Zkušenosti z inovačních projektů v nevýrobní sféře

30. 3. 2011 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Pro většinu výrobních společností je samozřejmostí využívat při řízení chodu firem řadu efektivních manažerských konceptů, metod a nástrojů průmyslového inženýrství, jejichž cílem je dosahování a udržování vysoké výkonnosti podniku. Zkušenosti z výrobních podniků lze úspěšně aplikovat a využít při řízení podniků i v nevýrobním sektoru nebo v řízení strategických i obslužných procesů.

Aplikace osvědčených metod a prvků však musí být tvůrčím procesem, nikoliv mechanickým převzetím, jinak by se mohla stát velkou pastí.

Firmy usilují o neustálé zlepšování a využívají prvky Kaizen, podporují a rozvíjejí týmovou práci, aplikují 5S, organizují kroužky kvality, řídí projekty Six Sigma a podstupují dobrodružství s rozsáhlými reinženýringovými projekty apod. Výkonnost podniků v nevýrobní sféře je stejně tak závislá na správné funkci a výkonnosti interních procesů jako ve výrobní sféře. Neviditelný charakter jejich fungování, nehmatatelnost jejich produktů mající většinou charakter služeb a často se měnící pracovní postupy má za následek, že jsou procesy v nevýrobních podnicích hůře uchopitelné a tudíž i hůře řiditelné. To samé se dá říci také o obslužných procesech, které poskytují ve výrobních společnostech core business procesům nezbytnou podporu.

V průběhu své manažerské a poradenské praxe se mi v řadě konkrétních inovačních projektů potvrdilo, že mnohé principy využívané pro zvyšování výkonnosti, kvality a produktivity výrobních procesů lze s výhodou aplikovat i v oblasti nevýrobních procesů. Podívejme se na některé z nich.

1. Zbořte mýtus o specifičnosti nevýrobních procesů zavedením procesního způsobu řízení

Použijeme-li procesní způsob myšlení pro nevýrobní procesy, zjistíme, že v obecných principech neexistuje rozdíl mezi procesem, jehož výsledkem je například komponenta pro výrobce automobilů, informace, uzavřené pojištění nebo servisní zásah. Každý nevýrobní proces má rovněž svého zákazníka, kterému dodává hmotné i nehmotné produkty poskytující užitnou hodnotu, a tu lze vždy parametrizovat očima zákazníka.

Výkonnost každého procesu lze zjednodušeně definovat jako schopnost procesu dodávat hodnotu pro zákazníka. Základní metrikou pro měření výkonnosti procesu je tak obecně spokojenost zákazníka s dodanou hodnotou. Klíčovou dovedností manažerů je pak odhalit důležité prvky spokojenosti zákazníka a zavést „hlas zákazníka“ dovnitř firmy prostřednictvím zákaznicky orientovaných metrik výkonnosti procesů.

Motivační systém založený na důsledném propojení krátkodobých a dlouhodobých výkonových cílů a zákaznických metrik výkonnosti procesů se stává klíčovým nástrojem i pro řízení výkonnosti nevýrobních procesů. Systém odměňuje takové prvky chování manažerů a výkonných zaměstnanců, které jsou důležité pro zákazníky procesů, a tím se stává efektivním motivačním nástrojem na rozdíl od mnohdy pouze formálního stanovení úkolů pro dané období.

2. Dobře definujte zákazníka, hodnotu a produkt nevýrobního procesu

Klíčem k úspěchu pro efektivní řízení výkonnosti nevýrobních procesů stejně jako u výrobních je umění dobře definovat zákazníka a produkt. U nevýrobních procesů může být zákazníkem samozřejmě externí zákazník a produktem informace, doručení zásilky, zajištění bezpečnosti provozu, ale také zážitek nebo dobrá adresa pro sídlo firmy.

U obslužných procesů bývá nejčastěji zákazníkem některý z hlavních procesů. Například úkolem personálních procesů je dodat ostatním procesům ve firmě zaměstnance v potřebné kvalifikační struktuře s relevantními dovednostmi. U obslužných procesů a obecně nevýrobních nebývá jednoznačné, kdo je zákazníkem procesů. Základní manažerská úloha je proto správně identifikovat obecně „stakeholdery procesů“, kterým je nutno poskytovat specifické informace nebo služby k vytvoření podmínek pro fungování hlavních procesů. Příkladem mohou být orgány státní správy, kterým je nutno dodávat údaje o firmě pro naplnění legislativních požadavků.

