Lovci hlav na rozcestí. Jaký je zájem o headhuntery?

27. 11. 2019 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Firmy v době rekordně nízké nezaměstnanosti často využívají služeb headhunterů a personálních agentur. Zároveň ale loví pracovníky samy a efektivněji než dřív.

Džentlmen není nic jiného než trpělivý vlk (A gentleman is simply a patient wolf). Slova americké herečky Lany Turner jsou napsána velkými písmeny v sídle české firmy Wolf Hunt.

Tato mladá headhunterská kancelář z Brna nicméně popisuje na svých stránkách Zákon vlka jako soubor pozitivních vlastností.

Odvaha, vynalézavost, věrnost, starostlivost, diskrétnost či vytrvalost – takovými přednostmi se v kontaktu s firmami chlubí většina hledačů talentů.

Homo homini lupus

Jenže majitelé a manažeři firem si dnes při hledání kvalifikovaných lidí počínají spíše podle známého Homo homini lupus (Člověk člověku vlkem). Pracovní síla na trhu zoufale chybí a zaměstnavatelé přeplácejí a přetahují od konkurence nejschopnější manažery či specialisty a využívají i nekalých praktik. Jednání často neetické, ale nikoli nezákonné.

Mozky pro ně loví headhunteři, kterých dnes v Česku působí stovky – mnozí jako živnostníci na volné noze.

Takzvaný executive search spočívá v oslovení zaměstnaného manažera či specialisty. Ten je ve své práci většinou spokojený, nicméně ho lákají na ještě lepší pracovní podmínky. Lovec hlav jej musí přesvědčit, že si odchodem od svého chlebodárce za všech okolností polepší.

„Přímé vyhledávání je založeno na specifických požadavcích klienta a není na rozdíl od recruitmentu z databází personálních agentur. Headhunter na základě požadavků klienta hledá specialisty a manažery na kvalifikované pozice, které klient nedokáže obsadit sám,“ upřesňuje Oldřich Navrátil nabízející manažerské a personální poradenství.

Firmy si už na nový svět zvykly a tvrdý boj o zaměstnance berou jako přirozenou věc. Samy navíc takové prostředí pomáhají vytvářet. Headhunteři si s ním hlavu nelámou – jde o záležitost nabídky a poptávky, a navíc jednají i v zájmu podniků a ulovených talentů.

„Seriózní headhunter nikdy nebude vystupovat neeticky. Neslíbí, co není s klientem dojednané,“ tvrdí přesto Oldřich Navrátil.

„To firmy v současné době často mění některé domluvené podmínky. Navíc se snaží najít specialisty a manažery za nižší ceny, než je aktuální tržní hodnota,“ dodává.

Co nabízejí externí náboráři?

Executive search (headhunting) – efektivní, ale časově náročná a drahá metoda, vhodná pro vyhledávání specialistů a pracovníků do středního a vrcholového managementu, kteří jsou na pracovním trhu vzácní. Podmínkou je diskrétnost a osobní přístup headhuntera. Většinou jde o přetahování pracovní síly konkurenci.

Recruiting – firma hledá zaměstnance přes agentury či pracovní portály, a to prakticky na libovolnou pozici. Recruiterovi nabízí odměnu ve výši několika (dvou až třech) platů nového zaměstnance.

Jak se stát lovcem hlav?

Externí nábor – to je v Česku zcela svobodné a prakticky neregulované podnikání. Kdo se v branži pohybuje, nepotřebuje speciální vzdělání ani zkoušky.

„Náš obor není regulovaný. Lidé, kteří tento druh náboru dělají, mají rozličnou kvalifikaci. U nás ve firmě jsou pouze lidé s humanitním vzděláním, přesto vyhledáváme specialisty v oblasti IT, financí či marketingu. V zásadě je to o osobnostním nastavení – headhunter musí být dobrý posluchač, dobrý obchodník a dobrý marketér,“ říká Ondřej Havlíček z firmy Wolf Hunt.

Od hledačů talentů často uslyšíte větu: nepotřebujete být dobrými programátory, abyste pro svého klienta dobrého programátora našli.

„Já přece neporovnávám jeho schopnosti s mými schopnostmi, ale srovnávám jej s jinými programátory. Pokud jde o technické dovednosti konkrétního člověka, ty už si posoudí ve firmě. Hledač talentů by měl poznat, jak je ten člověk schopný – například podle toho, jak úspěšný byl v minulosti, jaké dělal projekty, jakými firmami prošel a podobně,“ doplňuje headhunter.

Úspěch lovce mozků je závislý na informacích. Musí mít přehled o situaci na trhu, získat informace od zadavatele, ale zároveň je tlumočit potenciálnímu zaměstnanci tak, aby se rozhodl pro změnu. 

Cílem není fakta zkreslovat. Z výsledné dohody by totiž měly profitovat všechny tři strany: zaměstnavatel, zaměstnanec i headhunter – psycholog, empatický posluchač, ale zároveň dobrý obchodník (byť může jít o obchodníka s deštěm), který zná své teritorium či branži.

„Manažeři a specialisté jsou vybíráni na základě specifických požadavků klienta. Podrobnosti vám asi žádný headhunter nesdělí. Má řadu variant, jak si ověřit kandidáta, což dělá. Já osobně s klienty komunikuji a v rámci servisu nabízím zdarma 100 dní monitoringu,“ shrnuje Oldřich Navrátil.

Podle Ondřeje Havlíčka se lovec hlav obvykle věnuje konkrétnímu oboru, kde si dlouhodobě buduje síť kontaktů. Průběžně si tvoří obsáhlý seznam potenciálně vhodných talentů k oslovení.

„Z long listu potom vygeneruje kratší seznam, lidi na něm osloví a naváže s nimi vztah. Svých znalostí pak využívá při jednáních s firmou. S oblibou říkáme, že headhunting je seznamkou pro zadané,“ usmívá se Havlíček.

Oldřich Navrátil je ale přesvědčen, že dobrého headhuntera na první dobrou nepoznáte. Proto jsou rozhodující klíčové reference a stejně jako u dobrých právníků „vyhrané“ případy: „Headhunting je obchod s lidmi. Vždy, v každém partnerském vztahu záleží na vzájemné sympatii, shodě v podmínkách spolupráce s klientem a vstřícné nabídce.“

V tichosti a anonymitě

Na rozdíl od běžného vyhledávání pracovníků probíhá executive search v tichosti a anonymitě (bez inzerátů a životopisů). Headhunter přesně ví, koho hledá, klienta sleduje, musí znát jeho program, zájmy a preference. Při prvotním kontaktu nezná oslovený ani název firmy, kam jej lákají. Karty většinou headhunteři odkrývají až na první osobní schůzce.

Odborníci doporučují manažerům, aby nebyli překvapeni, když je podrobí výslechu a budou se vyptávat na vše o jejich podnikání, proklepnou jejich firemní kulturu a prozkoumají další interní procesy. Zkušený lovec hlav s nimi průběžně komunikuje a připravuje i pohovory s kandidáty.

„U pohovorů pak většinou pomáhá navázat mezi firmou a uloveným talentem bližší vztah. Konečně jde mu o úspěch vlastního byznysu,“ glosuje poradce Michal Dvořáček. Odměnou mu bývá zhruba 25 procent ročního výdělku manažera či specialisty, a to po uplynutí roční zkušební lhůty.

„U pohovorů headhunter pomáhá navázat mezi firmou a uloveným talentem bližší vztah. Konečně jde mu o úspěch vlastního byznysu.“ Michal Dvořáček, poradce

Zástupci firem si ale musejí uvědomit, že si nevybírají jako v případě lidí bez práce. Naopak, na počátku má v rukou lepší karty protistrana. Budoucí zaměstnavatel musí aktivně přesvědčit dobře placeného a spokojeného člověka, který zná svou cenu, že právě pro něj je přestup do jeho stáje ideální volbou. „To je pro řadu manažerů a šéfů firem bolestivý problém. Je to nápor na jejich ego. Bez toho ale kvalitního člověka nezískají,“ dodává Havlíček.

