Od firmy vedené trhem k firmě trh řídící



Převzato z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

Obsah dokumentu:

• Firma řídící trh
• Jak získávají firmy řídící trh výhodu
• Bariéry přechodu na řízení trhu u zavedených firem
• Transformační proces řízení trhu
• A teď všechno dohromady: kultura společnosti Sony řídí trh
• Shrnutí

Generální ředitelé požadují, vyzývají a žadoní o to, aby jejich společnosti inovovaly. Hodnotu radikální nebo skokové inovace zdůrazňují částečně proto, že pomáhá společnosti předběhnout konkurenty a dosáhnout tak udržitelného růstu. Inovace však v zavedených firmách často postupuje po malých krůčcích a zřídkakdy znamená větší skok dopředu. Proč? Protože společnosti vyznávají proces řízený trhem, který v současné době dominuje byznysu.

Současná praxe dokazuje, že k úspěchu povede jen pečlivě provedený marketingový výzkum potřeb zákazníků a kreativní vývoj diferencovaných výrobků nebo služeb pro dobře definovaný segment zákazníků. Řada silných společností jako Nestlé, P&G a Unilever efektivně využívá tento přístup vedený trhem. Na druhou stranu úspěšní průkopníci jako Amazon, The Body Shop, CNN, IKEA, Starbucks a Swatch vytvořili nové trhy a přinesli revoluci do existujících odvětví pomocí radikálních inovací. V podstatě sami řídí trh – stali se firmami řídícími trh.

Podívejme se na nemocnici Aravind Eye Hospital of Southern India. V roce 1976 přednesl Dr. G. Venkataswamy, pětaosmdesátiletý oční chirurg v důchodu, plán, jak se postarat o 20 milionů obyvatel Indie, kteří trpěli slepotou v důsledku očních zákalů. Venkataswamy dostal nápad uvést na trh operaci očního zákalu, ve své podstatě relativně snadný zákrok, ve stylu hamburgerů McDonald“s. Nemocnice v Indii typicky spadaly do jedné ze dvou kategorií – privátní, vyspělé nemocnice, které ošetřovaly malý, bohatý segment obyvatelstva, a z dobrovolných příspěvků žijící zastaralé a přeplněné nemocnice starající se o převažující chudou většinu. Navíc velký počet chudých, kteří sídlí na venkově, si nemohl dovolit dojíždět do městských nemocnic.

Aby realizoval svoji vizi obnovení zraku u nevidomých bez ohledu na jejich schopnost platit, založil v jižní Indii nemocnice, které obsluhují jak bohaté, kteří za moderní operaci zákalu platí, tak chudé, kteří mají téměř identický zákrok zdarma. Prodej a reklama Aravind Eye Hospital se zaměřují spíše na přilákání neplatících než platících pacientů. Prodejní síla má například stanoveny roční cíle počtu přijatých neplatících pacientů. Týdenní „prodejní schůzky“ monitorují individuální dosahování těchto cílů. Sofistikovaní prodejci nemocnice procházejí indický venkov a hledají chudé pacienty, které následně transportují zdarma do nemocnice.

Díky zaměření se na oční péči a rutinní postupy jsou chirurgové nemocnice Aravind tak výkonní, že tato nezisková organizace dosahuje hrubou marži ve výši 50 % i přes fakt, že více jak 65 % jejích pacientů za zákroky neplatí. Na rozdíl od většiny neziskových organizací v rozvojovém světě není závislá na darech a snaží se maximalizovat počet zdarma obsloužených pacientů (viz obr. 1). V roce 2002 ošetřila Aravind Eye Hospital 1,4 milionu pacientů a provedla 200 000 očních operací.

Obr. 1: Růst Aravind Eye Hospital

(Kliknutím obrázek zvětšíte)

Nemocnice Aravind připomíná svým přístupem řídícím trh jednání firem jako Amazon, The Body Shop, Club Med, Dell, Hennes and Mauritz, IKEA, Sony, Swatch, Tetra Pak, Virgin nebo Wal-Mart. Tyto firmy řídící trh nepoužily při vytváření svých průlomových strategií tradiční výzkum trhu. Ten totiž jen zřídka vede k převratným inovacím. Jak si všiml Henry Ford: „Pokud bych naslouchal zákazníkům, dal bych jim rychlejšího koně.“