Obslužné procesy musí dodávat výstupy přesně sloužící nezbytné podpoře core businessu firmy a nezvyšovat náklady dodávkou nadstandardu, který obsluhovaný proces nepotřebuje. Výhodou obslužných vnitrofiremních procesů je možnost získat rychlou a přímou zpětnou vazbu od svého interního zákazníka a tím získat informace důležité pro zlepšování a inovaci procesů.

Příklad analýzy potřeb, očekávání a spokojenosti v oblasti dodávek IT řešení

Obr. 1 Příklad analýzy potřeb, očekávání a spokojenosti v oblasti dodávek IT řešení

3. Zaveďte reálnou zpětnou vazbu a měření do života procesů jako základ výkonové kultury

Automobil má svůj tachometr na měření rychlosti jízdy a palivoměr k měření spotřeby. I pro řízení procesu či agendy potřebujete mít palubní desku pro měření výkonnosti a nákladů.

Pro obslužné a nevýrobní procesy je vzhledem k jejich charakteru velmi užitečné provádět například analýzu časové náročnosti procesů s důrazem na rozlišení činností, které přímo tvoří hodnotu pro zákazníka a mají podpůrný charakter. S výhodou se dají využít časové snímky, které nezřídka přináší překvapující zjištění, jak velký podíl zaujímají právě neproduktivní činnosti, které mají například u servisních činností podobu přípravných prací, čekání na zákazníka, komunikace se zákazníkem, administrativních úkonů apod. Objektivní výsledky měření a analýzy usnadňují návrhy a prosazování optimalizačních opatření.

Pro obslužné procesy je vzhledem k jejich charakteru někdy obtížné nalézt vhodná kritéria pro měření a řízení jejich výkonnosti. Často měříme jednoduše měřitelné parametry, které však ve skutečnosti neumožňují proces efektivně řídit. Jakou vypovídací schopnost o kvalitě procesu „Vyřizování reklamací“ má například informace o počtu reklamací, není-li doplněna dobou reakce na uplatněnou reklamaci a měřením spokojenosti zákazníka s vyřešením jeho požadavku?

4. Začleňte do řešitelského týmu zákazníky procesů

Jedním z obecných principů úspěšné inovace procesů je doporučení začlenit zákazníky procesu přímo do řešitelského týmu a každou analýzu a návrhy změn s nimi důkladně konzultovat, testovat a ptát se na jejich názor. S výhodou lze takto využít interní zákazníky obslužných procesů. Vtažením zákazníka do řešení se zvyšuje pravděpodobnost úspěchu inovací, protože se zpřesňuje zadání pro změny, zvyšuje motivovanost zákazníků a šetří se čas díky reálné a relevantní zpětné vazbě.

Vtažením interních zákazníků do inovačních projektů se smazávají hranice mezi organizačními jednotkami, mění se rétorika z „my a oni“ na „společné řešení problému“ a usnadňuje se posun charakteru firemní kultury od individualistické ke kultuře spolupracující.

V obchodní firmě s mateřským výrobním závodem v zahraničí bylo velmi produktivní vytvoření průřezových týmů, složených z marketérů, prodejců, produkt manažerů a servisních techniků. Vytvářeli dodavatelské řetězce interních dodavatelů a zákazníků a společně navrhovali změny a optimalizaci dodávek služeb pro externího zákazníka.

U projektu orientovaného na transformaci personálních procesů z pozice personální administrativy do role business partnera bylo rozhodujícím klíčem k úspěchu začlenění důležitých manažerů do týmů jakožto interních zákazníků. Ti pomohli v úvodní fázi projektu nastavit parametry kvality personálních služeb a v realizační fázi pak sehráli roli reálného zákazníka s autentickou zpětnou vazbou.

5. Usnadněte komunikaci s využitím vizualizace

Vizualizace veškerých postupů a výsledků je důležitým pomocníkem zejména při projektech optimalizace a inovace nevýrobních a obslužných procesů, protože v nich probíhají zdánlivě „neviditelné činnosti“ a výsledkem jsou většinou „nehmatatelné“ výstupy. Vizualizační nástroje poskytují konkrétní představu, o co v procesu jde, usnadňuje se komunikace uvnitř projektového týmu i navenek a ve svém důsledku se zvyšuje produktivita týmu.

Příkladem mohou být procesní mapy, které úspěšně využívají výrobní společnosti například při vizualizaci toku přidané hodnoty. Pokud se procesní mapa nestane cílem, udrží se rozumná míra detailu a nepřetěžuje se nadbytečnými informacemi, stává se velmi účinným komunikačním nástrojem.

