Druchema: Ze skomírajícího obra malou a dravou štikou

28. 1. 2019 | Zdroj: BusinessInfo.cz

„Nejhůř se shánějí skladníci a pomocní dělníci,“ říká Jiří Daněk, předseda představenstva družstva Druchema, které před několika lety bojovalo o holé přežití.

České firmy se dnes perou s tím, že nemohou sehnat kvalifikované lidi. Jaká je situace ve vašem oboru?
I pro nás je to velký oříšek. V případě družstva Druchema to můžeme rozdělit na dvě části. Nemáme problém s původními zaměstnanci, tam je fluktuace poměrně malá. Jde často o lidi, kteří tu pracují celý život, a můžeme se na ně maximálně spolehnout. Potíž nastává u lidí, které najímáme na sezonní práce, a také u těch, které musíme nabrat jako nové síly takříkajíc z ulice. Praha je na tom dnes ještě hůř než jiné regiony. Navíc – pokud je mi známo – jsme dnes jedinou chemičkou v Praze.

Co ale trápí specificky podniky, které se věnují chemické výrobě?
Budu mluvit za nás. Nejhorší situace není s chemickými inženýry, problémem číslo jedna jsou skladníci a méně kvalifikovaní lidé do výroby. Specificky v chemičce ale platí, že když vám přijdou noví lidé, musíte je vyškolit na bezpečnost, vybavit je ochranným oblečením a pomůckami, za což zaplatíte několik tisíc korun. Ty věci není možné dát potom někomu jinému. A dnes se poměrně často stává, že jeden den člověka přijmete, druhý den vám nepřijde do práce a nemá ani tolik slušnosti, aby vám to oznámil. Pak musíte všechno kupovat znovu.  

Čím větší firma, tím je situace horší?
Možná máme jako malé družstvo s pětašedesáti lidmi tu výhodu, že si u nás pracovníci cení velké míry samostatnosti, což ve velkých firmách není. Flexibilita je naší hlavní devizou. Za pět minut se sejdeme a jsme schopni operativně řešit případné problémy.

Většina firem dnes musí inovovat, aby zůstaly konkurenceschopné. Jak to funguje u vás?
My nejsme klasická chemická výroba, že by tu vznikaly nějaké složité chemické procesy. Nezaměřujeme se na nové technologie, nicméně máme vlastní výzkum a vývoj. Všechno, co děláme, je z 90 procent na bázi vlastního výzkumu, najdete u nás poměrně sofistikované laboratoře. Každý rok ale nakupujeme nové stroje, nové linky – bez toho bychom se neobešli.

Vaše historie je poměrně dlouhá a unikátní. Máte na některé výrobky patentovou ochranu?
Především máme desítky ochranných známek. Celkově je jich asi padesát pro Česko a padesát pro slovenský trh. Máme dokonce i nějaké patenty, například chemický přípravek na ochranu kůže. S patenty je to ale složité. V naší branži si s nimi na sebe spíše pletete bič.

Co tedy považujete za největší konkurenční výhodu? Může to být dobré jméno značky?
První objektivní výhodou je skutečně síla brandu. To je důvod, proč se koncentrujeme především na ČR a Slovensko. Skvělé renomé má naše autokosmetika v Polsku. Naše výrobky se prodávají například i v německy mluvících zemích, ale Německu se značkami jako Herkules nebo OVO tak výrazně neprorazíte. To, čeho si na této firmě cením nejvíc, je zmíněná flexibilita. Dnes máme 65 zaměstnanců (z původních dvou tisíc), ale na tržbách vyděláme totéž jako v době, kdy tu byly stovky lidí. Za loňský rok jsme měli tržby necelých 130 milionů a zisk bude mezi deseti a patnácti miliony korun.

Pojďme se vrátit k historii družstva...
Druchema byla založena v roce 1951, ale její historie sahá ještě dál. Původně totiž vznikla jako sdružení malých živnostníků, z nichž mnozí v Praze a konkrétně ve Strašnicích, kde sídlíme dnes, působili ještě před druhou světovou válkou. Máme dokonce jednu ochrannou známku z roku 1913. Je třeba říci, že do roku 1989 byla Druchema jedním z největších chemických podniků v Československu. Žádná jiná chemička neměla tak široké portfolio výrobků, pracovaly v ní dva tisíce lidí a měla stovky provozoven. Patřily jí například veškeré prádelny a čistírny. Monopol měla na výrobu dřevěného uhlí...

Platí, že jste před rokem 1990 měli k soukromému podnikání blíž než státní podniky? 
Právě tím, že Druchemu zakládalo množství menších živnostníků, a tím, že byla od počátku klasickým družstvem, měla pseudosoukromý charakter, který jí zůstal. Oproti státním podnikům byla velice avantgardní, a především byla před rokem 1989 absolutní špičkou co se týče technologií či počítačového vybavení. Mohla také napřímo obchodovat se zahraničím. Technologie, které tehdy nakoupili na Západě, byly na velmi vysoké úrovni.

