Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM 

Kromě přístupů zabezpečování jakosti vycházejících z požadavků normy ISO 9000 se ve světě užívají přístupy, obvykle označované jako TQM (Total Quality Management).

Převzato z knihy Řízení jakosti a ochrana spotřebitele (Druhé, rozšířené a přepracované vydání), vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2006.

• 3.2 Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM
  • 3.2.1 Leadership
  • 3.2.2 Orientace na zákazníka
  • 3.2.3 Zaměření na trvalé zlepšování
  • 3.2.4 Důraz na priority a preveci
  • 3.2.5 Procesní přístup
  • 3.2.6 Bezvadnost samozřejmostí

3.2 Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM

Kromě přístupů zabezpečování jakosti vycházejících z požadavků normy ISO 9000 se ve světě užívají přístupy, obvykle označované jako TQM (Total Quality Management)¹. I když existuje řada názorových proudů a „škol TQM“, společné rysy lze odvodit již z názvu:

• total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zahrnutí všech činnosti od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod.,
• quality – jde o pojetí jakosti, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost,
• management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního řízení, tak z pohledu manažerských aktivit – plánování, motivace, vedení, kontroly atd.

Většina autorů je vzácně ve shodě, pokud jde o praktické aplikace TQM, a to v následujících bodech:

• Důsledná realizace přístupů zabezpečování jakosti podle ISO 9000 je vhodným východiskem pro následné formování TQM, viz obrázek 3.10.
• Nelze stanovit univerzální model TQM. Východiskem je respektování obecně prezentovaných požadavků (zásad), jejichž praktická aplikace se v různých zemích a v jednotlivých firmách bude měnit v závislosti na technických, sociálních, kulturních podmínkách, které je při formování TQM třeba též respektovat.

Obr. 3.10: Vztah ISO 9001 a TQM

Přístupy TQM prošly vývojem. Po druhé světové válce byly inspirativním zdrojem TQM názory předních odborníků (guru) jakosti, jimiž byli pánové Deming, Juran, Ishikawa apod. Ti svá doporučení prezentovali na různých konferencích, ve sbornících, odborných publikacích apod.

Na konci osmdesátých let přichází Reganova administrativa s kritérii Národní ceny Malcolma Baldrige (NMBA – National Malcolm Baldrige Award) za jakost a o několik let později jsou podobná kritéria stanovena i Evropskou nadací pro management jakosti (EFQM) pro organizace, které usilují o získání Evrospké ceny za jakost (The European Quality Award – EQA).

Typickými rysy všech těchto přístupů TQM jsou:

• rozšíření zapojení vrcholového vedení ve smyslu pojmu leadership,
• respektování obecných principů managementu – priority, prevence, bezvadnost je samozřejmostí,
• orientace na zákazníka s produkovanými výrobky a službami, a tím i posílení konkurenceschopnosti, popřípadě i tržní pozice.
• uplatnění procesního řízení s respektováním správných řídicích praktik, s cílem lepšího zhodnocení materiálu i lidských zdrojů, využití kapacit, eliminace zbytečných ztrát a vícenákladů,
• úsilí o trvalé zlepšování,
• angažovanost, vysoké nasazení pracovníků,
• účinná zpětná vazba, řízení na základě faktů.

Zavedení TQM do firemní praxe obvykle bývá časově náročnější záležitostí, než tomu je v případě zavádění ISO 9000, neboť ve struktuře dobře zavedeného firemního systému TQM je vyšší poměr tzv. měkkých než tvrdých prvků². Aplikace tvrdých prvků zavádí do řízení každé firmy jistý řád, základní řídicí struktury i nezbytná formalizovaná pravidla, která jsou pro každého zaměstnance organizace směrodatná. Je též na managementu, aby dostupnými řídicími nástroji prosadil tyto momenty do praxe a kontrolou podpořil jejich dodržování.

Význam měkkých faktorů je již v současnosti neopomenutelný a do budoucna jistě jeho význam ještě vzroste, minimálně z těchto důvodů:

• Oprošťování řídicích činností od přemíry přímých dispozic (příkazů, nařízení, operativních instrukcí) a využívání „řízení vlivem“, tedy na bázi směrodatných, sdílených a uznávaných hodnot, zásad, norem apod.
• Každá organizace je uskupením, ve kterém nemůžeme pominout úlohu lidí i příslušného sociálního klimatu.
• Zatímco skupina tvrdých prvků je snadno napodobitelná a přenositelná do jiného prostředí, prvky označované za měkké jsou mnohem obtížněji kopírovatelné.

Posun v přístupech zabezpečování TQM ve prospěch měkkých prvků je zřejmý i z obrázku 3.11.

