Organizační kultura a národní kultura 

Analytický text mapuje a vysvětluje vliv hodnot, norem a ustálených vzorců chování typických pro jednotlivé národní kultury na uspořádání organizačních struktur a fungování procesů v národních i nadnárodních firmách. Ukazuje se, že obsah národní kultury determinuje především tendence při utváření a volbě organizačních struktur, míru akcentace jednotlivých manažerských funkcí, styl řízení a způsob rozhodování v organizaci a také představy pracovníků o roli manažera v organizaci.

Převzato z knihy „Organizační kultura a její změna“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2010.

Jednotlivé národy sdílejí a předávají si z generace na generaci určitá základní přesvědčení, hodnoty, normy a ustálené vzorce chování, které determinují myšlení, cítění a chování jejich příslušníků. Jsou-li lidé pracující v organizacích příslušníky určitého národa či národů, je otázkou, do jaké míry a jakým způsobem ovlivňují kulturní charakteristiky národů charakteristiky organizací a chování manažerů. Předmětem výzkumného zájmu je tato otázka od 70. let minulého století, nalézt na ni odpověď ovšem není jednoduché. Aby totiž mohly být zmapovány kulturní rozdíly mezi jednotlivými zeměmi, je třeba identifikovat příslušné obsahové dimenze národní kultury, na jejich základě vytvořit potřebné nástroje a teprve poté zjistit obsahy kultur jednotlivých zemí či regionů a jejich důsledky pro řízení organizací.

Dimenze národní kultury

Badatelé, kteří se pokoušejí zkoumat obsah národních kultur jednotlivých zemí ve vztahu k managementu, vycházejí ve svých studiích vesměs z důležitého zjištění sociálních antropologů: v rámci každého sociálního celku musejí lidé, mají-li zachovat existenci tohoto celku, řešit stejné základní problémy. Jejich obsah je univerzální, způsob řešení je však v rámci společenství specifický. Právě tím se jednotlivé kultury vzájemně odlišují (Hofstede, 1991, Trompenaars, 1993).

Kluckhohn a Strodtbeck (1961, dle Basu, 1999) např. uvádějí pět kategorií problémů, univerzálních pro všechny národy:

1. podstata člověka (Je člověk v zásadě dobrý, nebo špatný?);
2. vztah k přírodě (Má se člověk podřizovat přírodě, žít s ní v harmonii, nebo ji má ovládat?);
3. vztah k času (Co je důležité a na co bychom se měli soustředit – na minulost, současnost, nebo na budoucnost?);
4. podstata lidské činnosti (Měl by se člověk orientovat na to, aby žil a prožíval, na to, aby něco dokázal a uskutečnil, nebo na to, aby se rozvíjel a něčím se stal?);
5. vztah jednotlivce k jiným lidem (Měl by člověk být nezávislý na společnosti a nechat dominovat své osobní cíle, nebo by se měl orientovat primárně na cíle a harmonii v rámci skupiny?).

Autoři, kteří se pokoušeli nalézt obsahové dimenze národní kultury a identifikovat obsah národních kultur ve vztahu k managementu, buď vyšli z teoretického členění základních problémů, které jsou národy nuceny v průběhu svého vývoje řešit (např. Trompenaars, 1993), či k němu empiricky dospěli a v podstatě je potvrdili (Hofstede, 1991). Dimenze, které identifikovali, mají charakter kontinua, které má dva obsahově protikladné póly. Pomocí příslušných nástrojů lze měřit pozici každé země na každé jednotlivé dimenzi, což umožňuje kvantitativně zmapovat míru výskytu dané charakteristiky v zemi a vzájemně jednotlivé země porovnávat. Na základě kombinací určitých dimenzí lze také zjistit, zda u určitých zemí neexistují shodné kombinace některých kulturních charakteristik, a odhalit tak skupiny zemí s podobným obsahem kultury.

Dimenze národní kultury podle Fonse Trompenaarse

Holanďan Fons Trompenaars (1993) zjednodušil výše uvedené členění Kluckhohna a Strodtbecka na tři skupiny problémů: vztah k lidem, vztah k přírodě a vztah k času. V rámci těchto tří kategorií identifikoval celkem sedm dimenzí národní kultury, jejichž obsah se významně promítá v manažerské praxi.

