Analýza a identifikace vzdělávacích potřeb



Způsoby analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb

Obsah kapitoly:

• Metody a techniky analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb
• Silná a slabá místa analýzy vzdělávacích potřeb
• Využití výsledků analýzy vzdělávacích potřeb, model deficitu

Pro samu identifikaci vzdělávacích potřeb máme dvě základní možnosti. Je nutné ovšem zmínit, že v obou případech (přičemž ideální je samozřejmě jejich kombinace) bychom měli využít všech tří zdrojů pro analýzu.

Kvantitativní sociologický výzkum

Zde jde v podstatě o terénní šetření, na základě výše uvedených zdrojů – nejčastěji se využívá dotazník, rozhovor, pozorování atd. Znamená to v podstatě, že se jdeme přímo zeptat pracovníků na jejich vzdělávací potřeby, eventuálně jejich nadřízených, podřízených, kolegů, klientů atd.

Aplikace kompetenčního přístupu ke vzdělávání a k rozvoji lidských zdrojů v organizaci

Zde jde především o práci s dokumenty a s literaturou (opět na základě výše uvedených skupin údajů, které využíváme). Získáme tak obecné požadavky na pracovní místo – tzv. kostru kompetencí. Tento způsob volíme například u manažerských pozic nebo jej můžeme velice účelně využít tehdy, když profil účastníka je „nulový“. S jistým zjednodušením můžeme říci, že jde o uplatnění spíše kvalitativní strategie výzkumu. Tento přístup vyúsťuje v tvorbu kompetenčního modelu, o kterém jsme již mluvili. Identifikace kompetencí se totiž děje prostřednictvím určení specifického souboru kompetencí, tzv. kompetenčního modelu (Kubeš – Spillerová – Kurnický, 2004, s. 44). Už jsme uváděli, že z praktického hlediska má smysl hovořit o kompetenci pouze ve vztahu ke konkrétnímu úkolu, pozici nebo funkci. Pokud známe nároky, které na člověka klade nebo bude klást konkrétní pozice, umíme vyžadované kompetence identifikovat. Úroveň těchto kompetencí potom můžeme u manažerů nebo kandidátů na tuto pozici měřit.

Výhodou prvního přístupu, tzn. realizace kvantitativního sociologického výzkumu je především ta skutečnost, že tak můžeme zjistit aktuální vzdělávací potřeby skutečně na míru konkrétního pracovníka. Nevýhodou se může jevit náročná metodická příprava a realizace a také to, že výsledky takto provedené analýzy vzdělávacích potřeb jsou obvykle využitelné jen čistě v přípravě vzdělávacích akcí. To eliminuje druhý přístup, tj. tvorba kompetenčního modelu, který je využitelný i v řadě dalších personálních činností (v kariérovém plánování, v hodnocení pracovníků, při výběru pracovníků atd.). To je nesporně velká výhoda druhého přístupu. V praxi se v současné době uplatňuje mnohem více druhý přístup (eventuálně v některých fázích tvorby kompetenčního modelu doplněný i o realizaci kvantitativního šetření).

Metody a techniky analýzy a identifikace vzdělávacích potřeb

Technik analýzy vzdělávacích potřeb je velké množství, stejně jako existuje řada různých klasifikací těchto technik. Ideální samozřejmě je skloubit využití více technik (což je nutností například při uplatnění kompetenčního přístupu a tvorby kompetenčního modelu).

Metody a techniky analýzy potřeb můžeme třídit dle různých kritérií. Například:

• dle toho, zda se zaměřují na reaktivní či proaktivní přístup;
• dle toho, na jaký okruh potřeb se zaměřují:
• zjišťování organizačních problémů,
• hledání problémových oblastí a příčin,
• zjišťování problémů výkonnosti jedince (skupiny),
• zjišťování potřeb manažerského rozvoje,
• oddělování vzdělávacích potřeb od ostatních potřeb;
• zda slouží k vyhledávání:
• znalostí,
• dovedností,
• postojů,
• manažerského jednání a chování;
• zda je o analýzu na úrovni:
• vnějšího prostředí,
• organizace,
• skupin,
• jednotlivců.

Pro potřeby tohoto textu (a také s přihlédnutím k jeho omezenému rozsahu) zde uvedeme v praxi nejčastěji využívané metody a techniky analýzy potřeb, přičemž si je rozdělíme na metody a techniky zjišťující informace z oblasti celopodnikových údajů (organizační analýza), údajů o pracovním místě a údajů o jednotlivých pracovnících – budeme se tedy držet výše uvedených zdrojů pro analýzu. Jak si jistě všimnete, některé metody a techniky lze využít průřezově ve všech oblastech. Konkrétní možnosti využití dané techniky se vždy odvíjí od konkrétní situace a od zvolené metodiky dané analýzy.

Celopodnikové údaje

• analýza budoucích trendů a možností,
• analýza strategických plánů,
• analýzy podnikových cílů,
• analýzy vnějšího a vnitřního prostředí,
• brainstorming,
• dotazník,
• mezipodnikové srovnání (benchmarking),
• personální audit (event. další firemní audity),
• práce s dokumenty,
• skupinové porady a diskuze,
• spotřebitelské průzkumy,
• stanovisko expertů (delfská metoda),
• výstupní interview,
• analýzy statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných a registrovaných údajů o organizaci,
• monitorování výsledků porad a diskusí týkajících se současných pracovních problémů a perspektivních pracovních úkolů,
• funkční nebo procedurální analýza.

Údaje o pracovním místě

• analýza pracovní náplně,
• analýza problémů,
• analýza z popisů práce,
• brainstorming,
• deníková metoda (časový snímek dne),
• dotazník,
• komparace, porovnávání,
• personální audit (event. další firemní audity),
• analýza plánů lidských zdrojů,
• práce s dokumenty,
• řízení podle cílů,
• skupinové porady a diskuze,
• technika kritických událostí,
• analýzy statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných a registrovaných údajů o pracovních místech,
• analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání.

Údaje o jednotlivých pracovnících

• 360° zpětná vazba,
• Assessment centrum,
• brainstorming,
• deníková metoda (časový snímek dne),
• dotazník,
• hodnocení pracovního výkonu,
• hodnocení pracovníků,
• kariérový plán,
• komparace, porovnávání,
• modelování a analýza chování,
• personální audit (event. další firemní audity),
• pozorování,
• práce s dokumenty,
• průzkum postojů,
• rozhovor,
• řízení podle cílů,
• sebehodnocení,
• simulace,
• skupinové porady a diskuze,
• technika kritických událostí,
• testy a zkoušky,
• výstupní interview,
• analýzy statistických nebo jiných průběžně zjišťovaných a registrovaných údajů o jednotlivých pracovnících,
• analýzy informací získaných od vedoucích pracovníků a týkajících se potřeby kvalifikace a vzdělávání,
• názory podřízených,
• osobní dokumentace,
• analýza manuálních dovedností – například u soustruhu, u řemeslníka atd.,
• analýza sociálních dovedností – analýza chování,
• analýza selhání (jde o reaktivní přístup – když reagujeme například na stížnosti zákazníka, kontrolu kvality atd.).

Rozpracování konkrétních postupů přípravy jednotlivých metod a technik analýzy by zdaleka přesahovalo tento text. Většina z nich se však rekrutuje buď z oblasti metod a technik sociologického, či psychologického výzkumu, či z oblasti personalistiky a řízení lidských zdrojů – podrobnější informace tedy naleznete v literatuře věnované této problematice. V kontextu firemního vzdělávání můžeme pro analýzu vzdělávacích potřeb také využít (a v praxi se tak velice často děje) metody hodnocení pracovního výkonu či metody měření úrovně kompetencí – ty využíváme současně i při evaluaci již realizované vzdělávací akce.

Skutečnost, že výše uvedený výčet není v žádném případě vyčerpávající a že při analýze vzdělávacích potřeb je velice efektivní využívat napojení firemního vzdělávání na ostatní personální činnosti (což nám umožňuje právě strategický a kompetenční přístup k firemnímu vzdělávání), dokládají následující postupy při analýze vzdělávacích potřeb v konkrétním firemním prostředí. Jde o příklady z firmy Eurotel, Coneo a Krauthammer International.