Obr. 3.11: Od kvality výrobku ke změně kultury firmy

zpět na začátek

3.2.1 Leadership

Výrazem „leadership“³ se v TQM specifikují úlohy zejména pro vrcholový management, od něhož se očekává, že:

• jako střelka kompasu určuje směr vývoje organizace včetně vývoje v oblasti jakosti,
• bude vytvářet a udržovat interní prostředí, v němž se mohou pracovníci plně zapojit do dosahování určených záměrů organizace (aktivizace pracovníků).

Předpokládá se, že vrcholový management – v rámci první části obsahové náplně pojmu „leadership“ z pohledu TQM – naznačí jasný směr, jímž se organizace bude ubírat. Jde o koncipování strategických záměrů, které jsou následně rozpracovány do firemních strategii a plánů. Zvolená podoba přístupů, míra podrobnosti i vlastní forma výstupů bude záviset na konkrétních podmínkách, ve kterých firma funguje.

V literatuře o strategickém managementu existuje celá řada titulů, které popisují konkrétní postupy a techniky koncipování strategických záměrů a plánů. Doporučení týkající se manažerského rysu, označovaného v TQM pojmem leadership, lze shrnout do dvou závěrů:

• s přijatými strategickými záměry a cíli seznámit pracovníky organizace, protože pokud je neznají, mohou preferovat cíle, které se budou lišit od zájmů firmy,
• transformovat strategické záměry a cíle do konkrétních opatření a určit všude, kde je to možné, měřitelné hodnoty, které budou využity pro vyhodnocení faktických výsledků.

Ačkoliv nejde o hmatatelnou věc, je nesporné, že leadership zvláště v momentu správného vymezení strategických záměrů představuje vysoce odpovědnou a rizikovou činnost.

Hodnotový žebříček firmy

Zavádění péče o jakost ve smyslu TQM se výrazně dotýká kultury firmy, která konec konců závisí na chování, jednání, vystupování každého jednotlivce firmy. Rozhodne-li se firma pro TQM, bude muset vrcholový management identifikovat zásady, hodnoty a zvyklosti, které jsou ve firmě zaběhlé, a posoudit, zda je nebude třeba změnit či doplnit.⁴

Aktivizace spolupracovníků

Druhá část obsahové náplně pojmu „leadership“ z pohledu TQM spočívá ve vyhledávání vhodných postupů jak aktivizovat, iniciovat a mobilizovat pracovníky organizace ve směru vytčených cílů. Není třeba připomínat, že na předním místě musí být osobní příklad, angažovanost podřízených vedoucích pracovníků. Podoby získávání, přesvědčování, informování pracovníků o strategických záměrech a užitečnosti jejich splnění pro každého pracovníka mohou být různé - od běžných porad, přes různé formy vizualizace na nástěnkách, přijetí podnikových kréd a sloganů, vyhlášení různých soutěži. Stranou pozornosti nemusí být ani informování a vyjadřování názorů prostřednictvím intranetu. Cílovým je takový stav, kdy pracovníci ve firmě mají zájem podílet se na stanovených záměrech, zajímají se o dění ve firmě, nejsou neteční k připravovaným změnám, a je minimum těch, kteří nemají zdání, co se ve firmě děje (viz obrázek 3.12).

Obr. 3.12: Leadership v TQM: „Chceš-li postavit loď, nesvolávej muže bubnem dohromady, aby si obstarali dřevo, připravili nástroje a rozdělili úkoly, nýbrž je nauč touze po nekonečném moři.“ (Exupéry)

zpět na začátek

3.2.2 Orientace na zákazníka

„Zákazník je pán.“

Orientace na zákazníka⁵ vychází z postulátu, že chování firmy není založeno na prioritě vlastních zájmů, kterým se musí zákazníci přizpůsobit, ale naopak na zájmech zákazníků, kterým se musí přizpůsobit struktura a chování dodavatelů. Koncepce podnikání založené na přístupu „musíme prodat, co se vyrobí“, byť by byly podporovány sebelepšími marketingovými aktivitami na podporu prodeje, nemají šanci na přežití. Jednoznačně jsou preferovány přístupy: „můžeme vyrábět jen to, co je možné prodat“.

Moderní management považuje „orientaci na zákazníka“ za jeden ze základních stavebních kamenů. Přijetí koncepce orientace na zákazníka znamená uskutečnit v každé organizaci řadu opatření, které zasáhnou jak základní principy a styl řízení firmy, tak i chování jednotlivých pracovníků:

• situační analýzy dosavadních vztahů se zákazníky,
• identifikace potřeb zákazníků,
• změna firemní kultury ve vztazích se zákazníky,
• změna stylu řízení,
• změny v chování pracovníků.