Prvních pět Trompenaarsových dimenzí národní kultury se týká vztahu k jiným lidem. Jsou jimi:

• universalismus versus partikularismus;
• kolektivismus versus individualismus;
• neutralita versus emocionalita;
• specifičnost versus difuznost;
• orientace na přisuzování versus orientace na dosahování.

Šestá dimenze, kterou autor nazval „orientace na minulost, přítomnost či budoucnost“, se týká vztahu k času, sedmá dimenze vztahu k prostředí (k přírodě a okolí). Trompenaars tuto poslední dimenzi označil jako „interní orientace versus externí orientace“, a to na základě psychologického konceptu „místo kontroly“ (angl. locus of control).

Univerzalismus/partikularismus (angl. universalism versus particularism)

Chování univerzalistických kultur je založeno na pravidlech a pevně zakotvených normách. Ty jsou dodržovány i tehdy, když neexistuje nutnost je dodržovat. Důležitou součástí života jsou smlouvy a důvěryhodnou osobou je ten, kdo je dodržuje. Existuje pouze jedna pravda, a to ta, která byla dohodnuta. Smlouvy jsou určující a vztahy jsou vedlejší. Partikularisté nejsou na rozdíl od univerzalistů orientováni na pravidla, ale na přátelství a osobní vztahy. Pro blízké přátele udělají i to, co pravidla „nedovolují“. Na pravdu a realitu neexistuje podle nich jen jeden pohled, ale více pohledů, a to v závislosti na každém účastníkovi jednání. Právní smlouvy jsou ochotně upravovány a důvěryhodnou osobou je ten, kdo akceptuje měnící se okolnosti. Obchody jsou založeny na vztazích a dobrý vztah je více než smlouva.

Individualismus/kolektivismus (angl. individualism versus collectivism)

Členové individualistických kultur jsou orientováni na sebe sama. Rozhodování je individuální a při vyjednávání rozhodují zástupci na místě. Řízeny nejsou skupiny, ale objektem řízení je jedinec. Člověk usiluje o výsledky převážně sám a sám za ně také nese odpovědnost. Motivován je především individuálními pobídkami. V kolektivistických kulturách je středem zájmu skupina. Řídící aktivity jsou orientovány na skupinu a teprve jejím prostřednictvím je ovlivňován výkon jedince. Lidé dosahují výsledků ve skupinách, odpovědnost za výkon jedince je rovněž skupinová a ti, kteří podávají nejlepší výkon, nechtějí odměny pro sebe, ale svůj úspěch chtějí sdílet s ostatními ve skupině. Je-li třeba vyjednávat, je preferováno vyjednávání kolektivní. Při neočekávaných okolnostech se zástupci kolektivistických kultur nerozhodují na místě, ale postupují rozhodnutí organizaci.

Neutralita/emocionalita (angl. neutral versus emotional culture)

Příslušníci neutrálních kultur neodhalují, co si myslí a co cítí. Emoce ukrývají a potlačují, i když čas od času je nečekaně projeví. Obdivují chladné a racionální chování, jejich projev bývá monotónní. Výrazná mimika, gestikulace či jiné výrazné projevy jsou pro ně tabu. Příslušníci emocionálních kultur naproti tomu odhalují své myšlenky a pocity, a to slovně i mimoslovně. Svému napětí dávají průchod a emoce projevují přirozeně a vehementně. K projevování citů chovají obdiv a jejich vyjadřování bývá dramatické.

Specifičnost/difuznost (angl. specific versus diffuse culture)

Příslušníci specifických kultur bývají přímí, věcní a účeloví. Jejich projev se vyznačuje přesností, strohostí, určitostí a transparentností. Morální zásady platící v jednání jsou předem dány. Manažeři oddělují pracovní vztahy od jiných druhů vztahů. Vedení podřízených je charakteristické precizními a detailními instrukcemi. Management je realizací cílů a naplňováním standardů. Příslušníci difuzních kultur jsou naopak nepřímí a zdánlivě „bezcílní“. Působí dojmem vyhýbavosti a dvojznačnosti. Morálka je pro ně vysoce situační, morální aspekty jednání závisí na osobách a kontextu. Osobní a obchodní záležitosti se u nich vzájemně prostupují. Instrukce jsou dávány vágní a dvojznačné. Management je průběžným procesem, zaměřeným na neustálé zdokonalování.