Inspirace pro radikální podnikatelské myšlenky firem řídících trh často pochází od vizionářů, jako jsou Venkataswamy, Anita Roddick z The Body Shop a Richard Branson ze společnosti Virgin, kteří vidí svět jinak a jejichž vize oslovují hluboko skryté, latentní nebo teprve se objevující potřeby zákazníků. Než aby se hnali za tržním podílem na stávajících trzích, tito vůdci vytvářejí nové trhy nebo od základů redefinují kategorie tak, že se konkurenti stávají nadbytečnými (například žádný z deseti největších diskontních prodejců v roce 1962, tedy v roce, kdy vznikl Wal-Mart, již dnes neexistuje). Nakonec tyto firmy revolucionizovaly svá odvětví tím, že příslušné trhy řídí včetně všech pravidel.

Tyto firmy tak řídí trh ze tří důvodů:

1. „Udeří“ na body zlomu odvětví, nebo jak je nazývá Andy Grove ze společnosti Intel, na „strategické inflexní body“, které mění podstatu odvětví prostřednictvím radikální inovace.
2. Spíše vizionářský než tradiční výzkum trhu inspiruje jejich radikální pojetí podnikání.
3. Než aby se učili od stávajících zákazníků, učí často sami své potenciální zákazníky spotřebovávat zásadně odlišné hodnotové propozice.

zpět na začátek

Firma řídící trh

Úspěch firem řídících trh stojí na inovaci převratné ve dvou dimenzích – zásadní skok v hodnotové propozici a rychlé sestavení jedinečné hodnotové sítě (viz obr. 2). Hodnotová propozice je kombinací benefitů a ceny nabízené zákazníkům.

Obr. 2: Typy strategické inovace

Styl společnosti Ikea řídí trh

Ingvar Kamprad otevřel svou nábytkářskou společnost IKEA v padesátých letech. Dnes zaměstnává 70 000 lidí, působí ve 30 zemích a generuje obrat ve výši 11 miliard euro. Nesoustřeďuje se na lidi středního věku v centrech měst jako tradiční luxusní prodejny nábytku, ale na mladé lidi a rodiny. Těmto zákazníkům IKEA nabízí čistý skandinávský design a image, úžasný sortiment, okamžitou dostupnost, příjemnou atmosféru nakupování a nízké ceny výměnou za samoobslužný prodej, vlastnoruční sestavení a vlastní odvoz nakoupeného nábytku. Jak ukazuje obrázek 3, místo toho, aby se snažili vyrovnat stávajícím postupům v odvětví, přicházejí firmy řídící trh s převratným skokem v hodnotě poskytované zákazníkům.

Transformace hodnoty pro zákazníka může zahrnovat buď převratnou technologii, nebo převratný marketing. Úspěch společností, jako je IKEA, nespočívá ani tak v nových technologiích, ale spíše v agresivním využívání stávající technologie k obsluze zákazníků netradičním způsobem. Klíčem k úspěchu firem řídících trh je skutečnost, že vytvářejí a nabízejí skokový nárůst benefitů při současné minimalizaci obětí, které zákazníci musí přinést, aby zmíněné benefity získali. Vytvářejí zkušenost s výrobkem nebo službou, která dalece překračuje očekávání zákazníků a dostupné alternativy, a tím pozvedají celé odvětví.

Obr. 3: Skok společnosti IKEA v hodnotě pro zákazníky

Hodnotová síť představuje konfiguraci aktivit potřebných k vytváření, výrobě a doručení hodnotové propozice zákazníkovi. IKEA by nemohla přinášet převratnou hodnotu tak, že by prostě zdokonalila obchodní model tradičních obchodů s nábytkem, trpící drahými nezávislými designery, vysokým stavem rozpracovaných výrobků, řemeslnou výrobou s vysokou potřebou využití pracovní síly, dopravou a zásobami hotových výrobků, fragmentovaným marketingem, drahými obchodními prostorami s komplikovanými způsoby vystavení výrobků a drahým doručením zákazníkovi. IKEA musela model přepracovat zcela radikálně. Generální ředitel Anders Dahlvig si všiml: „Většina ostatních napodobovala to, co dělali všichni ostatní a snažili se to dělat o trochu lépe v některých ohledech. My jsme se to ale rozhodli dělat úplně jinak.“