Situační analýzy

Má-li dojít k posunům v přístupech k našim zákazníkům, musíme nejprve zmapovat dosavadní situaci - dát odpověď na následující otázky:

• Kdo jsou naši obchodní zástupci, koncoví zákazníci, zákazníci našich zákazníků?
• Jaké jsou potřeby těchto zákazníků a jsou plněny z naší strany a ze strany konkurence, jak jsme to zjistili?
• Jak komunikujeme se zákazníky?
• Jak je zajištěna komunikace mezi útvary marketingu, popřípadě obchodu, a technickými, popřípadě výrobními útvary?
• Jaké je povědomí našich pracovníků o potřebách zákazníků, prošli pracovníci programy výchovy chování vůči zákazníkům?
• Jaká je úroveň doprovodných služeb?
• Jak zjišťujeme spokojenost našich zákazníků? Základní metody zjišťování spokojenosti jsou:
• dotazy, řízené rozhovory a následné formalizované záznamy,
• organizování setkání se zákazníky,
• dotazníky, ankety, soutěže pro zákazníky,
• call centra, bezplatné (zelené) linky,
• práce s reklamacemi a stížnostmi.

Identifikace potřeb

Součástí analýz musí nutně být zhodnocení způsobů, jak jsou získávány informace o potřebách a požadavcích zákazníků, jak jsou tyto údaje uchovávány, zpracovávány a využívány v řízení. Podkladem pro tyto analýzy je vytvoření databáze, která by ve vztahu k danému sortimentu výrobku a služeb obsahovala informace o zákaznících, jejich reálných i potenciálních potřebách, údaje o konkurenci, konkurenčních produktech či službách, poznatky o vývoji legislativy a norem nebo o technických novinkách. Tyto údaje lze vést v podobě kartoték, dílčích souborů nebo formou moderní softwarové podpory označované CRM (Customer Relationship Management) pro řízení vztahů se zákazníky. Tyto softwarové produkty podporují fungování různé podoby kontaktních center, vedení velkého množství údajů o zákazních a konkurentech, včetně jejich zpracování, až po umožnění přístupu one-to-one, tedy individuální vztah k zákazníkovi.

Na základě vyhodnocení situačních analýz a rozborů potřeb zákazníků si můžeme vytvořit přehled o dosavadním stavu vztahů organizace vůči zákazníkům a načrtnout příslušné změny.

Změny v kultuře firmy

Okruh změn naplňujících koncepci orientace na zákazníka musí začít úpravou hodnotového systému organizace, který musí přijmout vrcholové vedení a návaz¬ně jej musí promítnout do strategických záměrů (marketingové strategie).

Obr. 3.13: Od plnění požadavků k věrnosti zákazníka

Obrázek 3.13 uvádí základní fáze posunu, ke kterému by mělo dojít v každé organizaci:

• Stav označovaný výrazy „jak je běžné“, „jak bylo objednáno“: plnění obvyklých požadavků zákazníků na výrobek či službu, které dodavatel potvrdil.
• Stav označovaný lapidárně slovy „jak se mohlo předpokládat“: vyšší stupeň spokojenosti zákazníka, snaha o drobná zlepšení, výhody, doplňky, které nebyly zákazníkem požadovány, ale mohou ho potěšit, příjemně překvapit, nadchnout (někdy jsou označovány tyto prvky výrazem „háčky atraktivity“); P. Kotler hovoří „o poskytování větší hodnoty pro zákazníky“ a nabízí dva okruhy doporučení (Kotler, 2000):
• pomoc zákazníkům při snižování jejich ostatních nákladů (spolupodílnictví na snižování transakčních nákladů, nižší zpracovatelské náklady, nižší nároky na údržbu, pomoc při likvidaci odpadu),
• nabídku více přínosů pro zákazníka (individuální úpravy, neobvyklé záruky, program členských výhod, užitečný dodatečný hardware a software.
• Stav označovaný slovy „jak ani jinak nemohlo být: nejvyšší stupeň uspokojení zákazníka, který předpokládá získání dlouhodobé důvěry zákazníků, takže při dalším nákupu se opět zákazník obrátí na daného výrobce (dodavatele).

Firemní závazky ve vztahu k zákazníkovi

Orientace na zákazníka je širší úsilí než marketingové aktivity. Nejde jen o to, plnit požadavky zákazníka, ale činit zákazníka spokojeným. Některé firmy zařazují svůj pozitivní vztah k zákazníkům nad rámec marketingových přístupů do formulace podnikových misí (poslání) či vizí, firemních politik. Jiné organizace formulují svoji představu o vztahu organizace k zákazníkovi v podobě výstižného kréda, motta. V obou případech mají být tyto obecné postoje inspirujícím momentem pro pracovníky a směrodatným podnětem pro kvalitní výkon jejich práce, symbolem významu, jaký organizace přikládá zákazníkovi. Zároveň mohou být tato stanoviska využita jako marketingový nástroj - jako významný signál i pro zákazníky.⁶

Strategická koncepce C-Q-T

Současné konkurenční prostředí mění pohled na vlastnosti, které musí výrobek či služba splňovat. Má-li být produkt příznivě přijat zákazníky, musí být cenově přijatelný (C), kvalitní (Q), musí být přitom dodáván v termínech (T), které žádá zákazník. V současnosti ovšem nelze úspěch v podnikání spojovat s preferenci pouze některého z uvedených atributů. Prosperitu je třeba budovat na zohledňování všech tří konkurenčních faktorů, tedy ceně (C), jakosti (Q), času (T) – strategická koncepce C-Q-T.

