Ecce homo. Ústředním tématem Průmyslu 4.0 jsou zaměstnanci



Jak nedávno upozornil v diskuzi na stránkách deníku Lidové noviny děkan Fakulty strojní ČVUT Michael Valášek, čtvrtá průmyslová revoluce přináší i zásadní změnu způsobu získávání živobytí. Vysokou cenu začínají mít nápady, místo produktů začínají vydělávat služby. To je moment, v němž se protínají tři různé trendy.

Ten první se nese v duchu robotizace a automatizace, ten druhý v duchu stále vyšších nároků na komfort a životní úroveň. Ten první nahrazuje rutinní cyklickou činnost člověka strojovou prací, a směřuje k přeměně pracovní síly v pracovní tvořivost. Ten druhý generuje nové potřeby a nové služby. Třetí trend je dán požadavky současné a nastupující generace. I ty jsou v zásadě tři.

Život není jen práce

Dnešní zaměstnanci jsou ochotni pracovat, nikoliv však pouze pracovat. Chtějí si zároveň užívat života, věnovat se rodině, zálibám, cestovat. Ty trendy tu byly vždy, nikdy však v takové míře jako dnes. Firmy na to pochopitelně reagují, v prvé řadě změnou modelu pracovní doby. Všude, kde je to jen trochu možné, mizí směnnost, dávno je běžná pružná pracovní doba, prosazuje se model home office.

Ostatně, nedávno se mu v jednom svém rozhodnutí věnoval i Evropský soudní dvůr, když zavázal členské státy k povinné evidenci práce včetně home office. Jakkoliv by se na první zdálo, že zmíněné modely pracovní doby jsou použitelné jen v některých segmentech a některých typech podniků či profesí, skutečnost prokazuje, že se prosazují i v běžných výrobních podnicích.

Příkladů najdeme bezpočet, za všechny jmenujme třeba čelčickou potravinářskou firmu Alika. „Pokud jde o klasickou výrobní linku, tam samozřejmě je nutný standardní režim, v provozech, které jsou ještě založeny na ručním zpracování nebo na některých kancelářských pozicích, umožňujeme jak pružnou pracovní dobu, tak home office,“ říká Jana Kremlová, zakladatelka a majitelka společnosti.

Stále více se zkrátka ukazuje, že jedním z důležitých aspektů současné ekonomiky je navázání pracovních procesů na život zaměstnanců. Tedy správné nastavení a návaznost směn, usnadnění výměny zaměstnanců v rámci směn nebo provázání jejich rozvrhu s možností komfortně dojíždět do zaměstnání, a to ať už prostřednictvím veřejné dopravy, tak vlastním dopravním prostředkem.

Moc a síla peněz

Třetí bod v boxu 10 nejčastějších důvodů zmiňuje ohodnocení a upozorňuje, že nejde vždy jen o peníze. U peněz ale začněme. Na změnu nabídky na trhu práce je potřeba reagovat změnou poptávky, tedy změnou na straně zaměstnavatelů. A týká se to i samotné finanční motivace zaměstnanců. Odbory se sice ještě stále soustředí na tlak na základní tarifní mzdy, z pohledu moderního zaměstnance jsou ale priority jiné. Jejich znalost pak umožňuje majitelům firem nastavit mzdu efektivně a smysluplně.

„Z pohledu zaměstnance je samotná pravidelná mzda jakýsi základ pro život. Odměna za delší dobu pak působí jako bonus zajišťující stabilitu zaměstnance a jeho pocit sounáležitosti se zaměstnavatelem. Jde o způsob, který byl doposud využíván zejména u top managementu.

Motivační složka je nastavena na klíčové ukazatele, jako je výkonnost společnosti, stabilita, její rozvoj nebo například expanze do nových trhů. Zkrátka ukazatele stanovené podle odvětví a také podle toho, o jakou část managementu se jedná. U tohoto managementu jsou pak složky odměny rozděleny často v poměru 1:1:1 mezi mzdu na žití, roční bonus a několikaletou odměnu například v podobě akciového plánu, dluhopisového nebo jiného obdobného programu.

Z hlediska pohybu na trhu práce i změn funkčních modelů je však třeba si připustit, že je čas tento způsob odměňování zavést právě zejména pro řadové zaměstnance, zaměstnance se středním nebo vyšším vzděláním a pro střední management. Odměna by měla být nastavena jako samotná pravidelná mzda doplněná bonusem za delší dobu v periodických intervalech.

Cílem je motivovat zaměstnance u zaměstnavatele zůstat a odolat útokům a příslibům zvýšení mzdy o mnohdy směšné částky. Na druhou stranu by tento způsob odměny měl motivovat zaměstnance, aby firmu podporoval a případně sám iniciativně rozvíjel,“ říká Ondřej Plánička, partner advokátní kanceláře Pavelka Partners, která se problematice pracovního trhu věnuje.

Pohoda je nejvíc

Třetím klíčovým slovem je pohoda, která se stává ústředním požadavkem zaměstnanců, na nějž firmy musejí reagovat. Možností jsou desítky, začíná to kvalitní atmosférou na pracovišti a firemní kulturou, ve hře jsou nejrůznější benefity zahrnující celou širokou škálu od vzdělávání přes sociální podporu a zabezpečení až po zdravotní péči.

V komplexní podobě to představuje angažovanost firem na životní pohodě zaměstnanců. Důvod není jiný než obecná platnost pravidla, že jen spokojený a zdravý zaměstnanec může být efektivní. Jak se shodují přední experti na personalistiku a lidské zdroje, někdejší nabídka benefitů takzvaně pro všechny se přežila a nefunguje.

Moderní nabídka benefitů má zajistit menší fluktuaci a tím větší stabilitu zaměstnanců a firmy. Benefity mají zaměstnance motivovat, nikoli uplácet. Jejich smyslem není přemluvit zaměstnance, aby v práci zůstal, ale podpořit jeho loajalitu, a zejména stabilní, dlouhodobý a kvalitní výkon. I proto je nesmírně důležité individuální nastavení. Samozřejmě je takový přístup organizačně, a tedy i nákladově náročnější, nicméně jedině ten může být vysoce efektivní.

V moderní podobě se tak vlastně uplatňuje model, který na začátku minulého století prosazovali Tomáš a Jan Antonín Baťové, tedy vzorec dělení zisku na třetinu investovanou do zaměstnanců a třetinu do regionu, v němž podnik operoval. Část těchto prostředků směřovala k navýšení mezd, ale z velké části je investovali do péče o zaměstnance, počínaje vzděláním přes zdraví až po podporu regionu. I proto se dnes tak moderním stává termín well-being, který se ze sféry privátní dostává stále více součástí sféry podnikové.

Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Petr Karban