Orientace na přisuzování / orientace na dosahování (angl. ascription versus achievement orientation)

Orientace na přisuzování a orientace na dosahování se týkají toho, jak je v příslušných kulturách získáván status. V kulturách orientovaných na dosahování je status a respekt odvozen od toho, jaké má daný člověk znalosti a jakých dosahuje výsledků – získání statusu je tedy spojeno s prokázáním výkonnosti a úspěchu. V kulturách orientovaných na přisuzování je status přisuzován v souvislosti s věkem, společenským původem, vzděláním, profesí, konexemi apod.

Orientace na minulost, přítomnost či budoucnost (angl. orientations to past, present and future)

Příslušníci různých národů připisují minulosti, současnosti a budoucnosti ve svém životě různou váhu. V kulturách orientovaných na minulost se zdůrazňuje původ rodiny, firmy či národa. Lidé jsou motivováni tím, aby udržovali „staré zlaté časy“. Respekt je prokazován předkům, předchůdcům, zakladatelům a starším lidem. Na vše se pohlíží v kontextu historie či tradice. V kulturách orientovaných na přítomnost jsou důležité aktuální činnosti. Proti plánům se nic nenamítá, ale málokdy jsou naplněny. Na všechno se pohlíží z pohledu aktuální situace. Kultury orientované na budoucnost nadšeně plánují a vytvářejí strategie. Hovoří se o vyhlídkách, potenciálu, aspiracích a budoucím úspěchu. Středem zájmu je mládí a jeho možnosti. Současnost i minulost je nahlížena se zřetelem k využití pro budoucí možné výhody.

Interní orientace / externí orientace (angl. inner-directed versus outer-directed orientation)

U příslušníků různých národů lze rozlišit dvě hlavní orientace ve vztahu k přírodě a okolí: interní a externí. Příslušníci kultury s interní orientací mají pocit, že mohou ovlivňovat a kontrolovat prostředí kolem sebe. Jsou zaměřeni na sebe a na svou organizaci a ke svému okolí se chovají dominantně, až agresivně. Jsou nespokojeni, pokud se jim prostředí jeví jako velmi proměnlivé či „mimo jejich kontrolu“. Příslušníci kultur s externí orientací zastávají názor, že je třeba žít v harmonii s přírodou a okolím. Jsou proto zaměřeni na „jiné“, tj. na kolegy, partnery, zákazníky, a jsou citliví k jejich potřebám. Jsou ochotni ke kompromisům a spokojeni s přirozeným vývojem věcí a událostí.

Pro zjištění kulturních charakteristik jednotlivých zemí z hlediska uvedených dimenzí předkládal Trompenaars respondentům tvrzení indikující názory vztahující se k dané dimenzi a zjišťoval míru souhlasu či nesouhlasu s těmito tvrzeními. Výzkumy byly prováděny počátkem 90. let minulého století a do výzkumu bylo zahrnuto i tehdejší Československo.

Respondentům bylo např. v rámci výzkumu předloženo níže uvedené dilema.

Jsou dva způsoby, kterými mohou lidé pracovat:

1. Jednou možností je, že člověk pracuje sám, jako jednotlivec. V takovém případě je svým „šéfem“. Většinu věcí si rozhoduje sám a postup práce záleží na něm. Musí se však o všechno také sám starat, nemůže očekávat, že to budou dělat ostatní.
2. Jinou možností je být členem skupiny, kde pracují všichni společně. Každý může projevit svůj názor při rozhodování a všichni se mohou na sebe navzájem spolehnout.

Která z uvedených možností lépe reprezentuje situaci na vašem pracovišti – A, nebo B? Graf „Počet respondentů (v procentech), kteří uvedli jako typickou charakteristiku jejich organizace individuální práci a rozhodování (zdroj: Trompenaars, 1993, s. 52)“ znázorňuje počet respondentů, kteří zvolili odpověď A, tj. individuální práci a rozhodování.