Firmy nespí

Přesné statistiky v Česku neexistují, odborníci nicméně odhadují, že služeb profesionálů, kteří přímo vyhledávají pracovníky pro vrcholovou pozici, využilo zhruba patnáct procent českých podniků.

V některých oborech je toto číslo podstatně vyšší. Zcela běžné je executive search například v IT. Ondřej Havlíček odhaduje, že zhruba sedm z deseti firem působících v této branži využívá nebo v minulosti alespoň jednou využilo služeb externího headhuntera.

Executive search je fenoménem, v časech nízké nezaměstnanosti by měl zažívat zlaté časy, jenže firmy nezaspaly. Za posledních deset let se naučily, jak dělat efektivní interní nábor. V českých podnicích dnes běžně zaměstnávají vlastní recruitery, případně mají celé náborové týmy včetně analytiků a dalších specialistů.

Sami lovci hlav se proto brání označit časy, kdy je poptávka po pracovní síle na vrcholu, za zlatý věk headhuntingu. Připouští to i Oldřich Navrátil.

„Zlaté časy skončily v 90. letech. V dnešní době se headhunting i odměny za něj dostaly téměř na úroveň recruitmentu (kromě vrcholových pozic). Poptávka je limitovaná tím, co HR oddělení společnosti nedokáže obsadit,“ prozrazuje Navrátil.

Poněkud jiný názor má senior business consultant Michal Hrbotický. „Shánění lidí přes interní HR oddělení firem je nadále zdlouhavé a ovoce nepřináší. HR specialisté či specialistky začnou obvolávat své kontakty, případně inzerovat na pracovních portálech. Výsledkem je spousta vynaloženého úsilí a zaplněná e-mailová schránka specialistky, v jejíchž silách není ani dobře přečíst všechny došlé odpovědi,“ popsal Hrbotický pro server BusinessInfo.cz.

Lidé z HR oddělení mohou podle něj vybrat člověka na méně kvalifikovanou práci – na to, aby našli firmě manažera na vyšší pozici či experta, jim ale chybějí zkušenosti z praktického byznysu.

„Jak může člověk, který nikdy nikoho neřídil a nikomu nic neprodal, posuzovat kandidáta do čela obchodní organizace, jehož náplní bude řízení týmu, motivace či rozvoj obchodních dovedností,“ pokládá si Hrbotický řečnickou otázku.

„Není to úplně pravda. Společnosti si hledají pracovníky stále více samy. Záleží vždy na úrovni a zkušenostech HR oddělení. Na úbytku v oblasti klientů se to samozřejmě projevuje. Proto je zapotřebí hledat nové,“ polemizuje s Hrbotickým Navrátil.

Dříve headhunteři lovili pouze v manažerských vodách, v posledních zhruba sedmi letech se ale situace na trhu změnila. Firmy nyní pomocí executive search shánějí nejen manažery, ale i specialisty, kteří nemají s vedením lidí nic společného. Nabízejí jen své schopnosti a samozřejmě jsou si dobře vědomi svých kvalit.

„Celá řada věcí se v oblasti přímého vyhledávání změnila. Pracovní trh je v současné době plně saturován. Najít experta není pro zkušeného headhuntera problém. Spíše jde o podmínky klienta. V dnešní době klienti požadují nadstandardní profily uchazečů, ale za minimální finanční ohodnocení. To je problém,“ dodává.

Malí, nebo velcí?

Headhuntingu se věnují velké agentury i malé soukromé subjekty. „Najmout si specializované lovce hlav nemusí být dražší než angažovat agenturu, ale servis a výsledky bývají lepší,“ tvrdí Ivar Mesenský ze společnosti Wolf Hunt.

Úspěšnost jeho kanceláře, která se měří tak, že je na konci procesu úspěšný přesun člověka na novou pozici v jiné firmě, se blíží 90 procentům. Někteří headhunteři se chlubí i vyššími čísly. V případě velkých personálních agentur, které se věnují spíše recruitingu, je úspěšnost řádově nižší.

„Personální agentura má v případě obsazení nejvyšší úspěšnost okolo dvanácti procent. Recruiteři totiž pracuji na 16 až 20 projektech zároveň. Hodně využívají databáze. To headhunter nedělá. Jde do hloubky. Osobně nikdy nedělám více než tři projekty zároveň. Má úspěšnost v obsazování za posledních pět let byla 97 procent,“ chlubí se Navrátil.

Headhunter, který chce být úspěšný, se musí otáčet. Nestačí pasivně vyčkávat na nabídky od firem. „V dnešní době vás firmy oslovují minimálně. Headhunter musí být aktivní a nabídnout zajímavé podmínky. Většina projektů je jednorázová,“ doplňuje Navrátil. Více si přečtěte v rozhovoru na straně 18.

Klasické agentury pracují v masovém měřítku. Zaměstnávají desítky náborářů, kteří od rána do večera hledají pro desítky firem několik stovek různých pozic. Ze schopných náborářů navíc často dělají manažery, což je podle Ondřeje Havlíčka rovněž na škodu.

„Při takovém objemu stačí agentuře, aby obsadila jen několik procent pozic, a přinese jí to vysoké zisky. Zadavatelská firma má ale často smůlu, a tolik potřebný manažer nenastoupí,“ tvrdí jeho kolega Mesenský.

Proto se i v Česku začíná prosazovat model, kdy si firmy raději najmou úzce specializované headhuntery.

Praxe v náboru vrcholových manažerů a nedostatkových expertů se v posledních letech překotně mění. Vznikají nové technologické společnosti, stejně jako grownupy (firmy, které fungují jako klasické startupy, ale mohou si díky silnému investorovi dovolit zaplatit kvalitní odborníky i externí náboráře) s obrovskou poptávkou po IT specialistech, kterých v ČR aktuálně chybějí až desítky tisíc. Proto se dá očekávat, že tuzemský headhunting nabere jiný směr, bude se ale rychle rozvíjet.

Jak se bránit přetahování konkurencí?

„Musíte porozumět tomu, co konkurence používá jako argument k přilákání vašich zaměstnanců,“ říká sociolog Vojtěch Bednář z firemnisociolog.cz

„Především musíte zajistit, aby vaši zaměstnanci nestrádali, tj. provést revizi finančního hodnocení. Pokud nedovedou zaplatit ani své výdaje, jsou manažerské nástroje motivace a udržení neúčinné a stačí velmi málo, aby odešli. Na druhé straně zvyšování mzdy jen proto, že tak činí konkurence, není efektivní. V případě, že není navázáno na výkon, vede do spirály se smrtícími účinky,“ popisuje Vojtěch Bednář.

Jestliže už dovede firma zaměstnance zaplatit, je potřeba si položit otázku, zda s nimi umí komunikovat.

„Mluvíme s nimi? Máme firemní média? Ukazujeme a připomínáme, co pro ně děláme? Ukazujeme úspěchy firmy? Ukazujeme projekty a zakázky, na kterých pracujeme? Prezentujeme výsledky? Snažíme se angažovat zaměstnance? Snažíme se jim dávat možnost (spolu)rozhodování o věcech? Zde bývají největší mezery a resty a zde je možné mnohé napravit,“ doplňuje sociolog.

Samotné výdaje a odměny jsou podle Bednáře málo účinné, pokud o nich zaměstnavatelé nedostatečně mluví, a pokud je zaměstnancům neprodávají.

„Pokud je systém hodnocení v pořádku a aktivně komunikujeme, je potřeba zapojit zaměstnance do firemních procesů. Jsou mezi našimi lidmi takoví, kteří jsou ochotni říkat ostatním, že práce u nás je fajn? Máme alespoň část lidí, kteří jsou nejen u nás, ale také „na naší straně“? Zkusme je více zapojit. Jsou takoví, kteří jsou nám vděční, zavázaní, kterým jsme nad rámec povinností pomohli? Ať to říkají ostatním. Odchody tím úplně nezastavíme, ale zvýšíme náklady konkurence na přebírání našich lidí,“ dodává Vojtěch Bednář.


Převzato z časopisu Profit. Autor článku: Jakub Procházka.
 

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek