Řízení firem zlepšuje Vladimír Tuka i díky poznatkům neurovědy



Vladimír Tuka působil deset let v diplomacii, poté zastával vysoké manažerské pozice v řadě významných společností, konkrétně v pojišťovnách Gerling, Kooperativa a ČSOB Pojišťovna. Pak se rozhodl pro zásadní změnu.

„Před třinácti lety jsem ukončil manažerskou kariéru. Během ní jsem se poměrně často setkával s lidmi, kteří něco slíbí a následně „skutek utek“. Vrtalo mi hlavou, jak je možné, že na lidi není spoleh, a jak je přimět, aby za svá slova a činy nesli plnou odpovědnost a chovali se samostatně,“ vzpomíná Vladimír Tuka. V té době se v Česku začala nesměle rozvíjet metoda koučování.

„Zaujala mne a chtěl jsem o této možnosti zjistit více. Studium jsem začal v Praze, následně jsem odjel na Nový Zéland a do Austrálie. Tam jsem se setkal s Davidem Rockem a jeho zcela novátorským přístupem ke koučování, který spočívá v propojení poznatků moderní neurovědy, tedy vědy o lidském mozku, s koučováním. Díky tomu jsem porozuměl mnohým nepříjemným zkušenostem, s nimiž se lidé často setkávají jak v práci, tak i v osobním životě,“ pokračuje Vladimír Tuka.

Od roku 2006 se koučování začal naplno věnovat. „Protože jsem o přínosu tohoto přístupu přesvědčen, rozhodl jsem se podle této metody nejen koučovat, ale zároveň ji dále rozvíjet v našich podmínkách a předávat ji dále, respektive ji učit i další kouče v České republice a na Slovensku,“ zmiňuje Vladimír Tuka.

O kvalitě napoví certifikáty

Než začal manažery z firem posouvat k lepší výkonnosti, musel nejdříve změnit sám sebe. „Zpětně mi připadá, že snad největší výzvou bylo uvěřit, že se dokážu zbavit zažitého a všudypřítomného ‚radilství‘. Míval jsem totiž dojem, že daleko rychleji než druzí přicházím na řešení jejich situací a problémů, a ovládalo mne silné nutkání jim své řešení sdělit a prosazovat ho. To je v koučování nepřípustné. Potřeboval jsem tento návyk, který byl velmi silně zakořeněný, důsledně odbourat. Jako kouč jsem tedy napřed musel projít svou vlastní hlubokou změnou a osvojit si to, čemu se říká koučovací přístup,“ podotýká Vladimír Tuka.

O tom, že uspěl, svědčí i to, že jako jediný kouč v Česku a na Slovensku získal mezinárodní certifikaci MCC, neboli Master Certified Coach. Kromě získání kvalifikace bylo důležité prosadit se na českém trhu. „Začínal jsem, jako mnozí další, u okruhu svých známých. Postupně jsem budoval své renomé jak kouče, tak ‚učitele‘, trenéra koučů. Dařilo se mi zaujmout klienty jak pro individuální koučování, tak i tréninkové programy,“ popisuje Vladimír Tuka.

V současnosti je koučink poměrně módní záležitostí, pro mnohé manažery tak může být obtížné odlišit šarlatány a obchodníky s deštěm od skutečných odborníků. Přesto existují vodítka, jak se v oboru zorientovat. „Opravdovým, kvalifikovaným koučem se fakticky nemůže stát nikdo, kdo neabsolvoval trénink specificky zaměřený na výcvik koučů. O tom, že daný kouč absolvoval takový trénink, by měl mít odpovídající osvědčení. Abyste měli co největší jistotu, že proti sobě nemáte absolventa kurzů neověřené kvality, zajímejte se, zda je takový program či kurz akreditovaný některou z prověřených a respektovaných institucí, jako je tomu například u ICF (Mezinárodní federace koučů) nebo MŠMT (Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy České republiky),“ radí Vladimír Tuka.

Měřitelné výsledky

Kromě nejvyšší možné mezinárodní certifikace MCC existují i nižší stupně certifikace ACC nebo PCC. „Tímto způsobem se volba výrazně zúží ze stovek až tisíců na desítky koučů. Pak nastupuje další krok: oslovte ty kouče, kteří vás zaujmou. Mají web, který vám nabídne dostatek odpovědí na vaše otázky, osloví vás poutavým životním příběhem nebo vám budou i jinak sympatičtí. Sjednejte si schůzku a požádejte je o 20 až 30 min. koučování. Myslím si, že je to dostatečná doba k tomu, abyste si vybrali toho, kdo vám takříkajíc sedí,“ popisuje Vladimír Tuka.

Firmy, které chtějí oslovit kouče pro své manažery, se s nimi obvykle dohodnou na tom, čím se budou zabývat a jakého výsledku mají dosáhnout. Výsledek by měl být vyjádřený věcnými, hmatatelnými měřítky. Dále by se měly dohodnout na tom, jak dlouho budou spolupracovat, jak často se budou setkávat, za co kdo odpovídá a podobně. „Ve firmách je dokonce někdy odměna kouče vázána na dosažený výsledek. Dopředu jsou známá pravidla, cíle i odměna,“ zmiňuje Vladimír Tuka.