Změny v jednotlivých stadiích prožitků zákazníků

Výčet změn, které musí iniciovat vedení každé organizace, pokud chce se vší vážností prosazovat koncepci orientovanou na zákazníka, by nebyl úplný, kdyby byly opomenuty posuny, které musí nastat v dílčích stadiích uspokojení zákazníka:

• očekávání před koupí výrobku či služby:
• posilování image značky,
• kvalitní prospekty, katalogy, webové stránky,
• pohotové informace, poradenství při rozhodování o výrobku,
• zážitek při koupi,
• znalosti a vystupování prodejců:
• předvedení, vyzkoušení výrobku,
• interiér prodejny, doprovodné služby,
• prožitek při dodání:
• dodržení termínu dodání,
• dodání bezvadného, funkčního výrobku včetně návodu a kompletačních dílů,
• nabídka montáže, zapojení, předvedení, zaškolení,
• zážitky při užívání:
• prodloužená záruční lhůta,
• úspornější provoz, snazší obsluha, rozšíření uživatelských funkcí,
• blízkost prodejce zákazníkovi, informování o novinkách,
• spolupráce při provozu:
• call centra,
• pružný servis,
• dostupnost náhradních dílů,
• výhodná modernizace, upgrade,
• pomoc při likvidaci:
• zabezpečení likvidace odpadů ze strany dodavatele,
• uzpůsobení výrobku k likvidaci, dodání bezpečnostního listu,
• pomoc při zabezpečení likvidace výrobku.

Přijetí konceptu orientace na zákazníka musí vyvolat změny ve stylu řízení. Tyto změny mohou mít různou podobu:

• výběr vhodných manažerů pro marketingové a obchodní útvary,
• respektování hlasu zákazníka při všech závažných firemních rozhodováních (investičních, umístění servisního centra),
• koncipování programů „partnerství“ s klíčovými zákazníky i dodavateli,
• rozšíření plánovacích, motivačních a hodnotících kritérií o ukazatele zaměřené na zákazníky,
• příprava a realizace programů výchovy zaměřené na orientaci na zákazníka,
• využití benchmarkingu,⁷
• zabezpečení příznivé firemní atmosféry a chování všech pracovníků v souladu s orientací na zákazníka,
• budování moderních komunikačních a informačních prostředků – webové stránky, e-business, call-centra.

Změny v chování pracovníků

Náročnou etapu zavádění orientace na zákazníka představuje změna postojů, jednání a vystupování všech pracovníků vůči zákazníkovi v následujících směrech:

• zákazník není nepříjemný otrapa, který nás ruší a zdržuje od práce, ale je nejdůležitější osobou, jak v přímém rozhovoru, tak v korespondenci, při telefonování či e-mailování,
• zákazník nepotřebuje nás, my potřebujeme zákazníka,
• zákazník není žádná anonymní či statistická veličina, je to člověk s pocity, emocemi, náladami, možná i s předsudky (to vše je třeba respektovat při jednání s ním),
• zákazník není partnerem pro konfliktní diskuse, vyvracení jeho mylných názorů musí být citlivé (je-li to možné, je lepší se konfliktním situacím vyhnout).

Pro běžné kontakty se zákazníky, zvláště pak pro prodejce, jsou řadou firem připravovány výchovné programy slušného chování, jsou vyhlašována „desatera“ směrodatných zásad a podobně (viz obrázek 3.14).

Obr. 3.14: Pravidla slušného chování vůči zákazníkovi

Pracovníci organizace by měli být také seznámeni s takovými empirickými závěry, jako:

• získat nového zákazníka je mnohem dražší než si udržet stávajícího,
• spokojený zákazník toto své rozpoložení příliš neprezentuje,
• počet reklamací či stížností není dobrým indikátorem, pouze 3 až 4 % nespokojených zákazníků si stěžují, ostatní spíše přejdou k jinému prodejci (dodavateli).

Z dosavadního výkladu je mimo pochybnost fakt, že orientace na zákazníka je klíčovým faktorem v rozvoji každé firmy. Nejde o jednostranné podbízení se zákazníkovi (ve smyslu vydání se mu na milost) ani o snahu o jeho získání k nákupu. Smyslem je vytvořit trvalý vztah založený na partnerství a vzájemných výhodách plynoucích z tohoto vztahu pro obě strany – cílem není být zákazníkovi nablízku, nýbrž zabezpečit oboustranně prospěšnou koexistenci. Koncipování partnerských vztahů na bázi zásady win-win (vítězství-vítězství) neznamená jednostranné následování zákazníka, ale i iniciování řady změn, o kterých zákazník neměl ani tušení.