Graf: Počet respondentů (v procentech), kteří uvedli jako typickou charakteristiku jejich organizace individuální práci a rozhodování (zdroj: Trompenaars, 1993, s. 52)

I když Trompenaarsovy výzkumné výsledky týkající se jednotlivých zemí se z pohledu dnešní situace jeví ve více ohledech zastaralé, výše uvedené dimenze řešení typických problémů, v rámci nichž se jednotlivé národy liší, jsou při posuzování charakteristik jednotlivých zemí aplikovatelné. Specifické charakteristiky zemí z hlediska těchto dimenzí ovlivňují podle Trompenaarse jednak způsob řízení v organizacích, jednak chování příslušníků kultur při vyjednávání.

Dimenze národní kultury podle Geerta Hofstedeho

Holanďan Geert Hofstede (1991, 2001) je bezesporu nejznámějším badatelem zabývajícím se studiem národní kultury v kontextu managementu. Proslavil se svým rozsáhlým výzkumem národních kultur, prováděným v 70. letech minulého století u zaměstnanců firmy IBM. Výzkum byl původně realizován na vzorku 116 000 zaměstnanců pracujících v pobočkách IBM ve čtyřiceti zemích světa. Později byl zopakován a rozšířen na padesát států a tři vícenárodnostní regiony.

Dotazník, který byl ve výzkumu použit, byl zaměřen na zjišťování názorů na různé aspekty pracovního života a výzkum preferovaných hodnot. Získaná data byla zpracována formou faktorové analýzy a na základě výsledků byly formulovány čtyři základní dimenze národní kultury:

• velké rozpětí moci versus malé rozpětí moci;
• individualismus versus kolektivismus;
• maskulinita versus femininita;
• vysoká míra vyhýbání se nejistotě versus nízká míra vyhýbání se nejistotě.

Později byl seznam dimenzí rozšířen o pátou dimenzi:

• krátkodobá versus dlouhodobá orientace.

Autoři, kteří připravovali původní dotazník, pocházeli z více zemí, jednalo se však výhradně o země západní (Holanďané, Britové, Francouzi, Norové, Američané). S ohledem na tuto skutečnost autoři předpokládali možnost, že identifikované dimenze odpovídají pouze západním kulturám, zatímco pro východoasijské země mohou být irelevantní.

Za účelem odstranění tohoto problému vytvořil Kanaďan Michael Bond za pomoci řady čínských a taiwanských spolupracovníků ekvivalentní hodnotový dotazník vycházející z podmínek východoasijských zemí. Dotazník nazvaný CVS (Chinese value survey) byl z čínštiny přeložen do dalších jazyků a po množství bilingválních kontrol byl administrován v celkem třiadvaceti zemích. Dvacet z těchto třiadvaceti zemí se účastnilo rovněž výzkumu IBM, takže výsledky získané oběma metodami bylo možné porovnat.

Srovnání ukázalo, že na základě výsledků dotazníku CVS byly extrahovány tři faktory mající podobný obsah jako ve výzkumech IBM extrahované dimenze rozpětí moci, individualismus/kolektivismus a maskulinita/femininita. Z faktorů získaných ve výzkumu IBM chyběl ve výsledcích CVS faktor vyhýbání se nejistotě, charakteristický především pro západní kultury. Objevil se ovšem jiný bipolární faktor, který autoři nazvali dlouhodobá-krátkodobá orientace. Jeho obsah tak představuje pátou dimenzi, kterou autoři k původní sadě čtyř dimenzí doplnili.Relevantní je pro všechny kultury, význam je jí však přikládán především v kulturách východních.

Rozpětí moci (angl. power distance)

Rozpětí moci (někdy překládáno jako mocenský odstup) definuje Hofstede jako „rozsah, ve kterém méně mocní“ (tj. hierarchicky níže postavení) „členové institucí a organizací v zemi očekávají a akceptují, že moc bude rozdělena nerovně“ (Hofstede, 1991, str. 28).

V zemích s velkým rozpětím moci se považuje za samozřejmé, že nadřízení a podřízení si nejsou rovni. Tato skutečnost je očekávána a oběma stranami vnímána jako žádoucí. Důsledkem tohoto předpokladu je tendence ke značné centralizaci moci. Nadřízení mají určitá privilegia a jejich pozice je spojena se statusovými symboly (kvalitní auto, rezervované parkovací místo apod.), které přispívají k jejich autoritě. Značné jsou také platové rozdíly mezi nejvyšší a nejnižší hierarchickou úrovní v organizaci. Za samozřejmé se považuje, že kontakty jsou iniciovány pouze nadřízenými. Podřízení očekávají, že jim bude řečeno, co mají dělat. Ideálním vedoucím je v jejich očích benevolentní autokrat nebo „dobrý otec“. Vztahy mezi nadřízenými a podřízenými jsou v organizacích tohoto typu často výrazně syceny emocemi, a to kladnými i zápornými. Starší vedoucí jsou více respektováni než mladí.

V zemích s malým rozpětím moci se nadřízení a podřízení považují za sobě rovné. Hierarchická struktura organizace zde znamená pouze nerovnost rolí zavedenou z důvodu výhodnosti. Role jsou přitom chápány jako něco, co může být lehce změněno („kdo je mým podřízeným, může být zítra mým vedoucím“). Organizace bývají decentralizované, organizační struktury ploché a platové rozdíly mezi nejnižší a nejvyšší úrovní relativně malé. Privilegia nadřízených jsou v kulturách s rozpětím moci odsuzována – všichni užívají stejná auta, stejná parkoviště, stejnou jídelnu. Podřízení očekávají, že nadřízení pro ně budou dosažitelní a že rozhodnutí, která se budou týkat jejich práce, s nimi budou předem konzultována. Akceptují ovšem, že vedoucí je tím, kdo má právo konečného rozhodnutí. Ideálním vedoucím je pro ně schopný (a proto respektovaný) demokrat. Mladší vedoucí jsou obecně více uznáváni než ti starší.

Individualismus/kolektivismus (angl. individualism versus collectivism)

Individualismus je podle Hofstedeho (1991) charakteristický pro ty země, kde vztahy mezi jednotlivci jsou volné: očekává se, že každý se bude starat především o sebe a svou nejbližší rodinu. Kolektivismus jako opak individualismu je vlastní těm společenstvím, kde lidé jsou od narození integrováni do silných a soudržných skupin, poskytujících jednotlivci ochranu jako protihodnotu za loajalitu.

V organizacích existujících v rámci individualistických národních kultur se předpokládá, že pracovníci se budou chovat jako jednotlivci řídící se svými individuálními potřebami a ekonomickými zájmy. Vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem je primárně vnímán jako oboustranně výhodná obchodní transakce. Předpokládá se, že přijímání a propouštění pracovníků se bude řídit určitými pravidly a že hlavním kritériem budou schopnosti a dovednosti pracovníků. Špatný výkon zaměstnance může být důvodem jeho propuštění a na druhé straně finančně výhodnější nabídka jiného zaměstnavatele je legitimním a obecně akceptovaným důvodem k ukončení pracovního vztahu ze strany zaměstnance. Vedení lidí znamená především vedení jednotlivců a motivační systém je vztahován k individuálním výkonům. Úkoly a jejich plnění mají přednost před osobními vztahy.

V kolektivistických kulturách zaměstnavatel nepřijímá pouze jednotlivce, ale především osobu, která bude patřit ke skupině. Od zaměstnance se očekává, že bude vždy jednat v zájmu skupiny, a to i v případě, že zájem skupiny není v souladu s jeho osobními zájmy. Příslušnost ke skupině je zdrojem identity jednotlivce a vztah zaměstnavatele a zaměstnance má silné morální aspekty – podobá se rodinnému vztahu se vzájemnými závazky ochrany a loajality. Management je v kolektivistických kulturách především managementem skupin, a to včetně způsobu odměňování. Harmonie vztahů je preferována před plněním úkolů. O výkonech se otevřeně nediskutuje, neboť by to mohlo znamenat ztrátu harmonie a vznik konfliktu. Zpětná vazba týkající se výkonu tak může být poskytována pouze nepřímo.

Maskulinita/femininita (angl. masculinity versus femininity)

Maskulinita jako rys národní kultury je vlastní těm společnostem, kde sociální role muže a ženy jsou jasně odlišeny. Od mužů se očekává, že budou asertivní, houževnatí a zaměření na výkon a materiální úspěch, zatímco u žen se považuje za relevantní skromnost, mírnost a orientace na kvalitu života. Ve femininních společnostech se mužská a ženská role překrývají; od mužů i od žen se očekává totéž: že budou skromní, mírní a v popředí jejich zájmu bude kvalita života.