Jak odhaluje tabulka 1, jedinečná hodnotová síť společnosti IKEA využívá vlastní nákladově optimální návrháře, univerzální součásti nábytku, vysokoobjemovou výrobu komponent, skladování komponent (raději než mnohem dražší skladování hotových výrobků), pokročilou automatizaci logistiky, svůj přirozený skandinávský image, relativně levné lokality na okrajích měst a jednoduché vystavení výrobků. Přepravu a konečné sestavení výrobku ponechává na zákazníkovi. Pokud by chtěli tradiční konkurenti okopírovat hodnotovou propozici společnosti IKEA, a to ziskově, museli by zcela opustit svou stávající hodnotovou síť a přejít na jinou, ve stylu IKEA.

Jelikož je hodnotová propozice na trhu snadno viditelná, zatímco rozeznat hodnotovu síť je složitější, uniká často konkurentům právě význam hodnotové sítě. Neexistujeli jedinečná hodnotová síť, mohou stávající hráči relativně rychle napodobit jakoukoli výhodu získanou ze skokového navýšení hodnotové propozice. Proto jsou firmami řídícími trh měněna pravidla hry, která inovují v obou dimenzích obrázku 2. Jedinečná hodnotová síť vytváří udržitelnější konkurenční výhodu. Potenciální konkurenti potřebují čas na získání dovedností, stejně jako na uspořádání interních a externích hráčů nezbytných k napodobění oné jedinečné hodnotové architektury.

Čtyři přístupy k trhu

Kromě řídícího trhu existují ještě tři další přístupy korporací k trhu:

• prodejní,
• vedený trhem a
• vedený zákazníkem.

Prodejní organizace se dívá na marketing jako na nástroj umožňující prodat cokoli nabízí. V takových společnostech (často veřejných službách, monopolech a u některých velkých výrobců) jsou marketing a prodej vzájemně zastupitelné.

Zdroj: Upraveno z: Xavier Gilbert, „Achieving exceptional competitiveness“ (prezentace na IMO, Lausanne, Švýcarsko, 1997)

Společnosti vedené trhem vyvíjejí vhodné výrobky s požadovaným image pro své cílové segmenty podle zjištění výzkumu trhu. Většina úspěšných společností vyrábějících balené spotřební zboží, jako například L“Oreal, spadá do této kategorie.

Společnosti vedené zákazníkem cílí na segmenty „jednoho zákazníka“ a provádějí „vztahový marketing“ v jehož rámci nabízejí customizované hodnotové propozice. Švýcarské odvětví privátního bankovnictví, obsluhující majetné jednotlivce, je typickým příkladem těchto firem.

Tabulka 2 shrnuje hlavní odlišnosti mezi těmito čtyřmi přístupy. Každá z kategorií reprezentuje ideál, málokterá větší organizace však aplikuje jediný přístup pro všechny podnikatelské jednotky.

* Spojení/rozdělení dvou výrobků, služeb či jejich částí kvůli spojení/oddělení ceny za jednotlivé prvky.

Jak získávají firmy řídící trh výhodu

Na základě podrobné studie 25 firem řídících trh se tato kapitola zabývá nejen tím, jak se tyto společnosti vypořádávají s konkurencí, ale také transformačními marketingovými strategiemi, které tyto společnosti používají. Následující části podrobně zkoumají, jak se společnosti řídící trh liší od tradičních společností v různých dimenzích marketingové strategie.

Vedeny spíše vizí než marketingovou strategií

Spotřebitelé a kupující z řad institucí (čili nákupní agenti) jsou výborným zdrojem motivace a ocenění postupných inovací. Často si však sami nedovedou představit revoluční výrobky, koncepty nebo technologie. Excelentní případovou studií tohoto případu je Swatch. Těmi modely, které obdržely nejvyšší hodnocení ve výzkumech spotřebitelů, byly běžně vypadající hodinky, jež však nakonec přinesly velice nízké tržby. Naopak radikálně se odlišující modely Swatch, které v testech propadly, se nakonec ukázaly jako bestsellery. Pokud by se Swatch řídil výzkumem trhu, přišel by o velký úspěch. Obdobně zákazníci nikdy nevolali po kávě Starbucks, zpravodajství CNN nebo doručování balíčků do druhého dne, dokud nebyly uvedeny na trh.

