English version
Kdy firma ICE vznikla a v jakém oboru působí?
ICE jsme založili v roce 2013. Po celou dobu působíme v oboru průmyslové automatizace. To znamená, že navrhujeme, vyvíjíme, konstruujeme, programujeme a dodáváme automatizované stroje a linky.
Co produkujete?
Dodáváme výrobní linky a stroje na klíč pro nejvýznamnější společnosti z různých koutů světa i různých průmyslových odvětví. Umíme zajistit vlastně kompletní portfolio aktivit v našem oboru. Od analýzy uplatnění automatizace pro zákazníka, přes konstrukci mechanické i elektrické části, vývoj řídícího softwaru pro daný stroj či linku, jeho výrobu, montáž až po konečné oživení stroje u zákazníka.
Kdo je vaším typickým zákazníkem?
Za šest let na trhu máme již přes stovku spokojených zákazníků, kteří jsou z oborů jako automotive, metalurgie, strojírenství, dřevozpracování a další. Kdybych měl jmenovat naše nejvýznamnější klienty, patřili by k nim například Scania, Miele, Grammer, Kronospan, Sporten, nebo náš mateřský Strojmetal Aluminium Forging.
V rámci organizační struktury máte ve firmě takzvanou bublinovou strukturu. S ní pracujete od začátku nebo jste na ni přešli postupně?
Na náš obor velmi rychle rosteme, konkrétně ze 4 lidí na 130 za 6 let. Nejen tomuto tempu růstu bylo potřeba přizpůsobovat organizační strukturu. Ta byla na začátku oficiálně hierarchická, ale skutečné vazby byly organické. Jak jsme rostli, byla struktura stále složitější. Hierarchická struktura je zaškatulkování něčeho, nebo spíš někoho, co ve skutečnosti zaškatulkovat nejde. Tvrdím to i proto, že jsme si i u nás v ICE prošli několika sociomapovacími nástroji.
Jaké poznatky vám přinesly?
Nejen tyto studie nám ukázaly, že hierarchická struktura je téměř vždy funkční jen na papíře. Oficiálně jsme snahu dělat věci pro to, že to tak dělají všichni, vzdali na konci roku 2018. Dali jsme si to jako vánoční dárek. A postupně jsme, spolu s dalšími lídry v ICE týmu, motivovali jednotlivé týmy, aby se zamysleli nad svým fungováním a vlastně si vygenerovali vlastní organickou strukturu podle vzoru knihy „Tým týmů“. A protože máme pravidlo, že žádný tým nesmí být větší než sedm lidí, máme týmů poměrně hodně. Když si to nakreslíte, týmy jsou různě provázané a vlastně jsou to takové bublinky. Jeden náš kolega v žertu o naší struktuře prohlásil, že je „taková bublinková“ a my jí tak s hravostí nám vlastní začali oficiálně říkat.
Tento koncept jste vymysleli nebo převzali odjinud?
Název je náš, ale inspirovali jsme se. Kdybych to měl zjednodušit, hlavní zdroje inspirace byly v podstatě tři. Ricardo Semler a jeho společnost Semco, popsaná v úžasné knize Podivín – zajímavé je, že tato kniha je stará desítky let a společnosti ji objevují až v posledních letech. Druhým zdrojem inspirace byly různé principy sebeřízení, jako například holakracie. Posledním a možná nejvýznamnějším impulsem byla kniha Tým týmů od amerického generála Stanley McCrystala, která popisuje přechod elitních jednotek z přísně hierarchických na právě organické struktury.
Jak bublinová struktura v praxi funguje?
Vše, co je ve firmě potřeba řešit, je zastoupeno nějakým týmem – graficky znázorněným elipsou – bublinkou. Od řešení části projektu, jako například konstrukce montážního robotického pracoviště, přes inovace až po HR administrativu, nebo organizaci firemního hokejového turnaje. Existuje jediné pravidlo – tým musí mít maximálně sedm lidí. To znamená jednoho teamleadera a 6 členů týmů. Minimální počet členů týmu jsou dva, kvůli týmové kontrole.
Znamená to, že každý člověk může být v jednom týmu?
Každý člen týmu může být v libovolném počtu týmů, záleží na jeho kapacitách. To vše ale souvisí s tím, že naše projekty řídíme agilně. Agilita a organická struktura jsou ruku v ruce, v obou je jeden za základních pilířů spolupráce. Je tedy nutné rozdělení projektů na malé části pro jednotlivé cross-funkční týmy. Takže agilní řízení a naše struktura se vzájemně podporují.
Jaké jsou její největší výhody a jaké naopak nevýhody?
Pro mě samotného je bublinková struktura plná výhod. Například, jde o systém, který kopíruje skutečnou lidskou podstatu a fungování a nesnaží se znásilnit týmy lidí do pravoúhlých krabiček, které vypadají úhledně na papíře, ale neodráží to, čím firma skutečně žije. Potom nepotřebujete ani formální systém nadřízenosti nebo podřízenosti, protože jednotlivé týmy jsou tak malé, že se jednoduše navzájem kontrolují. Také mnohem více pracujete se zodpovědností každého jednotlivého člověka. Takže máte i vyšší chuť uspět. Za výsledkem nestojí rozhodnutí jednoho šéfa nahoře, ale práce a profesionalita všech.
Na nějaké nevýhody přeci jen přijdete?
Kdybych se zamyslel nad nevýhodami, připomene mi to naše první pokusy o bublinky. Ukázalo se totiž, že někteří kolegové měli příliš velké oči a vytvořili příliš mnoho týmů – typicky těch inovačních – a potom se jim neměli čas věnovat. Svojí neaktivitou tak pak dané týmy i projekty dovedli k zániku, projekt prostě postupně vymizel. Může se to zdát jako nevýhoda, ale i to patří k organickému fungování firmy či týmu. Pomáhá to totiž přirozeně rozlišit, jaké projekty jsou třeba, a které nikoliv.
Jsou obory, kde tato struktura funguje lépe a naopak takové, kde si ji nedokážete představit?
Nemyslím si, že jde o to, v jakém pracujete oboru. Samozřejmě, že někde půjde svoboda v práci jednodušeji. Když je pět lidí, které živí kreativní práce pohromadě, může se zdát, že se jim může snáz dařit být svobodnými než ve 130 lidech v různých koutech republiky, potažmo světa. Ale o tom to není. Primárně jde o mindset – tedy nastavení mysli. Pokud se člověk chce zapojit do sebeřídících se organizací, musí mít chuť a vůli si o věcech rozhodovat sám. Toto téma mimochodem velmi hezky popisuje Frederic Laloux ve své knize Budoucnost organizací. Tvrdí také, že pro různé typy organizací se hodí různé typy řízení. Sebeřízení je jen jedním z nich a je v pořádku, že se nehodí pro každého. Ale spíš člověka než obor.
Měly by podle vás firmy, případně instituce a úřady, využívat tuto metodu ve větší míře nebo bude i do budoucna vždy jen okrajovou záležitostí?
Věřím, že v moderním rychlém světě a s nastupující generací mladých lidí bude takový mindset čím dál častější a takováto struktura bude spíše nutností než nadstandardem.
Dalibor Dostál