Reaktivní a proaktivní strategie

Preferovanou metodou přizpůsobování podoby výroků/nebo služeb potřebám zá­kazníků je tzv. reaktivní strategie, tedy přizpůsobování se požadavkům zjištěných průzkumy trhu, analýzami spokojenosti zákazníků, jejich vyhodnocením v podobě různých indexů spokojenosti atd. Existují však obory podnikání, kde by tato strategie nebyla přínosnou, dokonce by mohla vést k úpadku. Jde o obory s vysokou frekvencí inovací, opírající se o high-technologie apod. V těchto případech je nutné volit tzv. proaktivní strategii, tedy produkovat výrobky či služby, o kterých mnohdy zákazník nemá ani zdání a které uspokojí jeho stávající potřeby na mnohem vyšší úrovni, nebo dokonce vyvolat zcela nové potřeby. Z pohledu strategického managementu jde o vytvoření výrazného podnikatelského prostoru, který po delší dobu může mít firma pouze pro sebe. Pro proaktivní strategii nejsou nosné tradiční přístupy orientace na zákazníka a často může být tato strategie jen doplňkem pro oblast již dlouhodobě zavedených produktů. Je pochopitelné, že firma preferující proaktivní strategii musí volit jiné přístupy k zákazníkovi, jako:

• průběžně jej informovat o novinkách na poli připravovaných či nových produktů,
• cílově prezentovat přednosti těchto inovací, zdůrazňovat jejich přednosti,
• prezentovat nové výrobky formou pilotních akcí.

zpět na začátek

3.2.3 Zaměření na trvalé zlepšování

„Když člověk vždy dělá jen to, co již dělal, může dosáhnout jen toho, čeho již dosáhl.“
G. B. Shaw

Stejně jako v přírodě, ani ve společensko-ekonomické realitě nelze hovořit o stabilitě. Soudobé ekonomické a společenské prostředí je velice dynamické, proměnlivé, nestabilní, nepředvídatelné. Pro stále méně oblastí platí jistota stability, kauzální (lineární) vztahy, předvídatelné vývojové trendy. Změny jsou nevyhnutelným projevem reality. Za tohoto stavu nabývá na významu směr managementu zaměřený na monitorování a pružné využívání či dokonce iniciování změn – MoC – (Management of Change) – management změn.

V terminologii TQM se nepoužívá pojem management změn, ale pojem zlepšování. Společným znakem zlepšování je připravit a realizovat opatření, které bude pro danou oblast přínosné. Jinými slovy, zlepšování je protipólem filozofie status-quo⁸. I když zlepšování představuje typický rys TQM, předmětem zájmu nemusí být pouze zlepšování jakosti, ale může jít o aktivity, v jejichž důsledku dojde k zlepšení hospodárnosti (k úsporám), zlepšením v oblasti bezpečnosti práce, v pracovním a životním prostředí.

V jistém kontrastu k výše uvedeným tendencím stojí současná praktická zjištění:

• běžné systémy řízení jsou obvykle koncipovány jako systémy statické, jejich flexibilita neodpovídá současným trendům,
• lidé se změnám většinou brání, důvodem k tomu může být:
• je pohodlnější nedělat nic nového,
• nové v sobě nese jisté riziko neúspěchu,
• nevíme přesně, jak má nové vypadat atd.

Z dosavadních zkušeností vyplývá, že základní důvody realizace zlepšovacích aktivit jsou dvojí:

• Krize – uvědomění si reálných nedostatků v určité oblasti, resp. pocit ohrožení prosperity.
• Vize – zlepšovací aktivity jsou chápány jako samozřejmá součást jakékoliv podnikové činnosti, která navíc může být značně lukrativní, zahraniční prameny uvádějí až pětinásobnou návratnost vložených prostředků.

Podle důvodu a charakteru rozdělujeme zlepšovací aktivity do tří skupin:

• Nápravná opatření, jejichž smyslem je v případě zjištěné neshody vyšetřit příčinu a učinit takové kroky, aby neshoda byla odstraněna; příkladem nápravného opatření může být seřízení stroje, dochází-li ke zhoršování příslušného parametru výroby.
• Preventivní opatření, která spočívají v přijetí kroků vedoucích k předcházení potenciálním neshodám, případně až k úplnému vyloučení možných neshod; praktickým příkladem preventivního opatření je například seznámení projektantů s navrženým technickým řešením, které mělo za následek závadu, aby se tohoto postupu do budoucna vyvarovali.
• Zdokonalovací opatření, která nemají přímou vazbu na zjištěnou neshodu či neshody, jejich cílem je zkvalitnit, zhospodárnit, zefektivnit, zvýšit bezpečnost určité činnosti, procesu, výrobku, služby.