V maskulinních kulturách jsou děti vychovávány k tomu, aby byly asertivní, ambiciózní a soupeřivé. V organizacích je pak totéž očekáváno od manažerů. Dominantními hodnotami jsou kariérový postup a materiální úspěch. Implicitně platí „žijeme, abychom pracovali“. Konflikty v organizacích jsou obvykle řešeny bojem, přičemž účelem je vítězství toho nejlepšího. Zdůrazňovány jsou výsledky a spravedlivé odměňování založené na výkonnostních kritériích. Chtějí-li ženy v individualistických kulturách „porazit“ muže, musí být velmi ambiciózní, a ve srovnání s manažery na stejné úrovni dokonce „maskulinnější“ než muži.

Ve femininních kulturách jsou děti vychovávány ke skromnosti a solidaritě. Od manažerů je spíše než rozhodnost očekáváno hledání konsensu, konflikty se řeší kompromisy a vyjednáváním. Lidé „pracují, aby žili“. Dominantními hodnotami jsou péče o jiné a ochrana jiných. Vztahy jsou vnímány jako velmi důležité, odměňování v organizacích směřuje k rovnosti. I když solidarita není vždy praktikována, ve femininních organizacích je očekávána. U mužů i žen se předpokládá, že mohou, ale nemusí být ambiciózní.

Vyhýbání se nejistotě (angl. uncertainty avoidance)

Vyhýbání se nejistotě definuje Hofstede jako „míru, v jaké se členové kultury cítí ohroženi nejistými a neznámými situacemi“ (Hofstede, 1991, str. 113). Pocity ohrožení vznikající při vysoké míře vyhýbání se nejistotě nemají konkrétní příčinu a racionální kořeny. Jsou získány a naučeny jako kulturní dědictví společnosti, posilované prostřednictvím základních institucí, tj. rodinou, školou, státem.

V zemích s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě jsou lidé aktivní, emocionální, nepokojní, zaneprázdnění. Jejich život provázejí pocity vnitřní naléhavosti a prožitky úzkosti a stresu, spojené s vysokou potřebou předvídatelnosti a srozumitelnosti. Ta je uspokojována především prostřednictvím struktur, psaných a nepsaných pravidel, zákonů, předpisů a regulací. Potřeba pravidel přitom není záležitostí logiky, ale emocí. K redukci úzkosti a stresu tak mohou přispívat i pravidla zcela nefunkční.

Přirozeným důsledkem tendence vyhýbat se nejistotě je přesnost a preciznost, která může být z hlediska organizačního výkonu výhodná. Nevýhodou je ovšem rezistence k inovacím a potlačování odlišného chování a myšlení.

Vyhýbání se nejistotě ale neznamená, jak zdůrazňuje Hofstede (1991), vyhýbání se riskování. Je-li nejistota vyjádřena jako risk, který se vztahuje k něčemu určitému, je spíše zdrojem strachu. Jedná-li se pak o známý risk, jako je např. řízení auta, létání letadlem či provozování určitého sportu, je to risk, který bývá akceptován. To, co vede v kulturách s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě k pocitům ohrožení a difuzní úzkosti, je neznámý risk a nejednoznačnost situací. Naléhavost vymanit se z takové nejednoznačné situace pak paradoxně dostává příslušníky kultur s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě do riskantních situací – aby redukovali nejednoznačnost, začnou bojovat s potenciálním oponentem. Emocionální klid jim dodává známost a předvídatelnost. Co je neznámé, vnímají jako nebezpečné.