Jak probíhala transformace po roce 1989?
Velmi špatně. Druchema přišla o značnou část majetků. Celá řada výrob zanikla. Nové vedení nezvládlo situaci především z obchodního a marketingového hlediska, nevyrovnali se s neustálými změnami ekonomických podmínek. O celou řadu prostor přišla Druchema také v restitucích. Vyřízení restitučních sporů se táhlo až do roku 2008.

Dá se říci, že tehdejší hlavní podílník Inekon, který je dnes v úpadku, přivedl Druchemu na pokraj krachu? 
Nic není černobílé. Faktem je, že po revoluci na tom byla Druchema velmi špatně a v roce 1994, když sem Inekon vstoupil, měl na situaci určitě pozitivní vliv. Lidé z Inekonu družstvo částečně postavili na nohy, zafinancovali. Vůbec se jim ale nepodařilo ukočírovat firmu obchodně, Druchema byla nadále postavena čistě výrobně. Podstatné bylo, co vyrobí a co je na skladech, ne co a jak se prodává. Takové myšlení tady přetrvávalo až do roku 2006. Marketing byl z pohledu Druchemy de facto nepotřebný. Dokonce se tu říkalo, že kdo si naše výrobky nenajde, nezaslouží si, aby si je koupil.

A konkurence nespala...
Jistě, ono to ale běželo značně dlouho setrvačností. Celá řada známých značek Druchemy umírala, přestaly se objevovat v maloobchodech, a jak říkáte – dravá konkurence je vytlačovala. Byly to nově vzniklé české firmy, ale především velké zahraniční a nadnárodní koncerny.

To byl tedy hlavní problém?
V nejtěžším období kolem roku 2005 tehdejší vedení nevědělo, co s tím. Firma na tom byla špatně ekonomicky a řešila jeden zásadní nevyřízený restituční spor. Historicky prohrála část areálu, kde dnes sídlíme, ale odmítala platit nájem. Proto ji restituenti zažalovali a spor s nezaplaceným nájemným se blížil k neblahému konci. Druchema by musela zaplatit sto milionů korun a to by byl její konec. Tehdy se rozhodli, že to vyřeší pomocí krizového managementu a vypsali na něj výběrové řízení. 

Vy jste sem tedy v roce 2006 přišel jako krizový manažer zachránit podnik. Co jste pro to musel udělat
Především bylo třeba vyřešit zmíněný spor. Bez toho by nemělo smysl zaobírat se dalšími věcmi. Firma byla navíc obchodně na nule. Museli jsme družstvo a jeho strukturu totálně překopat a značně zredukovat počet zaměstnanců. Tehdy jsme neměli peníze, abychom si najali personální agenturu, takže jsem sháněl lidi na inzeráty nebo přemlouval známé, aby nám přišli pomoci. Vznikl nový obchod, finance, marketing. Byli to lidé, kteří své práci rozuměli, a začalo se to rozjíždět.

Lidé znají vosky Skivo, barvy Ovo, prostředky Tempo nebo lepidla Herkules. Jaké výrobky nabízíte zákazníkům dnes?
Nesmírně široké portfolio výrobků jsme se snažili osekat a výrobu zoptimalizovat. Dnes stojíme na několika pevných nohou. Totální špička je řada výrobků Herkules. Do těch jsme investovali spoustu času i prostředků. Máme nové plnicí linky, od roku 2014 kompletně nový design, rozšířili jsme řadu lepidel o další výrobky.

Číslo dvě je řada Ovo (barvy na velikonoční vajíčka), která postavila Druchemu na nohy. Z původních čtyř výrobků je jich dnes 35. Něco podobného u nás nikdo jiný nevyrábí a celkově máme na českém trhu dominantní pozici.

Dále nabízíme autokosmetiku Tempo, mycí a čisticí prostředky, vyrábíme vosky na lyže Skivo. A ještě bych zmínil jeden unikát. Jako jedna za tří firem v Evropě vyrábíme speciální daktyloskopické fólie pro policii. 

Portfolio výrobků Druchemy je stále poměrně široké, ale už je maximálně orientované na potřeby zákazníka. Najdete je v maloobchodních i velkoobchodních řetězcích. Navíc máme vlastní internetový obchod, což je jediné místo, kde nabízíme zboží přímo zákazníkům. 

Jiří Daněk (58)

Vystudoval VŠE Praha. Působil na vysokých manažerských pozicích ve společnostech Chemapol a Aliachem. Od roku 2006 je předsedou představenstva firmy Druchema, která byla pod jeho vedením úspěšně restrukturalizována. Byl finalistou soutěže Manažer roku 2012.


Převzato z časopisu Profit. Autor článku: Jakub Procházka. Foto: Martin Pinkas.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek