Plánování osobního rozvoje zaměstnanců: klíč k úspěchu firmy i spokojenosti zaměstnanců?

4. 3. 2019 | Zdroj: Hospodářská komora ČR (HK ČR)

Proces plánování osobního rozvoje v organizacích zpravidla vychází z klasické teorie řízení pracovního výkonu.

Většina zaměstnavatelů vnímá osobní rozvoj zaměstnanců jako „hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu a realizaci opatření, která tomu mají napomoci“ v procesu hodnocení pracovního výkonu. Zaměstnancům s nedostatečným výkonem bývá doporučeno obrátit se na kouče, zpravidla interního kouče – personalistu, jako poslední možnost záchrany před hrozící výpovědí.

Michael Armstrong postup při řešení problému výkonu popisuje v pěti základních krocích:

1. identifikovat problém a shodnout se na něm;
2. určit příčinu či příčiny nedostatků;
3. rozhodnout a dohodnout se o potřebných krocích;
4. zajistit akci;
5. monitorovat a poskytovat zpětnou vazbu.

Takto vnímá pojem koučování převážná část lidí zapojených v pracovním procesu.

Přístup skvělých firem v době znalostní společnosti

Lászlo Bock, personální šéf společnosti Google, ve své knize Nová pravidla – Google pohled zevnitř říká: „Prací strávíme v životě nejvíc času. A proto není správné, aby nás práce demotivovala a odlidšťovala,“ a mimo jiné doporučuje: „Zaměstnávejte pouze lidi, kteří jsou lepší než vy – bez ohledu na to, jak dlouho je budete muset hledat.“

Jim Collins zase v knize Jak z dobré firmy udělat skvělou (Good to Great) představil výsledky analýzy dlouhodobě úspěšných firem: „Firmy, které se staly skvělými, se nezaměřovaly prvoplánově na to, co dělat, aby se staly skvělými, nýbrž se stejnou měrou zaměřovaly na to, co dělat a co přestat dělat. Firmy, které se staly skvělými, věnovaly zanedbatelnou pozornost řízení změn, motivování lidí nebo zajištění jejich angažovanosti a nasazení. Za správných podmínek se problémy podpory, nasazení, motivace a změn z velké části rozplynuly.“

Nová definice práce

Práce se rovná výkon plus učení plus radost z práce. W. Timothy Gallwey, autor knihy Inner Game pro manažery, představil definici práce jako rovnostranný trojúhelník, kde tři strany trojúhelníku práce tvoří vzájemně propojený systém – výkon, učení a radost z práce: „Jestliže ignorujeme učení nebo radost z práce, výkon tím bude v dlouhodobém horizontu trpět. Manažeři se v takovém případě cítí ohroženi a ještě více tlačí na výkon. Učení a radost z práce se vytrácejí ještě rychleji než dosud. Vzniká začarovaný kruh bránící dosáhnout potenciálně možné výkonnosti.“

Gallwey ve své nové definici práce se odkazuje na Petera Druckera, zakladatele moderního managementu jako samostatného teoretického oboru, jenž je pokládán za autora celé řady zásadních nebo inovativních konceptů v oblasti managementu – včetně pojmů: znalostní pracovník, znalostní ekonomika a znalostní společnost.

Koučování v mezinárodních korporacích

Ve své praxi koučování v korporátním prostředí se pravidelně setkávám se třemi typy klientů, kteří vyhledávají externí kouče:

1) neúspěšný, a proto nešťastný,
2) úspěšný, přitom stále nešťastný,
3) úspěšný a šťastný.

První skupina klientů

První skupinu zpravidla tvoří zaměstnanci s nízkým výkonem, nad kterými již zaměstnavatel většinou zlomil hůl a ordinuje jim koučink jako balíček poslední záchrany. Ve skutečnosti však jen hledá argumenty pro výpověď se slovy: „Víc už pro vás opravdu nemohu vykonat!“ Pro kouče bývá smutné úvodní setkání s ubohými lidskými bytostmi s otřesenou sebedůvěrou a často i s podlomeným zdravím. Litují se a podrobně analyzují příčiny svého neúspěchu. Celý svět jim ublížil.

Jsou zahleděni do svých problémů a hledají příčiny svých nesnází v minulosti. Na vnější podněty, byť dobře míněné, jen odmítavě krčí rameny: „Rád bych, ale na to prostě nemám.“ Cílem kouče při práci s první skupinou je obrátit jejich pozornost do budoucnosti a nalézt odvahu ke změně současného stavu dle Beckhardovy rovnice změny:

D x V x F > R

  • Dissatisfaction – nespokojenost se stávajícím stavem. Klient si uvědomuje potřebu změny.
  • Vize budoucího stavu, kterou si klient dokáže představit jako uskutečnitelný plán.
  • First Step – první krok ke změně. První maličký krůček, ke kterému se klient skutečně odhodlá.
  • Resistance to Change – odpor ke změně.

Americký psycholog Milton Erickson hovořil se stovkami klientů, kteří jen stále dokola analyzovali svoje problémy, aniž by přitom vstali z gauče. Pochopil, že jim pomůže, pokud se na sebe podívají z jiné perspektivy, akceptují model světa, ve kterém žijí, přijmou svoji současnou situaci jako výsledek nejlepších rozhodnutí, která dosud v životě učinili, a uvědomí si nevyhnutelnost změny. 

Řízení pracovního výkonu. Zdroj: VŠFS

Jakmile klient získá novou lákavou vizi, která je propojena s jeho nejhlubšími hodnotami, a navíc je přínosná pro jeho nejbližší okolí, už snáze identifikuje svoji budoucí roli na úrovni osobní identity. Pak jen stačí první představitelný krůček vpřed. Již po několika týdnech se zaměstnavatel zpravidla nestačí divit nad probíhající změnou. Za pár měsíců může být původně nejslabší článek vyhlášen nejlepším pracovníkem týmu.

Pro kouče je takový úspěšný posun adrenalinem. Co se vlastně stalo? Klient převzal odpovědnost za svůj život. Koučování jej oprostilo od předsudků, změnilo jeho vzorce uvažování a posílilo sebevědomí. Už ví, že nemá smysl analyzovat minulost, kterou stejně nezmění. Výsledkově orientované uvažování zaměřené na budoucí – konkretizované cíle v uskutečnitelných krocích mu umožňuje sledovat svůj vývoj. Timothy Gallwey zde hovoří o účincích tzv. soustředěné pozornosti, jež představuje důležitý znak všech úspěšných a zároveň i šťastných lidí.

Druhá skupina klientů

Druhou skupinu klientů uvedu na příkladu pana Miroslava. Kontaktoval mě v roce 2013 jako úspěšný manažer mezinárodní firmy. Zdálo se, že ve své dokonalosti dosáhl úplně všeho. Choval se velmi efektivně, byl mistrem v time-managementu, působil jako vyzrálá osobnost, byl empatický k podřízeným, přitom dokázal stanovovat cíle, delegovat odpovědnost a motivovat své podřízené.

Ve svých třiceti letech byl zářným příkladem ostatním kolegům ve středním managementu. Měl krásnou rodinu, vlastní byt… Zároveň byl velmi sečtělý: citoval informace z řady manažerských knih, kterými se řídí a o nichž jsem ani neslyšel. Ve své korporaci měl zajištěný kariérní růst a mohl se těšit z výsledků své práce. Mnoho lidí by mu mohlo závidět.

Byl však velmi nešťastný. V práci se cítil nesvobodně, rutina ho unavovala a obával se vyhoření. Také ztratil většinu přátel, na kterých mu záleželo, protože se věnoval výhradně zaměstnání. I manželka mu stále častěji vyčítala pozdní příchody z práce domů a víkendy strávené nad pracovními e-maily. V poslední době také přibral 10 kilo, protože už tolik nejezdil na kole jako dřív a nechodil si ani zahrát fotbal. Když mi to povídal, působil velmi frustrovaným dojmem.

Jako nejhlubší svoji hodnotu popsal osobní svobodu a svoji budoucí roli viděl v pozici úspěšného podnikatele v oboru realit, který má přitom čas věnovat se své milované rodině. Bylo mi potěšením pana Miroslava koučovat v jeho snu, najít odvahu opustit prestižní pozici v mezinárodní korporaci a od nuly rozjet vlastní podnikání. Opravdu svůj plán uskutečnil a cca po roce a půl jsme proces koučování uzavřeli. Následně mi občas poslal zprávu, že se mu daří, či jsme si popřáli k novému roku.