Obrázek: Analýza tréninkových potřeb ve firmě Coneo (Krajcarová, 2004)

Silná a slabá místa analýzy vzdělávacích potřeb

Již jsme uváděli, že analýza vzdělávacích potřeb patří k nejkritičtějším bodům projektování vzdělávacích aktivit. Někteří autoři (například Koudelka, 2002, s. 28) hovoří v této souvislosti o silných a slabých místech analýzy vzdělávacích potřeb. Můžeme si je vymezit následovně:

Silná místa:

• Při dobře provedené analýze lze do značných podrobností odhadnout rozsah potřeb organizace či instituce v oblasti dalšího vzdělávání.
• Lze vymezit i cílové skupiny, jichž se potřeba vzdělávání týká.
• Lze navrhovat zcela konkrétně obsah a formy dalšího vzdělávání.
• Na základě znalosti celé problematiky je možné doporučit optimální realizační organizaci.
• Hypoteticky je možné odhadnout efektivnost vynaloženého času na vzdělávání.

Slabá místa:

• Jistá neochota zejména top managementu uznat potřeby vzdělávání této skupiny, pokud u ní byla tato potřeba zjištěna.
• Obecná neochota k dalšímu vzdělávání vyplývající především z nedobrých zkušeností v tomto směru.
• Jistá konzervativnost a neochota přijímat něco nového.
• Jistý prvek nedůvěry k mimopodnikovým vzdělávacím zařízením.
• Případná nezkušenost nebo malá zkušenost analytických pracovníků může vést k nesprávným či povrchním závěrům a doporučením.
• Jestliže není k dispozici dostatek podkladů, není možné odhadnout skutečné vzdělávací potřeby organizace.

V praxi se můžeme také setkat s různými mýty při analýze vzdělávacích potřeb. Jako příklad můžeme uvést formulaci mýtů a skutečností při realizaci analýzy vzdělávacích potřeb v Generali pojišťovně (Valenta, 2005).

Mýty při analýze vzdělávacích potřeb:

• Každý manažer sám nejlépe ví, co potřebuje.
• Každý manažer nejlépe ví, co potřebuje jeho podřízený.
• Vše o vzdělávacích potřebách zjistíme z hodnocení.
• Dotazníky a ankety nám dají přesnou odpověď.

Naproti tomu skutečnosti zaznívající často při analýze vzdělávacích potřeb:

• Já už jsem všechno absolvoval… co mi kdo může říci nového, co mě může naučit…
• Já nevím, co bych… co mi můžete nabídnout?
• Co byste ode mě chtěl vědět…
• … aby mi někdo řekl, jak mám dělat… tak na půl dne…
• Potřebuji, aby jel na kurz komunikace – neumí to!
• No, na čem ještě nebyl, kam ho letos pošleme…
• My bychom se rádi vzdělávali, ale nemáme na nic čas a v nabídce mě nic nezaujalo!

Výše uvedené můžeme také formulovat jako chyby při analýze vzdělávacích potřeb.

Můžeme mezi ně řadit například (Krajcarová, 2004):

• Chyby při rozlišení mezi přáními a potřebami pracovníků.
• Nekritické přijímání toho, co manažeři prohlašují za potřeby.
• Chyby v určování závislosti mezi potřebami a cíli organizace.
• Předpoklad, že všechny oblasti lze řešit tréninkem.
• Chyby při rozpoznání priorit tréninkových opatření.
• Tendence hodnotit spíše minulé než budoucí potřeby.
• Neschopnost prosadit systémová opatření vyplývající z analýzy.

Mezi klíčové přínosy analýzy vzdělávacích potřeb patří v praxi zejména:

1. Větší návratnost investic: například firma Krauthammer International (Dobeš, 2006) uvádí, že analýza potřeb a měření výsledků představuje průměrně 5–8 % nákladů projektu. Nárůst výsledků je zde však o 30–50 % vyšší.
2. Větší motivace účastníků.
3. Větší motivace všech partnerů projektu.
4. Větší vnitřní konkurenceschopnost projektu.