Vizualizace je také nezbytná pro komunikaci a interpretaci výsledků měření výkonnosti procesů. Nespoléhejte na robustní celofiremní informační systémy a využívejte jednoduché grafické nástroje pro vizualizaci výkonových parametrů a udržujte je v aktuálním stavu. Personifikujte informace, protože tím působí vizualizace jako motivační faktor. Každý z nás potřebuje pozitivní zpětnou vazbu a nerad je spojován se špatnou zprávou.

Hrubá procesní mapa obchodního procesu

Obr. 2 Hrubá procesní mapa obchodního procesu

6. Nalezněte klíč ke skutečným nákladům produktů

Existuje stále mnoho podniků, které neví, za kolik vytvářejí své produkty. O nevýrobních procesech platí toto tvrzení ještě s větším důrazem. Abychom mohli rozhodovat na základě reálných nákladů, musíme procesům a produktům přiřadit náklady podle skutečného původu a užití. Pro tento účel nevystačíme s klasickým nákladovým a střediskovým účetnictvím. Není nezbytná „účetnická superpřesnost“, ale odvaha ptát se, který proces náklady způsobil a distribuovat je k procesům a následně k produktům podle skutečných nosičů nákladů. Metodickou oporu získáme v konceptu Activity Based Costing. Základním předpokladem úspěchu je porozumět, jak v organizaci vzniká hodnota pro zákazníka, přičemž nezáleží na tom, zda se jedná o hmotné či nehmotné produkty. Rychlé manažerské přiřazení nákladů podle procesů bourá letité mýty o nákladovosti produktů a procesů.

Příklad aplikace metodiky ABC na servisní procesy a stanovení struktury jednotkových nákladů na jednotlivé servisní úkony - produkty

Obr. 3 Příklad aplikace metodiky ABC na servisní procesy a stanovení struktury jednotkových nákladů na jednotlivé servisní úkony – produkty

7. Pečujte o životní cyklus procesů a udržujte kruh spokojenosti

Nikdy nepovažujte jakýkoliv proces za neměnný. S nadsázkou můžeme říci, že jakmile proces nově navrhneme nebo provedeme změnu procesu, je již zastaralý. Zdravě pochybujte o výkonnosti a usilujte o zavedení kultury stálé péče o životní cyklus procesu. Odpovědnost za efektivitu a best practise provádění procesu má vlastník procesu. Cílem je, aby neustále sledoval vývojové trendy procesu, prováděl kontinuálně externí, interní i funkční benchmarking. Přístup k řízení životního cyklu procesu založte na principu procesně řídit výkonnost a projektově řídit změny v procesech.

Cílem procesního řízení je udržet v rovnováze spokojenost zákazníka s kvalitou produktů a obsluhy, spokojenost vlastníka se zhodnocením své investice do podniku a spokojenost zaměstnance s podmínkami pro práci a osobní rozvoj. Vnitrofiremní procesy jsou nástrojem k udržení této rovnováhy. Pokud je porušena, znamená to zásah a změnu procesů, jejíž efektivní realizace musí být spojena s důslednou aplikací principů projektového řízení se všemi jeho atributy, tj. stanovením cílů, výstupů a měřitelných kritérií, výběrem týmu, stanovením pravidel řízení, sestavením a realizací plánu projektu, řízením nákladů a řešením případných krizových jevů.

Závěr

Uplatnění prvků řízení známých z výrobních podniků v řízení podniků nevýrobního sektoru nebo při řízení strategických i obslužných procesů přináší velké výhody. Musí se ovšem překonat řada úskalí, které mohou být naopak velkou pastí. Jednou z největších je psychologická bariéra vyjádřená slovy: „.. to u nás není možné, nejsme přece výrobní podnik“, „... naše podnikání je natolik specifické, že se na něj nehodí žádné šablony“ apod.

Jistěže není možné uplatnit při řízení firem s rozličným předmětem podnikání, zákazníky a trhy jeden univerzální model. Stejné jsou však principy uvažování a konkurenční výhoda firmy vzniká v jejich tvořivém uplatnění ve vlastních podmínkách, autentickém dodržování stanovených pravidel a nikoliv pouze ve formálním zavedení „ další módní vlny“. Podniky dnes nemají k dispozici žádné zázračné léky, zaručené recepty nebo jednoduchá řešení. Uspět znamená vyhrnout si rukávy a s využitím praktických nástrojů se přizpůsobit stále složitějším podmínkám.

Převzato z časopisu Úspěch vydávaného Akademií produktivity a inovací. Autor článku: Ing. Vladimír Brichta, Ph.D. (Managing partner VB Consulting, s.r.o.)

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek