnění. V tomto článku se s Radkem Dudášem, zakladatelem konzultantské společnosti D Advisory Partners, podrobněji podíváme na procesní řízení.

Přestože v moderních společnostech se podnikové procesy i u nás již staly běžným nástrojem, značná část firem ještě stále nemá o interních procesech nejmenší představu, nemá je dokonce ani popsány. Některé společnosti je formálně sice popsány mají, ale ve skutečnosti podle těchto procesů neběží.

Bude to znít jako klišé, ale cílem řízení podle procesů by mělo být, aby všichni zúčastnění – od vlastníků společnosti až po všechny výkonné zaměstnance – měli informace o tom, za kterou konkrétní činnost je kdo v jakém okamžiku zodpovědný, kde jsou předávací hrany odpovědnosti mezi zaměstnanci. Cílem tohoto způsobu řízení společnosti je eliminovat odchylky od standardů, které ve svém důsledku vždy znamenají ztrátu. Pokud to takto není řízeno, pak se ztrátou důvěry přichází ztráta ziskovosti společnosti, motivace zaměstnanců společnosti a jiné důsledky.

Úskalí rutiny

Procesní řízení je v kurzu i proto, že jde o model, který společnosti pomůže adaptovat se velmi rychle na další změny, které přináší především technologický vývoj a automatizace. Rutinní jednoúčelové pozice jsou stále více svěřovány strojům a po zaměstnancích manažeři a majitelé vyžadují mnohem vyšší míru zapojení, odpovědnosti i přidané hodnoty. Přesto mají procesy u nás zatím obecně menší pozornost. Jsou svým způsobem totiž mnohem méně atraktivní. Jestliže projekt je jedinečná záležitost, proces je naopak ta nejvšednější.

Akademická definice procesu říká, že je to postupný, zaměřený a řízený děj, který má svůj začátek, posloupnost, konec i vlastníka. Na začátku je předpoklad a vstupy, v průběhu činnost a na konci výstup, tedy výsledek. Obvykle produkt nebo služba. Trochu nuda, že?

„A v tom je často úskalí procesů. Jsou to opakující se činnosti, rutina, zpravidla velmi nezáživná. Máme tendence ji podceňovat, děláme ji přece automaticky a nevidíme žádný prostor pro nějaké změny a vylepšení. A přitom opak je pravdou, dobře popsané, a především implementované postupy jsou pro rozvoj firmy naprosto nezbytné. Dokonce i pro její přežití,“ říká Radek Dudáš.

A hned vysvětluje: „Stačí například, aby ve společnosti, kde se s procesy aktivně nepracuje, to nemluvím ani o situaci, že neexistují, došlo k obyčejné personální obměně na střední pozici řízení, kdy odchází zaměstnanec, který ve společnosti pracoval více než deset let. Nový zaměstnanec pak nemá šanci se na nové pozici bez omylů zapracovat a cenu za tyto omyly pak platí všichni – obchodní partneři, zaměstnanci, majitelé. A u společností rychle se měnících je takto rizikový i odchod po výrazně méně letech.“

Tento problém se netýká jen společností, které procesy nemají vůbec popsány, ale i těch, které procesy průběžně v čase neaktualizují. Je to podobné, jako byste ve výrobní lince vyměnili jednoúčelový stroj za CNC a neaktualizovali byste výrobní postup. Což se zdá pochopitelné a zpravidla se to neděje, protože každá společnost si hlídá návratnost nové investice. Přitom špatně fungující procesy mají vliv na výkon a návratnost kapitálu celé společnosti, a jde proto logicky o částky řádově vyšší.

Jak popisovat procesy

Ideální tým je minimálně tříčlenný – tvoří jej Vlastník, Business architekt a Softwarový architekt.

Vlastník je zainteresován na výsledcích, dokáže a může rozhodovat o změnách.

Business architekt musí znát podnikové prostředí, standardy a normy.

Softwarový architekt odpovídá za platformu a technickou realizovatelnost.

Generační obměna

Většina majitelů firem, zvláště těch, kteří začínali z ničeho, tu situaci zná. Vše, co se ve firmě děje, je uloženo na nejbezpečnějším místě, totiž v jejich hlavách. Firma postupně roste, a pokud se toto know-how, to skutečné bohatství firmy, stále koncentruje pouze u vlastníků a není popsáno v procesech a sdíleno se zaměstnanci, pak to firmu dělá zranitelnější. „Firma za svůj život obměňuje nejen výkonné zaměstnance, ale i manažery a čas od času i vlastníky. Jakákoliv personální obměna je riziková, pokud procesy nejsou dostatečně popsány a zavedeny,“ zdůrazňuje Radek Dudáš.

Na významu tak správně zavedené procesy ve společnosti nabývají zvláště v současné době, kdy v naší zemi vlastně poprvé dochází ke generační obměně vlastnické struktury mnoha firem, založených čtyřicátníky před pětadvaceti lety. Současnost tak mnohé vlastníky poprvé v životě konfrontuje se skutečností, že vystoupení z výkonné role v jimi vlastněných firmách není jednoduché a bezbolestné. Řešení přes prodej je často bolestivé vinou slev na prodejní ceně. Ty požadují investoři právě s ohledem na zvýšené riziko koupě firmy, která přes popsané a fungující procesy není řízena. Předání řízení manažerům a následný prodej je řešení, ale časově nekomfortní, to není proces na měsíce, ale na léta.

I procesy se vyvíjejí

Aby procesy byly efektivní, musejí být zmapovány, definovány, implementovány a řízeny. Stačí to? Nikoliv. Je ještě třeba je také kontrolovat a upgradovat. Vypadá to jako zbytečné zdůrazňování něčeho, co je samozřejmé. V desítkách firem se ovšem běžně děje, že skutečné procesy tak, jak se odehrávají v reálném prostředí, neodpovídají těm popsaným. Život sám totiž k teoretickým předpokladům doplnil praktickou zkušenost. Ve skutečnosti, nikoliv ovšem v systému. Proto nedílnou součástí prostředí, v němž mají procesy fungovat, musí být i kontrolní mechanismy, které zajistí, že to, co je popsáno, odpovídá i skutečnosti. Jedině tak je možné dosáhnout toho, že řízení procesů bude efektivní a dá firmě konkurenční výhodu.

„Zvládnuté procesy, které skutečně odpovídají realitě, dovolují mnohem lépe reagovat na změny, které ekonomická realita přináší, na požadavky trhu i na rizika. Malým příkladem budiž současná situace na trhu pracovních sil. Mnohem lépe a snáze se s ní vypořádá ten, kdo má zmapované, zavedené a dobře řízené procesy, protože má mnohem snadnější zapracování třeba agenturních zaměstnanců. Těm budete těžko vysvětlovat, že sice popsáno je to nějak, ale dělá se to jinak, což věděl někdo, kdo odešel do důchodu,“ dokumentuje další přínos Radek Dudáš.

Rozdělení procesů

Základní dělení pracuje se třemi typy procesů:

  • Hlavní procesy se týkají základních firemních činností, odpovídají strategickým cílům a uspokojují zákazníka.
  • Podpůrné procesy jsou důležité pro průběh těch hlavních, ačkoliv samy nevytvářejí produkty či služby pro zákazníka, mohou se na nich podílet.
  • Řídicí procesy jdou napříč firmou bez ohledu na organizační členění a jejich úkolem je udržet konzistenci, logiku a efektivitu všech činností.

Norma ISO 9001:2000 rozeznává čtyři typy: Procesy řídicí, Procesy přípravy zdrojů, Procesy realizace produktů a Procesy dalšího rozvoje.

Cena za chaos

Odborníci tvrdí, že definovat procesy, které mají méně než tři podúkoly, se příliš nevyplatí. Nicméně když se do interních procesů pečlivě ponoříte, zjistíte, že takových je poměrně málo. Banální vyřízení poptávky či dotazu potenciálního zákazníka jich obsahuje víc. A skrývá také mnohá úskalí, která nevnímáme právě proto, že je to tak všední záležitost. Ale už tento příklad velmi dobře dokumentuje zisk, který efektivní procesy firmě přinesou.

Znají to všechny telemarketingové firmy a dnes často i obchodníci firem technologických – call list a podpora systému řízení procesů jednak dovolují zaměstnancům soustředit se na to podstatné, jednak zajišťují, že v každé chvíli každý ví, jak se zachovat. Výsledkem je uzavřená objednávka. Tahle zkušenost je ovšem přenositelná na kteroukoliv pracovní činnost a pozici. Nic není pro firmu nákladnější než chaos v procesech. Nejčastěji se totiž projeví realizovanými ztrátami či nerealizovanými zisky. Stačí si jen představit, jak by vypadalo poskytování úvěrů, pokud by nebylo zcela striktně definovaným procesem.

Negativní dopady revoluce

Firmy rostou a mění se. I ty, které již procesům věnovaly v minulosti jistou pozornost, zjišťují, že své procesy časem zbytečně komplikují. Výrazně hůře jsou však na tom ty, které zatím procesy neřešily. Živelně zakořeněné postupy mohou po určitou dobu fungovat, ale přijde okamžik, kdy potřeba dát jim řád bude více než zjevná. I v podnikání ovšem platí, že revoluce má svá negativa. Zavést procesy tam, kde o nich doposud nepadlo jediné slovo, naráží na mnoho úskalí. A jedním z průvodních jevů může být i dočasný krátkodobý propad výsledků.

„Má to svou logiku. Změny, zvláště je-li jich mnoho a v krátkém čase, vedou k rozkolísání stavu. Majitelé pak většinou nechtějí slyšet, že to byl stav neudržitelný. Jediná skutečně prospěšná rada je věnovat se procesům co nejdříve. Je naprosto jednoznačné, že výrazně lepší výsledky mají ti, kteří procesy a jejich optimalizaci považují za trvalou součást principů řízení,“ vysvětluje Radek Dudáš.

Nutno dodat, že procesní řízení se nejlépe osvědčuje tam, kde je přímo vázáno na motivační systém. Což ovšem není jednoduché. Tento přístup má obvykle velmi silný dopad na stávající kulturu firmy, protože přináší často změny, jejichž přijetí vyžaduje změnu myšlení na všech stupních. A samozřejmě čas. Což jsou všechno důvody pro to, začít s procesy jako nedílnou součástí firemní architektury co nejdříve. 

Převzato z časopisu Komora. Autor: Petr Karban, šéfredaktor časopisu Komora.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek