English version
Organizace by neměla mít obavy uskutečnit zásadní změnu ve svých tradičních distribučních cestách. Tato změna jí totiž může přinést výnosy, které by pro ni byly prostřednictvím stávajících distribučních cest nedosažitelné.
Úspěšná realizace inovačního záměru není možná bez podpory úsilí organizace – autora inovačního nápadu – řadou partnerů, se kterými je uzavřena v dodavatelském (distribučním) řetězci. Tento řetězec je ve své podstatě účelovou strategickou aliancí, ve které každý z členů disponuje zdroji, které potřebují využívat další členové aliance k navýšení výnosů z prodeje nabízených produktů a služeb koncovému zákazníkovi, ale sami je nevlastní (výrobní zařízení, skladovací prostory, dopravní prostředky, volný kapitál, výzkumné kapacity, zkušebny apod.). Bez spolupráce s dalšími členy aliance není organizace schopna uskutečnit všechna opatření, nutná k vytvoření podmínek dosažitelnosti sledované podnikatelské příležitosti. Partneři v alianci se proto musí zapojit do realizace inovačního záměru organizace – jednoho z jejích členů – již od prvních fází jeho zpracování.
Jednotlivé články aliance (dodavatelského řetězce) se díky své strategické spolupráci stávají na sobě navzájem závislé. Změna v podnikatelském chování jednoho z článků distribučního řetězce proto vyvolává potřebu změny podnikatelského chování všech dalších článků řetězce.
Při koncipování svých inovačních záměrů se žádná ze složek aliance nemůže zaměřit pouze na vlastní prospěch, musí své inovační řešení koncipovat tak, aby přinášelo prospěch i dalším článkům. Musí svým inovačním řešením sledovat naplnění zájmů organizace jako celku. Toto omezení, které je nevýhodou členství v alianci, je více než dostatečně kompenzováno řadou výhod, které členství v alianci nabízí.
Každá aliance vytváří silnou ekonomickou pozici:
- produkty nabízené v rámci distribuční sítě jsou levnější a jejich spektrum je přitom dostatečně široké (to menší sítě nezajistí);
- produkty nabízené rozsáhlejší sítí většinou přinášejí zákazníkovi vyšší hodnotu a determinují tak jeho spotřebitelské návyky.
Má-li inovace úspěšně vstoupit na cílový trh, musí její tvůrce ovlivnit změnu chování řady organizací představujících články jedné distribuční sítě:
- rovnováha na trhu se nastaví, když každý článek sítě jedná ve svůj prospěch a očekává od ostatních článků stejné chování;
- organizace musí porozumět mechanismům, které udržují rovnováhu (status quo) na trhu a při využití získaných znalostí rovnováhu postupně narušovat.
Čím jsou jednotlivé distribuční sítě mohutnější, tím menší je jejich počet a soustřeďují se kolem několika významných hráčů, kteří tvoří vůdčí složku účelové aliance:
- chce-li organizace uspět s inovací, musí pro její uvedení na trh získat podporu vůdčí složky aliance, pak většinou získá podporu všech článků distribuční sítě.
Existují tři možné přístupy k zabezpečení výnosů z uvedení nového produktu na cílový trh:
1. Integrační
Tvůrce inovace (realizátor inovačního nápadu) zabezpečuje svými silami management všech kroků (včetně těch, které jsou zabezpečovány jeho strategickými partnery) nutných k úspěšné komercializaci inovačního nápadu.
2. Dirigentský
Tvůrce inovačního nápadu koordinuje využití všech zdrojů aliance, které se podílejí na komercializaci inovačního řešení, na jehož zpracování se vlastními silami podílí pouze částečně.
3. Licenční
Tvůrce inovačního nápadu se podílí na výnosech z jeho komercializace, kterou zabezpečují jiné organizace; sám se na realizaci svého nápadu vůbec nepodílí (většinou proto, že jeho výsledky nepodporují hlavní orientaci podnikatelské strategie nositele nápadu).
| Integrační | Dirigentský | Licenční |
|---|---|---|
| Investiční náročnost | ||
Vysoká: Organizace musí investovat do pořízení nových zdrojů, nutných pro vstup inovace na trh. | Střední: Organizace investuje jenom do těch aktivit, které souvisí s jejím podílem na vstupu inovace na trh (např. propagační kampaň) | Nízká: Organizace do realizace svého nápadu neinvestuje – kromě nákladů na jeho formální zpracování – nic. |
| Potřebné způsobilosti | ||
|
|
|
| Kdy je postup nejvýhodnější? | ||
|
|
|
Při rozhodnutí o volbě vhodného inovačního přístupu musí kromě uvedených kritérií vstoupit do hry i další aspekty hodnocení: situace v oboru, charakter inovace samotné a rozsah inovačních rizik. Při volbě pro organizaci nejvíce výhodného přístupu musí její vedoucí představitelé uvážit i to, do jaké míry je zvolený přístup kompatibilní se silnými stránkami interního prostředí organizace a jeho kulturou.
Spolupráce v alianci je nejenom výhodná, ale je také riskantní. Zdrojem rizik vzájemné spolupráce je kolísající ochota jednotlivých členů aliance – článků na vzájemném spojenectví vybudované distribuční sítě – pohlížet na zájmy aliance stejně jako na zájmy vlastní. Míru rizika spolupráce je možné posoudit vyhledáním odpovědi na otázku: Je možné důvěřovat chování všech článků sítě?
Při hledání odpovědi na tuto otázku musí organizace, která se chce úspěšně prosadit na trhu vlastní inovací, disponovat správnými a aktuálními daty o stavu chování všech členů sítě a verifikovat hypotézy o účinku některých faktorů ovlivňujících jejich chování – autonomně i v rámci sítě.
Závěrečná doporučení:
- Integrační přístup je vhodný ve stabilních situacích, kdy organizace má silnou pozici v oboru a na cílových trzích.
- Dirigentský přístup je účinný v situaci, kdy organizace nabízí převratnou inovaci, která je svých charakterem odlišná od její dosavadní podnikatelské orientace.
- Licenční přístup je vhodné uplatnit při vstupu na nové trhy.
Pokračovat na další kapitolu „Využití intelektuálního kapitálu organizace k rozvoji jejích inovačních aktivit“.
Součást článku „Zásady managementu inovačních aktivit".
Ukázka z knihy „Podnikový management“ vydané nakladatelstvím Wolters Kluwer. Autor: Prof. Ing. Zbyňek Pitra, DrSc.