Zvláště třetí okruh zlepšovacích aktivit (zdokonalovací opatření) může představovat inovační potenciál firmy. Cílem těchto zlepšovacích snah nemusí být jen zlepšení určitého procesu, zdokonalení určitého kvalitativního znaku výrobku či procesu, ale dosazení menšího či většího kamínku do mozaiky zvyšování produktivity organizace. Základním hybným motivem efektivního chování je úsilí o maximalizaci poměru stanovujícího jeho míru:

Schéma: efektivní chování = maximalizace přidané hodnoty – VA ↑ / minimalizace nákladů – C ↓

Maximalizovat poměr určující efektivní chování lze v celém hodnotovém řetězci: nejen ve výrobě, ale také při prodejních a nákupních činnostech, skladování, expedici, distribuci, při pomocných a obslužných činnostech, při činnostech administrativních a správních.

Z hlediska závažnosti zlepšení rozlišujeme:

• udržovací změny, jejichž smyslem je obnova kázně při dodržování stanovených postupů a správných výrobních praktik a lepší využívání disponibilních zdrojů,
• zlepšení pro dosažení parity (rovnocenného stavu) s konkurencí v oblasti výrobků, služeb i provozních procesů, kdy se jako nástroj dosažení tohoto stavu používá benchmarking,
• bod zvratu (breakpoint), kdy výsledkem zlepšení je taková úroveň změn, která posunuje předmět zlepšení dál, než je tomu u konkurence.

Teorie omezení

Cennými názory obohatila přístupy zlepšování teorie omezení (TOC – Theory of Constraints) Eli Goldratta. Jde o nový pohled, který vychází z řady praktických poznatků. Spíše než hotové algoritmy přináší teorie omezení návod, kde tato řešení hledat. Efektivnost podnikání je spojena se dvěma základními elementy - náklady a výkony. Goldratt preferuje sféru výkonů v souladu s tezí, že cílem není peníze ušetřit, ale vydělat. Pro tuto preferenci má zdůvodnění - tlak na hospodárnost má své meze, snižovat náklady nelze do nekonečna, strana zvyšování výkonů je neomezená.

Pro „svět nákladů“ platí určité zásady. Pokud si představíme organizaci jako řetěz, kde jedno oddělení odpovídá jednomu článku řetězu, můžeme celkové náklady přirovnat k hmotnosti řetězu. Chceme-li zlepšit celý proces (snížit náklady), stačí „odlehčit“ jednomu oddělení. Toto lokální zlepšení se promítne do podniku jako celku. Jinými slovy: snižujeme-li náklady v libovolné části řetězu, tedy v libovolné složce firmy, dojde v konečném důsledku k odlehčení řetězu, tedy i k celkovému snížení nákladů.

Pro „svět výkonů“ ovšem výše uvedený příměr neplatí. Ve světě výkonů nejsou důležité jen jednotlivé články řetězu, ale i spojení mezi nimi. Pevnost řetězu určuje jeho nejslabší článek - v podniku pak kapacita určitého pracoviště, dodací lhůty atd. Jakékoliv zlepšení v jiných oblastech, například zvýšení kapacity montáže nemá na zlepšení celého procesu žádný vliv, pokud nejde o kritický článek - je to dokonce ztrátou peněz.

Klíčovou myšlenkou teorie omezení je skutečnost, že každý reálný systém v sobě zahrnuje minimálně jedno úzké místo (omezení). Každou organizaci je třeba chápat jako řetěz, pro zvýšení její pevnosti je pak důležité posílit její nejslabší článek. Posílení kteréhokoliv jiného článku bez posílení nejslabšího článku je naopak zbytečné a představuje ztrátu.

V opomíjení závěrů TOC spatřuje Goldratt hlavní příčinu, proč často zlepšovací úsilí na místní úrovni, jako jsou kroužky jakosti, týmy zlepšování procesů a iniciování zlepšovacích návrhů, nepřináší požadované výsledky a dokonce často tříští energii a zdroje. Zaměřením úsilí na nejslabší článek systému lze získat rychlé a výrazné přínosy. Když se podaří posílit nejslabší článek tak, že přestane být kritickým, logicky vystoupí jiný nejslabší článek, a ten pochopitelně vyžaduje novou analýzu příčin a řešení. Na tomto principu postupného určování omezení a jejich řešení by měl být koncipován proces trvalého zlepšování.

Přístupy ke zlepšování

Zlepšovací aktivity mohou být ve firmě organizovány jako:

• spontánní přístupy, které nejsou systematicky usměrňovány, je pouze navozena atmosféra podporující zlepšovací aktivity, výběr předmětu zlepšování i způsob řešení je plně na zlepšovatelích,
• programové přístupy, kdy je vymezen aspoň předmět zlepšení (jsou vyhlášeny tematické záměry) a je na zlepšovatelích, zda se přihlásí a jaké téma si vyberou, přičemž obvyklejší je případ, že je určen i zlepšovací tým, popřípadě naplánovány finanční zdroje.