Odhalená tajemství mozku

V Česku jako první představil metodu takzvaného neurokoučinku, také proto založil společnost pojmenovanou NeuroLeadership. „Moderní neurověda za posledních několik desítek let zaznamenala obrovské pokroky v našem poznání o fungování lidského mozku. Díky nim se podařilo vyvrátit řadu mýtů, například o tom, že využíváme pouhých deset procent kapacity mozku. Ve skutečnosti totiž využíváme celou kapacitu. Nebo o tom, že v dospělosti se náš mozek již není schopen vyvíjet a pouze degraduje. Pravdou je, že svou schopnost se měnit v závislosti na našich zážitcích, prožitcích a zkušenostech si mozek zachovává po celý náš život,“ upozorňuje Vladimír Tuka.

Pro efektivnější rozhodování poskytuje neurověda řadu důležitých poznatků. „Naše myšlení, pocity i chování jsou řízeny z mozku, a tak nám poznatky o jeho fungování umožňují lépe porozumět našim zkušenostem a uzpůsobit naše jednání, myšlení i prožívání. Neurověda nám nabízí také společný jazyk pro zkušenosti našeho života, které pak dokážeme lépe ovlivňovat. Například vědomé ovlivňování nevědomí či emocí. Dokážeme také vysvětlit a předvídat naše vlastní reakce i reakce ostatních,“ konstatuje zakladatel společnosti NeuroLeadership.

Změna jako ohrožení

Využití neurovědy je důležité i pro pochopení toho, jak složité je u manažerů dosáhnout změny, přestože vědí, že z ní budou mít prospěch. „Když se nás někdo pokouší přesvědčit o své pravdě, nepřímo tím říká či naznačuje, že naše myšlení je chybné. Tuto informaci náš mozek vnímá jako ohrožení a velení se ujímá takzvaný limbický systém, tedy v podstatě vzdorující a odmítavá část mozku, která spouští některou z automatických reakcí – jako útok, útěk nebo zmrznutí. Výsledkem je, že ani ty nejlepší rady nejsme v danou chvíli schopni racionálně zhodnotit, natož zpracovat nebo dokonce přijmout,“ vysvětluje Vladimír Tuka.

Pokud chce kouč vytvořit situaci, kdy manažeři ve firmách přijmou jeho rady, musí jim podle Vladimíra Tuky nejdříve dobře naslouchat a pochopit jejich konkrétní situaci. Klíčové je, „nazout boty člověka“, kterému se kouč snaží poradit.

„Každý z nás má zcela unikátní vidění světa. Lidský mozek dělá, co může, aby realita jeho světa dávala smysl, zapadala do sebe. Tato jedinečnost vnímání je důsledkem celoživotních zkušeností tak, jak se ukládaly v zápisech v našem mozku. Právě jeho struktura, tedy uložená neurospojení, je unikátní. I když jsou mechanizmy, základní funkce a procesy našich mozků podobné, jejich konkrétní projevy a promítání do myšlení, prožívání a chování každého z nás je zcela originálně zabarveno,“ vysvětluje Vladimír Tuka.

Právě umění dát změnám ve firmě smysl je klíčové pro to, aby je manažeři i jejich podřízení přijali. „Pokud vám to bude dávat smysl a budete si umět představit, jak vás nebo vaše okolí výsledky konkrétní změny obohatí, stane se pro vás změna přitažlivější. Tím se zvýší i motivace ji uskutečnit. Do realizace tak zapojíte nejen vědomou, racionální mysl, ale i podvědomí,“ vysvětluje Vladimír Tuka.

Dvě úžasné hodiny

Manažeři by podle něj měli také vycházet z toho, jaké výkony může reálně podávat lidský mozek. Ten dokáže naplno pracovat pouze několik hodin denně. Například Josh Davis, vedoucí profesor NeuroLeadership Institutu sídlícího v New Yorku, ve své knize „Dvě úžasné hodiny“ hovoří dokonce o pouhých dvou hodinách denně. „Tuto dobu je ideální věnovat strategickým rozhodnutím a nejdůležitějším úkolům. Patří k nim jak stanovení priorit, tak tvorba koncepcí a řešení komplexních problémů. Pokud si svůj denní režim upravíte tak, abyste v těchto hodinách měli klid a omezili rušivé prvky, výrazně zlepšíte svou efektivitu i organizaci celého dne,“ říká Vladimír Tuka. U většiny lidí je nejvyšší mentální výkonnost ráno po vydatném spánku, u menší skupiny naopak večer.

V průběhu dne by si manažeři také měli všímat okamžiků, kdy jsou rozptýleni, tedy například když dokončí úkol nebo když jim odpadne schůzka. „Zkuste se v takových chvílích zastavit a promyslet si, do čeho se dále pustíte. Než se znovu ponoříte do vlastních povinností, věnujte alespoň trochu času lidem z týmu. Projevte zájem o to, na čem zrovna pracují, zeptejte se, zda od vás něco potřebují, zkrátka jim buďte nablízku,“ radí Vladimír Tuka.

Zároveň upozorňuje, že pro mozek je vědomé myšlení energeticky velmi náročné a proto většinu dne tráví v „autopilotním režimu“ – ve stavu bezmyšlenkovosti, kdy lidé jednají podle automatických impulsů a zažitého chování. Manažeři by se proto měli snažit naučit metody, jak svůjmozek probudit z netečnosti.

Dalibor Dostál