Firmy řídící trh se místo toho točí okolo vizionářů, kteří vidí příležitost tam, kde ostatní ne – příležitost vyslyšet latentní, dosud neuspokojovanou potřebu nebo příležitost nabídnout dosud nepoznanou úroveň hodnoty pro zákazníka. U firem řídících trh je vytvoření a další rozvoj nápadu kombinací náhody, nezkušenosti a vytrvalosti. Například Starbucks byl založen v roce 1983 poté, co se Howard Schultz, ohromen kulturou italských kaváren ve Veroně a Miláně, rozhodl přenést ji do Spojených států amerických.

Nezkušenost vizionáře s odvětvím znamená často relativní výhodu v tom, že není zaslepený obecnou „moudrostí“ odvětví, předávanou z generace na generaci. Bill Bowerman z Nike byl středoskolským trenérem atletiky, Gerard Blitz byl brusičem diamantů a Ingvar Kamprad ze společnosti IKEA začal svou podnikatelskou dráhu prodejem ryb. Tito vizionáři často vytrvali tváří v tvář mnoha selháním a odmítnutím, aby mohli realizovat svůj sen. Fred Smith ze společnosti FedEx přišel na myšlenku doručování do druhého dne při psaní seminární práce v předposledním ročníku svých studií na Yale. Mimochodem jeho lektor ohodnotil práci známkou C, protože pochyboval o její využitelnosti v praxi.

Některé firmy řídící trh strávily roky laděním vlastní vize před tím, než dovedly své strategie k dokonalosti. Počáteční pokusy Sama Waltona s otevíráním obchodů byly nepřesvědčivé. David Glass, který se později stal generálním ředitelem Wal-Martu, ale původně byl zaměstnancem konkurenční společnosti, údajně po návštěvě prvního obchodu Wal-Mart Discount City Store prohlásil: „Těm se to nikdy nepovede.“ Sam Walton se nepřestal zabývat vítězným vzorcem, dokud na něj nepřišel. Jen málo z těchto vizionářů očekávalo, že by jejich myšlenka mohla dosáhnout takové úrovně úspěchu. Jak říká spoluzakladatel společnosti SAP, Hasso Plattner: „Když se lidé ptají, jak jsme toto vše naplánovali, odpovídáme – neplánovali. Prostě se to stalo.“

Protože mění pravidla hry a čelí na cestě k úspěchu mnoha překážkám, hledají a zaměstnávají firmy řídící trh pracovníky, kteří jsou schopni přijmout hodnoty organizace. Často se pokoušejí přilákat ty, kteří mají v odvětví jen málo zkušeností, tedy jednotlivce, kteří nebyli nakaženi konvenční moudrostí odvětví, z níž jasně vyplývá, že trh řídí myšlenka. Tito zaměstnanci jsou pak silně motivováni představou, že jsou součástí poslání, nikoli jen penězi. Přesvědčivá vize, nadšeně formulovaná charismatickým vůdcem, dělá z těchto zaměstnanců bojovníky víry:

• Sam Walton chtěl „dát světu příležitost poznat, jaké to je šetřit a mít přitom lepší úroveň života, lepší život pro všechny“. Toto poslání, spojené s přesvědčením, že by obchody Wal-Mart mohly „snížit životní náklady pro všechny, nejen pro Spojené státy“, nabíjelo jeho zaměstnance energií.
• Celkem 90 % franšízantů společnosti The Body Shop tvoří ženy, které nemají žádné formální ekonomické vzdělání, ale jsou vybírány na základě osobnostních testů, osobních návštěv a postojů k životnímu prostředí a lidem. Jsou motivovány myšlenkou zakladatelky Anity Roddick, že mohou prostřednictvím The Body Shopu změnit životy lidí a svět jako takový.
• V raných dnech společnosti FedEx existovali kurýři, kteří dokonce dávali do zástavy své hodinky, aby měli na benzín.

Podobné historické, někdy až mýtické příběhy se stávají součástí firemní kultury většiny firem řídících trh.

Překreslují segmentaci odvětví

Lákáním zákazníků z nejrůznějších segmentů podle stávající definice se okolo výrobků nebo služeb firmy řídící trh koncentruje zcela nový trh. To vytváří zmatek v odvětví, neboť tak dochází ke zničení.

„Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Nirmalya Kumar

zpět na začátek