Zlepšovací aktivity vycházející z programových úkolů by měly přinášet hodnotnější efekty. Přesto nejsou spontánní přístupy ke zlepšování zavrhovány, a to ze dvou důvodů:

• přijatelnou formou podněcují zájem širokého spektra pracovníků o dění v organizaci,
• díky vysoké četnosti podaných námětů vzniká vysoká pravděpodobnost, že čas od času se objeví vysoce cenný návrh; stranou pozornosti nemůže zůstat skutečnost, že řada návrhů na zlepšení je směřována do provozních oblastí, které pracovníci důvěrně znají ze své každodenní práce.

Iniciátory, navrhovateli, případně i realizátory zlepšovacích aktivit mohou být:

• individuální pracovníci – na tuto skupinu jsou zaměřeny především spontánní přístupy, kdy jsou vyhlášena základní pravidla pro zlepšovatele, ale předmět zlepšování je ponechán na jejich invenci a zájmu; jednotliví pracovníci se pochopitelně mohou účastnit i řešení tematických úkolů,
• trvalé týmy – jde o pracovníky zpravidla z jednoho útvaru, kteří se pravidelně zabývají návrhy, jež jsou zaměřeny především na různá zlepšení, vztahující se k danému pracovišti; typickým představitelem trvalých týmů jsou kroužky jakosti (quality control circle - QCC), které dosáhly největšího rozšíření v Japonsku,⁹
• ad hoc týmy – představují nejnadějnější uskupení pro zlepšovací aktivity, kdy všude tam, kde je zájem řešit složitější problém, je sestaven tým složený účelově z pracovníků zastupujících různé profese, kteří jsou schopni pružně vyřešit daný problém formou projektového uskupení; po vyřešení úkolu je projektový tým rozpuštěn a pro odlišný problém je ustaven jiný tým.

Od zlepšovatelů se obvykle očekává invence, tedy dobrý nápad na zdokonalení, vylepšení, vyšší zhodnocení, popřípadě na odstranění daného problému. Výstupem zlepšovacích aktivit tak může být skica, výkres, popis daného řešení. Navrhovatelé se již mohou, ale i nemusí podílet na jeho realizaci. Propojení návrhové a realizační etapy je typické zejména u úkolů zadávaných a řešených formou projektových ad hoc týmů.

Postupy zlepšování

V odborné literatuře můžeme najít řadu přístupů, jak postupovat při realizaci zlepšovacích činností. Zřejmě nejznámější a poměrně jednoduchá doporučení předkládá cyklus PDCA předložený E. Demingem, který sestává ze čtyř kroků:

• Plan – naplánuj, urči záměr zlepšení,
• Do – realizuj, uskutečni tento záměr,
• Check – proveď kontrolu, vyhodnoť dosažené výsledky,
• Art – proveď korekce, úpravy, pokud výsledky neodpovídají plánovaným záměrům.

Obr. 3.15: Demingův cyklus PDCA

Na postupu PDCA je cenná bezpochyby jednoduchost a zvýraznění nepřetržitosti, dané opětovným opakováním cyklu. Nicméně jde o postup velmi obecný, a proto řada firem vypracovala podrobnější návody na řešení problémů, respektive na postupy zlepšování. I když se v jednotlivostech liší, obecné kroky mají společné:

• určení předmětu zlepšování (řešení problémů),
• stanovení řešitelského týmu,
• v případě řešení existujícího problému zvážení nutnosti přijetí okamžitého, často provizorního opatření,
• získání a vyhodnocení příslušných údajů týkajících se daného řešení,
• návrh možných variant řešení,
• vyhodnocení variant a výběr nejlepší varianty,
• propracování zvolené varianty,
• rozhodnutí o zavedení zvoleného řešení,
• vlastní realizace, kontrola průběhu, vyhodnocení řešení,
• případné korekce, úpravy, doplnění,
• stabilizace nového řešení - například změnou, úpravou existující dokumentace.

Jen část zlepšovacích aktivit se dá nařídit. Zejména jde o oblast nápravných a preventivních opatření (reaktivní zlepšovací aktivity), kdy v případě, že nastane nebo potenciálně hrozí určitý nedostatek, problém, neshoda, je třeba přijmout adekvátní odezvu. Hnacím motivem ke změně je v tomto případě reálná nebo hrozící krize, prostředkem změny jsou manažerské zásahy z palety tzv. tvrdých prvků řízení – příkazy, dokumentované postupy pro nápravná a preventivní opatření.