V zemích s malou mírou vyhýbání se nejistotě působí lidé dojmem klidu, netečnosti, a z pohledu příslušníků kultur s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě dokonce až lenosti. Nejistota je pro ně normálním rysem života a je akceptována tak, jak přichází, aniž způsobuje stres a emocionální nepohodu. I lidé tohoto typu kultury jsou schopni tvrdě pracovat, je-li to třeba. Necítí však vnitřní naléhavost k neustálé aktivitě. Rádi relaxují a cítí se v pohodě i tehdy, když nic nedělají. Čas je pro ně pouze rámcem pro jejich orientaci, ne něčím, co je třeba neustále sledovat.
Pravidla znamenají pro příslušníky kultur s nízkou mírou vyhýbání se nejistotě emocionální „horor“. Stanovují je jen tehdy, je-li to nezbytně nutné. Tolerují myšlenky, které jsou odlišné, a rádi stimulují inovace. Jejich nevýhodou je ovšem implementace inovačních řešení, neboť ta obvykle vyžaduje smysl pro detail a přesnost, což je více vlastní kulturám s vysokou mírou vyhýbání se nejistotě.

Krátkodobá/dlouhodobá orientace (angl. long- versus short-term orientation)

Krátkodobá orientace firem je spojena se statickými hodnotami zdůrazňujícími současnost a minulost. Organizace nehospodaří šetrně se svými zdroji a díky tomu nemívají dostatek peněz na investice. Zaměřují se především na okamžité výsledky a na plnění svých sociálních závazků. Důraz je kladen na „zachování tváře“ každého jednotlivce (tj. na zajištění a udržení respektu a prestiže) a na respektování tradic.

Dlouhodobá orientace firem je spojena se zaměřením na budoucnost, s dynamičtějšími hodnotami a s adaptací tradic na moderní kontext. Statusové a sociální závazky jsou respektovány pouze v rámci limitů, organizace šetrně hospodaří a vytvářejí fondy k pokrytí budoucích investic. Zdůrazňována je vytrvalost a hospodárnost.

Výše uvedené charakteristiky jednotlivých dimenzí jsou popisem krajních pólů těchto dimenzí, tedy vyhraněnými a extrémními variantami. Ne každá národní kultura je ovšem z hlediska všech uvedených charakteristik jednoznačně vyhraněná. Většinou stojí někde mezi těmito dvěma krajními póly s tendencí tím či oním směrem.

Uvedeme-li jako příklad individualismus/kolektivismus, výrazně individualistickými kulturami jsou podle Hofstedeho výzkumů (2001) kultury USA, Austrálie a Velké Británie, zatímco výrazně kolektivistické jsou kultury Guatemaly, Ekvádoru, Panamy, Venezuely či Kolumbie. Podle indexu individualismu/kolektivismu ve výzkumech IBM se tyto země nacházejí poblíž krajních pólů dané dimenze. O tendenci k individualismu lze hovořit u kultur Itálie, Belgie, Dánska, Švédska a Francie, zatímco tendence spíše ke kolektivismu byly zjištěny u Malajsie, Portugalska či bývalé Jugoslávie.

Uprostřed mezi oběma tendencemi pak je Rakousko nebo Španělsko.

Indexy jednotlivých dimenzí u vybraných evropských zemí a USA uvádí následující tabulka.

zdroj: Hofstede, 2001, http://www.geert-hofstede.com, 2010

Vzhledem k tomu, že výzkum nebyl prováděn v zemích bývalého východního bloku, byly indexy u zemí označených hvězdičkou převzaty z webových stránek G. Hofstedeho, kde autor uvádí odhady pro dané země.

Hofstedeho metodikou byl však v ČR (a dalších zemích střední a východní Evropy) proveden výzkum publikovaný Kolmanem a kol. v r. 2003 (Kolman, Noorderhaven, Hofstede a Dienes, 2003). Jeho výsledky prezentuje tabulka „Kalibrované indexy České a Slovenské republiky zjištěné pro jednotlivé kulturní dimenze dle Hofstedeho“. Ke sběru výzkumných dat byl použit dotazník VSM 1994, což je pozdější revize původního Hofstedeho dotazníku užívaného ve společnosti IBM (obsahuje i pátou dimenzi). Dotazováni byli vysokoškolští studenti ekonomických oborů. Aby byly výsledky šetření srovnatelné s výsledky původního Hofstedeho výzkumu, byla provedena kalibrace dat.

zdroj: Kolman, Noorderhaven, Hofstede a Dienes, 2003, s. 80

Kalibrované pozice zemí v rámci jednotlivých dimenzí publikované Kolmanem a kol. nejsou zcela identické s Hofstedeho odhadem, na druhé straně však neshledáváme výraznější rozpory. S přihlédnutím k oběma zdrojům lze konstatovat, že výsledky naznačují, že česká národní kultura je charakteristická spíše vyšším rozpětím moci, tendencí k individualismu, tendencí k maskulinitě, vysokou mírou vyhýbání se nejistotě a krátkodobou orientací. Uvedené charakteristiky je ovšem třeba chápat jako pouze orientační, neboť v obou případech se rovná o odhad a v případě výzkumu Kolmana a kol. byl zkoumaný soubor relativně malý. Údaje tak mají pouze omezenou vypovídací hodnotu.

Občas se v literatuře diskutuje o tom, zda je Hofstedeho model, který je založen na výzkumech z konce 60. a počátku 70. let minulého století, nadále platný. Uvedená otázka vyvstává také v souvislosti se skutečností, že původní data nebyla sbírána v zemích bývalého východního bloku. K dispozici je pouze výzkum Smithe, Dugana a Trompenaarse (1996, podle Mead, 2005), který byl proveden ve 43 zemích, včetně tehdejšího Československa, Bulharska, Maďarska, Rumunska, bývalého Sovětského svazu a dalších zemí bývalého východního bloku. Dotazováno bylo 8841 respondentů ze ziskových organizací. Uvedená studie potvrdila dvě z Hofstedeho dimenzí: individualismus/kolektivismus a rozpětí moci. Aby dimenze odpovídaly hodnotám, které v dané době dominovaly v zemích bývalého východního bloku, měly by být podle autorů redefinovány na loajální/utilitaristickou angažovanost (angl. loyal/utilitarian involvement with groups) a konzervativní/rovnostářský přístup (angl. conservatism/egalitarian commitments).

Za účelem prověření platnosti Hofstedeho modelu se někteří autoři pokusili srovnat a syntetizovat výsledky dosud publikovaných výzkumů. Sondergaard (1994, podle Mead, 2005) analyzoval 61 replikačních výzkumných studií a konstatoval, že studie v převážné míře čtyři Hofstedeho dimenze potvrdily. Kirkman, Lowe a Gibson (2006) zpracovali přehled 180 relevantních studií publikovaných ve 40 odborných časopisech z oblasti managementu a psychologie a ve dvou mezinárodních sbornících publikovaných v letech 1980 až 2002. Na základě své analýzy dospěli k závěru, že studie „celkově spíše podporují Hofstedeho výsledky, než že by s nimi byly v rozporu“, že „většina kulturních odlišností předpovězená Hofstedem byla potvrzena“ a že „Hofstedeho dimenze jsou pro další srovnávací výzkum relevantní“ (Kirkman, Lowe a Gibson, 2006, str. 308). I oni ovšem podotýkají, že většina analyzovaných výzkumů byla provedena v západních zemích a k některým studiím mají navíc metodologické výhrady (Lukášová, 2009).

Identifikace kulturních dimenzí a na nich založené srovnávání obsahu národních kultur realizované na úrovni zemí má pro praxi managementu zjevný přínos: napomáhá uvědomit si kulturní odlišnosti, pochopit hluboké, historicky podmíněné determinanty chování jednotlivých národů a predikci kulturně podmíněných aspektů chování organizací a manažerů jednotlivých zemí. Je však třeba mít na mysli, že jedinci nesdílejí všechny rysy kultury svého národa ve stejné míře, a že tedy na základě znalosti obsahu národních kultur jednotlivých zemí nemůžeme jednoznačně predikovat chování jednotlivců. Míra zastoupení obsahových charakteristik národní kultury má v populaci normální rozložení, tj. odpovídá Gaussově křivce (Trompenaars, 1993). Typický obsah kultury národa tak představuje nejčastěji se vyskytující chování ležící ve středu Gaussovy křivky. Na základě jeho znalosti můžeme tedy usuzovat pouze na typické a pravděpodobné chování, které se dá od příslušníků daného národa nejčastěji očekávat. Především však můžeme porozumět chování skupin příslušníků jednotlivých národů, tedy i určitým tendencím v chování organizací jednotlivých zemí. V mnoha zemích nelze ovšem počítat s kulturní homogenitou – běžným jevem je multikulturnost a v úvahu je třeba vzít také regionální rozdíly (Lukášová, 2009).