Využití výsledků analýzy vzdělávacích potřeb, model deficitu

Již v předchozím textu jsme několikrát narazili na skutečnost, že ne všechny problémy identifikované analýzou vzdělávacích potřeb jsou vždy řešitelné vzděláváním. Kromě toho jsme také zmínili reaktivní a proaktivní přístup k firemnímu vzdělávání. V té souvislosti je nutné poznamenat, že při přípravě a realizaci vzdělávací akce je nutné vyhnout se pasti tzv. „modelu deficitu“, který znamená, že vzdělávání pouze dává do pořádku to, co bylo špatné. Vzdělávání by mělo být mnohem více.

Mělo by se zabývat rozpoznáváním a uspokojováním potřeb učení a rozvojových potřeb – víceoborovostí či flexibilní kvalifikací, přípravou lidí na to, aby byli schopni a ochotni brát na sebe další povinnosti a odpovědnost, aby byli v budoucnu připraveni přebírat vyšší úroveň odpovědnosti a pravomocí (Armstrong, 2002, s. 498). Jedním z podstatných nástrojů, jak rozšířit dopady firemního vzdělávání dál než na řešení již existujících problémů, je právě uplatnění strategického, kompetenčního a systematického přístupu k firemnímu vzdělávání, včetně tvorby a implementace kompetenčních modelů – k tomu také směřuje struktura tohoto textu.

Níže se můžeme na dvou algoritmech podívat na proces rozhodování o potřebě vzdělávání. Platí obecné pravidlo, že vzdělávání je zapotřebí v případě, že jsou splněny dvě následující podmínky (Buckley – Caple, 2004, s. 32):

Podmínka 1.:

Vzdělávání je nejefektivnějším a nejvhodnějším způsobem, jakým lze překonat současný nebo očekávaný pokles výkonu. Nebo v případě, že všechno běží podle očekávání, bude mít vzdělávací akce za následek dosažení stanovených cílů cestou ekonomičtější, umožňující, aby zdroje mohly být využity pro alternativní organizační cíle.

Podmínka 2.:

Současné a budoucí pracovní cíle jsou jasně propojeny s podnikovými cíli organizace. Tato podmínka podtrhuje fakt, že je-li zaměstnání nadbytečné nebo je-li například plánováno zrušení daného pracovního místa, pak není nutné řešit daný problém vzděláváním.

Obrázek: Rozhodovací schéma zjišťování a řešení výkonnostních problémů (Belcourt – Wright, 1998, s. 49)

Obrázek: Rozhodnutí o potřebě tréninku (Krajcarová, 2004)

Z předcházejícího textu je zřejmé, že nedostatek, respektive výkonnostní mezeru, mohou vyvolat i jiné faktory než jen potřeba vzdělávání.

Mohou mezi ně patřit například (Prášilová, 2006, s. 55):

• fyzikální pracovní podmínky,
• zdravotně hygienické podmínky,
• technicko-organizační podmínky práce (pracovní doba, kvalita řízení, organizace práce),
• ekonomické podmínky (například způsoby odměňování pracovníků, benefity),
• faktory charakteru práce (autonomní rozhodování, rozmanitost či jednotvárnost práce, využívání kvalifikace aj.),
• vztahy na pracovišti (jednání a vlastnosti nadřízených, informační a komunikační toky, vztahy mezi spolupracovníky atd.).

Další možnosti využití výsledků analýzy vzdělávacích potřeb

Možnosti a oblasti využití výsledků analýzy vzdělávacích potřeb jsme si již naznačili v textu výše. Výsledky analýzy vzdělávacích potřeb, především pak kompetenční model, je možné využít také v rámci procesu výběru pracovníků, rozvoje pracovníků, hodnocení pracovníků, kariérového růstu a plánování postupu. Patrné je to na příkladu využití kompetenčního modelu ve firmě Coca Cola HBC.

Obrázek: Kompetenční model CCHBC (Megelová – Šamonilová, 2005)

Ukázka z knihy „Firemní vzdělávání – Strategický přístup ke vzdělávání pracovníků“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Bartoňková Hana.