Oblast proaktivních zlepšení, která jsou motivována vizí, tedy snahou o dosažení něčeho lepšího, dokonalejšího, hospodárnějšího, se dá obtížně nařídit. K jejímu iniciování je třeba využít jiný typ opatření – tzv. měkké prvky řízení, které posilují samostatnost pracovníků, jejich sounáležitost s firmou, využívají motivační prostředky sebevzdělávání a seberealizace. V tomto směru spočívá úloha managementu v posunech firemní kultury. Iniciování změn ve firmě není výsadou úzkého okruhu profesionálů (projektantů, konstruktérů, technologů), ale všech pracovníků ve firmě. Pokud je předložen jakýkoliv návrh, je třeba jej pružně vyhodnotit a rychle zavést, respektive upozornit na jeho slabiny. Z prostředí organizace je nutno vymítit pocit sebeuspokojení, neboť způsobuje polevení ve zlepšovacích aktivitách.

zpět na začátek

2. část dokmentu Zabezpečování jakosti ve smyslu TQM

zpět na dokument Řízení jakosti

Ukázka z knihy Řízení jakosti a ochrana spotřebitele (Druhé, rozšířené a přepracované vydání), vydané nakladatelstvím Grada Publishing.
Autor: Jaromír Veber.

1. V odborných kruzích se používá anglický termín, lze ho přeložit nejspíše jako komplexní (úplné) řízení jakosti. Ve stejném či obdobném významu se můžeme setkat s výrazy TOC (Total Quality Control) nebo CWQC/M (Company Wide Quality Control Management).
2. Tvrdé prvky managementu jsou představované konkrétními, stanovenými často měřitelnými atributy jako jsou příkazy, pokyny, dále určením nadřízenosti a podřízenosti, stanovením pravomocí a odpovědnosti, vymezením postupů, instrukcí chování, vyžadování hlášení, vedení záznamů apod. Všechny tyto momenty předpokládají formalizované vymezení, disciplínu při jejich naplňování a uplatnění kontrolních mechanismů. Měkké prvky managementu jsou představovány nehmotnými, neviditelnými akty, k nimiž dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně, např. při jednání s obchodními partnery, úřady, zájmovými skupinami apod. Jde tedy o reakce jednotlivců (potažmo i celé organizace) na různé si-tuace, podněty, impulsy, které vyplývají z konkrétního jednání, chování, vystupování pracovníků (včetně managementu) organizace. Vedle způsobů chování k nim můžeme zařadit i znalosti, dovednosti, pracovní návyky apod.
3. Pojem leadership má v manažerské literatuře řadu významů. Zpravidla je překládán jako vůdcovství či vedení lidí. V tomto významovém pojetí je „leadership“ chápán jako náplň činnosti každého manažera. Jak je uvedeno dále, přístupy TQM pojem leadership chápou poněkud odlišně.
4. Když Percy Barnevik zakládal švýcarsko-švédskou společnost ABB, určil pět stěžejních hodnot nové firmy: orientace na zákazníka, decentralizace, aktivní přístup, respektování etiky, vzájemná spolupráce. Aktivní přístup je mimo jiné interpretován jako zásada nenechat se zaplavit spoustou nepodstatností, nezkoumat situaci až do úplného vyčerpání a především postupovat rychle. Zvláště poslední závěr prakticky vylučuje řízení prostřednictvím komisí (Manfred, 2001).
5. V literatuře se můžeme setkat v této souvislosti s řadou zkratek: QFC – Quality for Customers – kvalita pro zákazníky, TQC – Total Quality Satisfaction – úplné uspokojení kvalitou, CF – Customer Focus – zákazník ve středu pozornosti (zákazník v ohnisku zájmu).
6. Například společnost Ford v osmdesátých letech prezentovala zásadu: „Kvalita je úkol číslo jedna“, kterou v průběhu devadesátých let nahradila krédem: „Všechno co děláme, řídíte vy.“
7. Například přijetí rozhodnutí, že kdokoliv je na služební cestě, obchodním jednání, návštěvě mimo firmu, musí z této akce připravit alespoň jedno doporučení ke zlepšení vztahů se zákazníky. Bench – laťka (lavička) ve významu nivelizační bod (vzor); benchmarking – poměřování se s vzorem.
8. Anglicky – Continuous Improvement – CI; německy – Kontinuierlicher Verbesserungsprozess – KVP; japonsky – Kaizen (kai – změna, zen – dobro). Vymezení vztahu mezi přístupy managementu změny a přístupy zaměřenými na trvalé zlepšování není v literatuře obvyklé, jde o pojmy velmi blízké.
9. V posledním desetiletí z Japonska přicházejí informace, že ve většině firem QCC již nefungují. Důvodů je více, ale za hlavní lze považovat skutečnost, že v případě dlouhodobého zlepšování zaměřeného na určité pracoviště musí postupně studna zlepšovacích námětů vysychat.