Po pěti letech mě pan Miroslav kontaktoval se žádostí o schůzku. Rád jsem se s ním opětovně sešel a se zájmem naslouchal jeho vyprávění. Svoji strategii z roku 2013 pan Miroslav naplnil beze zbytku. Za pět let se stal velmi úspěšným podnikatelem v realitách, pořídil si dům snů a ukazoval mi fotografie z dovolených v exotických zemích, kam jezdí několikrát ročně s celou rodinou. Přesto se opět necítil být šťastným člověkem.

Uvědomoval si, že úspěch nemusí znamenat štěstí. Úspěchu ve svém podnikání dosáhl s využitím svých skvělých schopností. Opravdu maximalizoval svůj osobní potenciál. Nyní měl spoustu peněz, jen nevěděl, co rozumného s nimi. Pochopil, že potřebuje svoje schopnosti propojit se svými hodnotami. Řekl mi, že rád by byl užitečným pro širší společnost, a začal přemýšlet o svém novém poslání, svém životním odkazu. Držím panu Miroslavovi palce a věřím, že je na správné cestě.

Třetí skupina klientů

Ptáte se, kdo jsou ti úspěšní a zároveň i vyrovnaní a šťastní klienti koučování? Kde jsou ti mistři v osobním leadershipu? Napadne vás, že ti koučink nepotřebují... Věřili byste, že mnozí z nich překonali pocit vyhoření či složité životní etapy právě díky spolupráci s koučem?

Moje skvělá kolegyně, ericsonovská koučka Rae T. Chois, spolu s Dr. Marilyn Atkinson spoluautorka knih o koučování, před lety pracovala pro přípravný tým olympijských her v Salt Lake City. Všimla si, že každý vrcholový sportovec měl svého osobního kouče. Uvědomila si vzápětí, že bez kouče se nikdo z nich nedostal na stupně vítězů. A o Timovi Gallweyovi, který spolu s Johnem Whitmorem přenesl sportovní koučink do manažerské praxe, jsem vám již vyprávěl.

Příběh pana Pavla

Před několika lety se na mě obrátil zahraniční manažer českého zaměstnance pana Pavla, pracujícího v jedné mezinárodní korporaci. Manažer se osobně setkával se svými podřízenými jen jednou ročně při formálním hodnocení jejich výkonu. Během roku pracovali virtuálně v nejrůznějších globálních projektech koordinovaných prostřednictvím telekonferenčních hovorů, někdy i s více než třiceti účastníky z různých zemí od západu USA po Tchaj-wan. Důvodem rozhovoru byla žádost o pomoc s „nejhorším zaměstnancem“ v globálním týmu panem Pavlem.

Manažer byl velmi rozhořčen, protože lokální HR tým předchozí den odmítl jeho požadavek na výměnu zaměstnance s argumentem, že lepšího člověka určitě neseženou. Po prvním setkání s panem Pavlem jsem pochopil, že věci se mohou mít trochu jinak.

Přesvědčil jsem HR tým o nutnosti zrealizovat objektivní 360stupňovou zpětnou vazbu napříč zeměmi, které pan Pavel spravoval, do které budou zapojeny všechny zájmové strany. Výsledkem byl překvapivý závěr: pan Pavel dostával kladné až velmi pozitivní hodnocení ze všech stran kromě svého šéfa.

A jak to dopadlo? Na mé doporučení pan Pavel i jeho zahraniční šéf absolvovali kurz o kulturní diverzitě. Ten předtím globální vzdělávací tým rozšířil o kulturní zvyklosti střední Evropy. Pan Pavel dále absolvoval kurz v komunikaci, ve které jsem ho následně koučoval po dobu jednoho roku. Vloni odešel obávaný šéf do penze. Hádáte, kdo ho nahradil? Ano, mezinárodním ředitelem se stal pan Pavel. Odcházející VP ho sám doporučil jako svého nástupce. Prý se občas i nadále soukromě navštěvují.


Převzato z časopisu Komora. Autor článku: Kamil Jaroš, PCC, profesionální certifikovaný kouč a člen Komise ICF ČR pro etiku profesionálního koučování

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek