Bariéry přechodu na řízení trhu a proces transformace



Převzato z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

zpět na úvodní část dokumentu „Od firmy vedené trhem k firmě trh řídící“

Obsah dokumentu:

• Bariéry přechodu na řízení trhu u zavedených firem
• Transformační proces řízení trhu
• A teď všechno dohromady: kultura společnosti Sony řídí trh
• Shrnutí

Bariéry přechodu na řízení trhu u zavedených firem

Velké zavedené firmy typicky provádějí postupné inovace, nikoli radikální. Jelikož je úspěch firem řídících trh založen na radikální inovaci hodnoty a hodnotové sítě, stávají se firmami řídícími trh většinou firmy nově příchozí, jejichž zakladatelé již nedokázali snést frustraci způsobenou jejich rozvážným zaměstnavatelem:

• Centrála společnosti Ben Franklin, zodpovědná za její jednotlivé franšízy, zavrhla myšlenku na otevření velkých obchodů v malých městech, s níž přišel jeden z jejích franšizantů, Sam Walton.
• Většina předních výrobců obuvi odmítla koncept obuvi sportovní – boty s lehčí podrážkou, lepší oporou a stabilitou, která by byla pohodlná pro sportovce – kterou nakonec uvedla na trh Nike.
• Bývalí zaměstnanci IBM založili SAP poté, co IBM Německo zamítla jejich návrh vytvořit podnikový systém pro společnost ICI.

Proč úspěšné, zavedené společnosti tápou, pokud jde o realizaci radikální inovace v hodnotové propozici a hodnotové síti? Primárně proto, že jejich ustálené procesy pro rozvoj nových obchodních příležitostí nedokážou uchopit následující čtyři vlastnosti myšlenek řídících trh.

Myšlenky řídící trh převracejí naruby ustálené předpoklady odvětví

Myšlenky řídící trh jsou svou povahou vzpurné a nečekané. Nikdo nemůže předpovědět, kde se taková myšlenka objeví a kdo s ní přijde. Jelikož většina společností je uzpůsobena pro efektivitu, na překvapení reagují negativně. Navíc jednotlivci často cítí tlak myšlenku řídící trh raději ukrýt, protože se protiví uznávané moudrosti odvětví. Rozsáhlé zkušenosti zavedených firem se tak vlastně stávají bariérou přechodu na řízení trhu. Lidé prostě nemohou jednoduše zapomenout uznávaná dogmata, jakkoli jsou irelevantní. Současní lídři trhu často zavrhují vzpurné myšlenky, které jsou v rozporu s převažujícími názory odvětví. Posedlost historií – nebo i současností – může zabránit firmě v zajištění její budoucnosti.

Podívejme se na společnost Linotype-Hell, německou společnost, která v roce 1886 vynalezla linotyp. Tento systém byl široce využíván pro tisk knih, časopisů a novin až do sedmdesátých let 20. století. Přestože společnost ovládla každý pokrok v technologii hromadného tisku, digitální věk tisku založeného na software a skenerech ji odsunul na vedlejší kolej. Vzhledem k tomu, že manažeři Linotype lpěli na své technologii, spadly akcie společnosti z rekordních 970 marek za akcii v květnu 1990 na 56 marek v červenci 1996. V roce 1997 byla Linotype-Hell získána společností Heidelberger Druckmaschinen.

Myšlenky řídící trh jsou rizikové

Myšlenky řídící trh v sobě obnášejí vysoké riziko. Na každou úspěšnou radikální inovaci hodnotové propozice a hodnotové sítě připadají možná stovky těch, které selžou. Podnikatel ženoucí se za svým snem představovaným myšlenkou řídící trh nese jasně vymezené finanční riziko, protože většinou investuje ohromné úsilí, avšak omezený kapitál. Pokud však myšlenka uspěje, pak má neomezený potenciál vlastního výdělku. Ve většině organizací však původce úspěšné myšlenky obdrží maximálně sympatický bonus nebo povýšení (potenciál jeho odměny směrem nahoru je tedy omezený), ale veřejné selhání může zničit jeho kariéru (je zde tedy podstatné riziko pádu). Pokud se ve většině velkých organizací vysoké procento selhání nových myšlenek spojí s nepříznivým poměrem riziko : odměna, stává se prosazování myšlenky řídící trh pro zaměstnance iracionálním.

Myšlenky řídící trh neustále prohrávají s postupnými inovacemi

Proces rozvoje nových aktivit ve většině zavedených firem udupává inovativní průlomy, které by mohly vytvořit nové trhy. Při soupeření o pozornost, prostředky a schválení, projekty slibující postupnou inovaci porážejí ty radikálnější. Ve většině zavedených firem upřednostňuje proces vývoje nových výrobků nebo nových aktivit vše, co je zvládnutelné, vratné, dělitelné, hmatatelné a povědomé. Firmy tvrdí, že projekty musí přinést jasné výhody stávajícím zákazníkům, pohybovat se směrem, kterým jde celá organizace a odpovídat investicím do výzkumu a vývoje, korporátnímu image, prodejním školením a distribuci – z čehož nic nevyhovuje radikálně novým nabídkám.

Zavedené firmy si vybírají příležitosti pro rozvoj nových aktivit podle jejich technologické dosažitelnosti a potenciální velikosti trhu. V počátečních stádiích vývoje však nikdo nedokáže jednoznačně říct, která technologie uspěje, s jakými vlastnostmi a pro který trh. Technologické a provozní problémy se zdají být nepřekonatelné, často bez zřejmého cílového trhu. Očekávané způsoby využití mizí a jiné nepředpokládané se objevují s tím, jak společnost experimentuje.

Například dva původně předpokládané způsoby využití výrobku Nutrasweet – nahrazení sacharinu a uměle slazených cereálií – splaskly, protože uživatelé sacharinu ve skutečnosti dávali přednost chuti sacharinu a cereálie se sladidlem Nutrasweet narazily na technické a regulatorní překážky. Místo toho však Nutrasweet našel nadšený trh v podobě nespokojených uživatelů cukru.

Myšlenky řídící trh kanibalizují stávající aktivity

Konečně zavedené firmy často cítí, že až příliš investovaly do současného stavu, aby riskovaly zničení stávajícího odvětví a trhu. Čím větší je riziko kanibalizace, tím větší je odpor vůči myšlenkám řídícím trh:

• Společnost IBM se příliš dlouho soustřeďovala na sálové počítače, protože stolní počítače vyžadovaly odlišný distribuční systém, měly nižší marže a postrádaly příležitosti pro rozsáhlejší poprodejní služby.
• Automobilky General Motors a Ford reagovaly příliš pomalu na popularitu minivanů, protože ty ohrožovaly jejich trh vozů kombi.
• Společnost Bausch & Lomb ignorovala trh pohodlnějších kontaktních čoček na jedno použití kvůli svému rozsáhlému trhu stálých čoček a čisticích roztoků.

zpět na začátek

Transformační proces řízení trhu

Přestože nové firmy podnikatelů se mohou plně soustředit na projekty řídící trh, jejichž výsledek je buď a nebo, většina zavedených firem má příliš mnoho závazků na to, aby se mohly pouštět do nejistých dobrodružství. Nemohou provádět radikální inovaci bez zdokonalení stávajících aktivit a zasvěcení velké části úsilí aktivitám vedeným trhem, například postupné inovaci a tradičnímu výzkumu trhu. Bez ohledu na to musí top management najít prostor a prostředky pro radikální inovace, jinak lídr trhu riskuje, že bude přeskočen a sesazen začínající firmou řídící trh.

Firmy musí být všestranné, schopné zároveň řídit postupné i radikální inovace. Toto je však složité, jelikož postupné a radikální inovace jsou zcela odlišnými organismy vyžadujícími jinou skladbu živin (viz tab. 3). Jak tvrdí Bernard Charles, prezident společnosti Dassult Systemes:

Firemní kultury, které mají větší averzi k riziku, v konečném důsledku pohánějí své inovace pomocí praxe postupných zlepšení a stálého vývoje, a v důsledku toho jsou konzistentnější při dosahování stanovených cílů. Kultury s menší averzí k riziku mají tendenci zaměřovat se na koncentraci maxima zlepšení v jediném velkém kroku. Ne vždy uspějí, ale když se jim to podaří, je výsledek nezanedbatelný.

Manažeři zavedených firem musí vybírat projekty tak, aby vyvážili počet projektů zahrnujících postupné a radikální inovace v portfoliu společnosti, a to tak, aby jak slibné projekty postupné inovace, tak radikální projekty získaly potřebný čas, peníze a prostředky. Zavedená firma, která se chce vydat cestou řízení trhu, čelí dvěma výzvám: musí mít vizi i prostředí podněcující převratné myšlenky a musí mít kapitál, odvahu i toleranci k riziku. Jen tak může vytrvat a dát tak radikální myšlence přiměřenou šanci uspět.

První z výzev zahrnuje vyvinutí schopnosti „dívat se na věci odlišně“. Jelikož radikální koncepty často vycházejí z představivosti jediného člověka, musí společnost vytvořit prostředí, v němž může individuální kreativita kvést. Bez schopnosti dívat se na věci jinak může společnost jen těžko měnit pravidla hry. Druhou výzvou je přinést jedinečný nápad úspěšně na trh, což vyžaduje týmové úsilí. Bez schopnosti implementovat koncept řídící trh se společnost zařadí mezi firmy, jimž se nepodařilo zhodnotit své investice, jak se to stalo v případě osobních počítačů Xerox nebo skenovací technologie EMI.

Zdroj: Upraveno podle: http://www.1000ventures.com/

Na rozdíl od postupné inovace, kde je zdokonalování nepřetržitým procesem, je rozvoj myšlenky řídící trh spíše projektovou záležitostí. Platí zde možná to, čeho si všiml Somerset Maugham v případě psaní románů: „Existují tři pravidla pro psaní románů. Bohužel nikdo neví jaká.“ I přesto dokáží určité postupy pomoci zavedeným firmám zvýšit ziskovost jejich aktivit řídících trh. Jak upozornil Sumner Redstone, předseda představenstva a generální ředitel společnosti Viacom: „Velikost není překážkou pro kreativitu; tou je špatný management.“ Firmy usilující o inovace řídící trh by měly přijmout následující procesy a praktiky.

Vytvořit procesy pro identifikaci skrytých podnikavců

V jakékoli velké firmě dostává mnoho zaměstnanců převratné obchodní nápady. Top management musí formalizovat procesy podněcující kreativní myšlení a odhalující tyto skryté podnikavce v rámci firmy. Například v roce 1992 vyzvala společnost NEC své zaměstnance, aby podali návrhy pro své vlastní startup firmy, a firma tak mohla dát novým nápadům prostor rozvíjet se mimo korporátní byrokracii. Program byl nazván Venture Promotion and Entrepreneur Search Program a vygeneroval 146 nápadů.

Shirota, pětašedesátiletý celoživotní zaměstnanec společnosti NEC podal jeden z vybraných návrhů. Jeho nápadem bylo vyvinout a uvést na trh softwarový program, který by poskytl technicky vyspělý návrhářský nástroj pro výrobce japonských kimon. Díky naskenování fotografie zákazníka do počítače a následnému grafickému překrytí kimona tak mohl zákazník vyzkoušet nejrůznější kimona, aniž by se musel svléknout. Výsledná společnost, Kainoatec, byla založena v roce 1995, přičemž NEC poskytl 54 % počátečního základního kapitálu ve výši 13 milionů jenů a Shirota společně se svým kolegou Koterazawou 3 miliony jenů každý. Od svého spuštění vytvořil Kainoatec podobný software pro odvětví optiky, takže zákazníci si mohou vyzkoušet nové brýle, aniž by si museli sundat ty své. Podnik vytvořil zisk ve výši 5 milionů jenů ve svém prvním roce a v každém následujícím roce tržby a zisk ještě navyšoval.

Vlastní podnikatelský program se ve společnosti NEC stal každoroční událostí. Zatím bylo vytvořeno více než 600 nápadů pro nové podniky. Aby společnost maximalizovala počet podaných návrhů, každoroční pozvánky jsou rozesílány všem zaměstnancům společnosti NEC a jejím dceřiným společnostem. Navíc jako výchozí návrh je přijímáno i jen hrubé nastínění nového konceptu. Později, tak jak návrhy procházejí dalšími kroky výběru, jsou vytvářeny detailní byznys plány zahrnující projektované tržby, zisk a informace o potřebě investic. Jak si všiml Shirota, nyní prezident společnosti Kainoatec, program pomáhá objevovat skryté podnikatele mezi japonskými zaměstnanci, kteří čekají, až jim někdo zaklepe na rameno a dá jim šanci.

Nechat prostor náhodě a nečekanému

Náhodné objevení nečekaného hrálo roli u mnoha radikálně nových myšlenek. Například výzkumníci 3M jsou podporováni v tom, aby trávili až 15 % svého času prací na výzkumném projektu podle svého uvážení. To zajišťuje, že výzkum motivovaný řešením konkrétních problémů zcela nepotlačuje výzkum vedený zvědavostí. Slavné Postit samolepky společnosti 3M byly vynalezeny, když se jeden z jejích zaměstnanců snažil vyvinout lepší záložku pro svou knihu. Obdobně jeden z výzkumných vědců společnosti Searle objevil umělé sladidlo Nutrasweet, když hledal možnou léčbu vředů. Jak pozoroval Schumpeter: „Historie je záznamem výsledků, z nichž většinu nikdo nezamýšlel vytvořit.“ Naneštěstí snahy o reengineering ve většině společností odstranily velkou část volnosti nezbytné pro náhodné a nečekané objevy.

Vybrat a spojit zaměstnance pro vytvoření kreativity

Aby vytvořila nové myšlenky, podporuje společnost Nissan Design International záměrně to, co nazývá „kreativním opotřebením“ – zaměstnává rozmanitou skupinu lidí a spojuje je do kontrastujících dvojic (například páry introvertů a extrovertů). Zaměstnanci jsou motivováni zveřejnit barevné grafy své osobnostní analýzy, aby manažeři věděli jak je pospojovat do párů.

V odvětví známém svou kreativitou a masivním přebytkem uspěl podobně Alain Levy, předseda představenstva a generální ředitel společnosti EMI, který spojoval dovednosti a postoje do dvouhlavé struktury označované jako „moje kreativní hlava a její opačné já“. Například Matt Serletic vyhledává jako ředitel Virgin Music nové talenty a Roy Lott udržuje Serletica finančně na uzdě.

Pro implementaci kreativních myšlenek hledal Henry Ford nezkušené zaměstnance: „Není snadné oprostit se od tradice. To je důvod, proč všechny naše nové provozy jsou vždy řízeny muži, kteří nemají žádné předchozí znalosti věci, a proto neměli příležitost důvěrně se dozvědět, co je nemožné.“ U mnoha lídrů trhu však několikerá kola testů a pohovorů jako součást přijímacího řízení spíše hledají zaměstnance ladící s šedou většinou než pestrou kolekci jednotlivců s rozdílnými schopnostmi a pohledy na věc. Kreativita vyžaduje diverzitu týmu ve smyslu kvalifikace, věku, pohlaví, vzdělání, kultury, názorů a životních zkušeností.

Nabídnout více kanálů pro schvalování nových nápadů

I firmy s předchozí historií aktivit řídících trh zjišťují, že není snadné udržovat při životě „oheň“ kreativity. Dnes úspěšná firma řídící trh se musí obávat zkostnatění v opatrné monstrum vedené trhem zítřka. V jakékoli velké firmě lze nalézt mnoho frustrovaných potenciálních podnikatelů, kteří mají nápady dosud neobjevené. Ve většině organizací vyžaduje schválení nové obchodní myšlenky několik kladných vyjádření tak, jak postupuje firemní hierarchií, zatímco jediné „ne“ ji může zcela zabít. A myšlence řídící trh téměř jistě hrozí, že někde v procesu schvalování „ne“ zazní.

Aby dostala slibné nové iniciativy na světlo, nabízí společnost 3M několik kanálů, které mohou zaměstnanci bezpečně využít pro získání souhlasu a podpory pro vlastní projekt v případě, že jejich bezprostřední nadřízený jej zamítne. Poskytnutí alternativních cest ke schválení pak tvoří proces, v němž projekty, kterým se dostalo jediného „ano“ a několika „ne“, mohou i nadále pokračovat.

Vytvořit soutěžící týmy a autonomní skupiny

V raných stádiích vývoje nemůže nikdo jednoznačně předpovědět úspěšnou technologii nebo konečný trh. S předpokladem, že vítěze nakonec vybírá sám trh, podněcuje Motorola své divize bezdrátových technologií, aby si vzájemně konkurovaly. IBM měla šest vývojových týmu paralelně pracujících na vývoji stolních počítačů. Když pracuje na nové technologii, udržuje Sharp často malé výzkumné projekty rozvíjející odlišné koncepty.

V zavedené firmě bude radikálně nový koncept ve většině případů buď vybočovat ze současné definice jejího podnikání a zaměření na cílové trhy (například Nutrasweet u firmy Searle), nebo bude ohrožovat její stávající aktivity (například stolní počítače u IBM). Navíc již z definice vyžadují projekty řídící trh jedinečný podnikový systém, a proto postrádají synergii se stávající hodnotovou sítí společnosti. Když lidé usilují o realizaci myšlenek řídících trh v rámci stávající struktury, brání často ostatní priority rychlejšímu postupu.

Pro překonání odporu a nečinnosti organizace mohou firmy zakládat autonomní skupiny (v angličtině tzv. „skunk works“ podle stejně nazvané divize společnosti Lockheed Martin – pozn. překl.), fyzicky i organizačně oddělené, samostatné jednotky s nastálo přidělenými zaměstnanci. Autonomní skupiny využívají a koncentrují podnikatelské nadšení svých členů a chrání nezralé projekty před byrokraty, kteří by je jinak zničili.

Společnosti Apple, 3M, IBM, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox a AT&T, všechny využívají autonomní skupiny k vypiplání podstaty malých začínajících podniků v rámci velké korporace. Některé společnosti na autonomní skupiny v poslední době zanevřely, nejspíše proto, že je využívaly nevhodným způsobem – pro postupné inovace a podobně. Autonomní skupiny fungují nejlépe pro převratné novinky, nikoli pro vylepšování stávajících vlastností.

Kanibalizovat vlastní výrobky

Zavedení lídři trhu zřídkakdy podporují projekty, které by mohly podkopat jejich stávající aktivity. Například touha společnosti Kodak zajistit, aby se nové digitální technologie nepletly do cesty její tradiční výrobě filmů, zpomalila nástup Kodaku v oblasti digitální fotografie. Jak však poznamenal už Pablo Picasso: „Každý akt vytváření je ze všeho nejdřív aktem destrukce.“

Řízení trhu výslovně podněcuje kanibalizaci vycházející z předpokladů, že pokud už má někdo kanibalizovat na klíčových aktivitách firmy, pak bude nejlepší, pokud to bude ona sama. Když Sony představuje zásadně nový výrobek, vytvoří tři týmy: první tým se zabývá drobnými vylepšeními, druhý hledá zásadní vylepšení a třetí pátrá po způsobech, jak tento nový výrobek učinit nadbytečným. U společnosti HewlettPackard, která podporuje konkurenci mezi svými divizemi, představují výrobky mladší dvou let 60 % všech objednávek.

Obchodníci řídící trh jako američtí Starbucks nebo Sam“s Club, švédský Heness and Mauritz nebo italský Benetton strategicky do určité míry kanibalizují vlastní obchody tím, že nové provozovny otevírají blízko stávajících, úspěšných lokalit, čímž nechávají jen málo volného místa, které mohou využít konkurenti. Věří, že je lepší mít kanibaly přímo v rodině.

Podporovat experimenty a tolerovat omyly

Vytvoření experimentující organizace, která hledá kreativní řešení, vyžaduje toleranci chyb a a omylů. Firmy musí zkoušet a učit se přímo na trhu a zlepšovat se s každou další generací. První obchod WalMart byl příšerný, ale Sam Walton v průběhu let formát svých obchodů vypiloval tím, že zkoušel nejrůznější nápady a sledoval reakce zákazníků. Obdobně původní boty Nike nebyly příliš dobré, ale společnost se dále učila a vylepšovala svou technologii. Jak prohlásil Ingvar Kamprad ze společnosti IKEA: „Člověk nedělá chyby, jen když spí. Strach z chyb je kořenem byrokracie a nepřítelem veškerého vývoje.“

Ve Spojených státech je posedlost neustálým sledováním vývoje cen akcií, čtvrtletních výsledků a názorů analytiků důvodem, proč mají společnosti tendenci chyby tvrdě trestat. Je to další překážka, kterou velcí tržní lídři s veřejně obchodovanými akciemi musí řešit, pokud chtějí podnítit aktivity řídící trh. Společnosti musí vytvořit chráněné oblasti, kde bude riskování spojené s experimentováním tolerováno a kde bude prostor pro nevyhnutelné chyby. Ty jsou cenou, kterou musí firma zaplatit za snahu o řízení trhu. Často je citováno vyjádření Thomase Edisona: „Neselhal jsem, jen jsem objevil 10 000 způsobů, které nefungují.“

Ohledně chyb a selhání však musí platit určitá pravidla. David Pottruck, generální ředitel a prezident společnosti Charles Schwab formuloval následující tři pravidla:

1. Nevystavujte společnost riziku. Omezením důsledků případného selhání se ujišťujeme, že naši zaměstnanci dávají v sázku koně, nikoli celou farmu.
2. Přijměte přiměřená opatření pro předcházení chybám.
3. Poučte se z nich. Podobně generální ředitel společnosti Philips poznamenal: „Kultura učení znamená, že je sice možné dělat chyby, ale musíme se zároveň ujistit, že je nebudeme opakovat.“

zpět na začátek

A teď všechno dohromady: kultura společnosti Sonya lodí před vámi.“

Mandát generálního ředitele je jasný. Jak to vyjádřil Francisco Gonzalez, předseda představenstva španělské banky Banco Bilbao Vizcaya Argentaria SA, milující technologie: „Máme jednu jasnou tezi: chceme podnikavce spíše než administrativní pracovníky.“ Najímání podnikavců je však snadnější než následné poskytnutí volnosti pro jejich kreativitu. Například zatímco většina mediálních společností selhává při řízení interakcí mezi kreativním myšlením a ziskovostí korporace, stanice HBO se chlubí vyspělým kreativním aparátem v rámci velké společnosti. Dělá to pomocí vytváření malých týmů s vlastní identitou a zajištěním jejich kreativní nezávislosti v rámci striktně řízeného provozu. Jak poznamenal jeden kreativní pracovník HBO: „Je to úžasné místo pro práci. Jakmile najmou ty správné lidi, dají jim svobodu dělat, cokoli chtějí.“ Výsledkem jsou režiséři a scénáristé klepající na dvěře společnosti, nikoli obráceně, jako je tomu u většiny mediálních společností.

Není tedy lepší způsob, jak ukončit tuto kapitolu, než poznamenat, že u firem řídících trh začíná smysl pro radikální inovace nahoře. Prezident společnosti Sony, Kunitake Ando, prohlašuje: „Posláním společnosti Sony je činit své vlastní výrobky nadbytečnými. Jinak to udělá někdo jiný.“ S tímto postojem musí každý ve společnosti, včetně marketérů, chápat, že zákazník je někdo, kdo zatím nenašel lepší alternativu.

Filozofie řízení trhu

• Zdůrazňuje náš top management neustále potřebu myšlenek řídících trh?
• Hledáme aktivně způsoby, jak kanibalizovat své vlastní výrobky?
• Je povoleno zaobírání se nastupujícími konkurenčními technologiemi?
• Jsou nové myšlenky rutinně přenášeny zvenčí?
• Vyčleňujeme čas a prostředky pro objevy vedené zvědavostí?

Kultura řídící trh

• Tolerujeme chyby v situaci, kdy se lidé snaží o něco opravdu nového?
• Máme nastaveny procesy, abychom se mohli ze svých chyb poučit?
• Jsou lidé podporováni v tom, aby své chyby veřejně sdělovali kolegům?
• Omezujeme inovace příliš důsledným dbaním na hierarchii?
• Netrváme až příliš rigidně na dodržování pravidel a norem organizace?
• Tolerujeme vzpurné jednotlivce a umožňujeme šampionům ukázat se?

Lidé řídící trh

• Najímáme lidi, kteří nám pomohou rozšířit „genetický fond“ naší společnosti?
• Spojujeme lidi do týmů tak, abychom vytvořili „kreativní tření“?
• Delegujeme na důležité projekty nováčky, kteří se nebojí zpochybňovat zažité předpoklady?
• Myslíme si, že naši lidé jsou podnikaví?
• Jsou výjimečné úspěchy a snahy na poli inovace uznávány a oceňovány?

Proces řídící trh

• Počítáme s dlouhými dobami návratnosti inovativních projektů?
• Jsme ochotni akceptovat alternativní způsoby získávání souhlasu a prostředků pro myšlenky řídící trh?
• Máme procesy, díky nimž se myšlenky posunují odspodu organizace k jejímu vedení bez zbytečných překážek?
• Pořádáme soutěže podněcující vytváření radikálně odlišných konceptů?
• Máme zajištěno, aby postupné inovace nezískávaly prostředky na úkor radikálních inovací?

zpět na úvodní část dokumentu „Od firmy vedené trhem k firmě trh řídící“

Ukázka z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Nirmalya Kumar

zpět na začátek