Tomáš Šabatka: Papírny Sepap jsme dostali do světové špičky

10. 10. 2018 | Zdroj: Svaz průmyslu a dopravy ČR (SP ČR)

Pokud má být firma úspěšná, potřebuje silné partnery a silné zákazníky, kteří ji tlačí, aby byla nejlepší. S tímto krédem Tomáš Šabatka se svým manažerským týmem vybudoval v 90. letech až do roku 2004 z papíren Sepap světově konkurenceschopnou firmu. „Lidem ve firmě jsem zdůrazňoval, že jediné peníze, které máme, jsou ty, které získáme od zákazníků. Potřebuje náročné zákazníky, protože jen ti nás donutí, abychom byli konkurenceschopní a včas inovovali,“ říká Šabatka, světově uznávaný manažer, kterého Svaz průmyslu a dopravy ČR letos na svém Sněmu uvedl do galerie osobností českého průmyslu.

Od začátku 90. let minulého století, kdy jste převzal vedení papíren Sepap Štětí, jste říkal, že chcete, aby firma hrála první světovou ligu a že vy sám chcete patřit ke světové manažerské špičce. Kde se to odhodlání vzalo v člověku, který až do 37 let působil v socialistickém podniku?
V mládí jsem hodně četl o sportu, zajímalo mě, co se děje ve světě. Když mi bylo 16 let, nastupoval jsem v srpnu 1968 na brigádu v automobilce v Mladé Boleslavi. Už předtím jsem sledoval, co se děje ve vazbě na svobodu, možnost cestovat. Na začátku září jsme se sešli na internátu a byla nás tam polovina. Druhá polovina emigrovala. Během školy jsem neustále přemýšlel, jak si udržet kontakt se světem.

V době normalizace těch možností moc nebylo.
Alternativy byly buď emigrace, nebo jiné cesty jako třeba sport. Tenkrát byl pro nás velký příběh Martina Navrátilová. Viděli jsme, že sportovci jako ona museli emigrovat, aby mohli svůj sport hrát na nejvyšší úrovni. V hokeji emigrovali Nedomanský s Fardou, později bratři Šťastní a tenista Ivan Lendl. Měl jsem kontakty se spolužáky, kteří odjeli do zahraničí, a ti mi posílali úplně jiné zprávy, než ty bludy, které se psaly doma. To mě jen utvrzovalo v přesvědčení, jak opojné a podnětné je žít ve svobodném světě. Hledal jsem způsob, jak to udělat.

Jakou cestou jste šel?
Na technické škole jako ČVUT, která nebyla pod takovou politickou kontrolou, jsem našel spoustu lidí s podobnými názory. Pak jsem nastoupil do Sepapu. V době uvolnění v šedesátých letech stát podepsal velký kontrakt na stavbu nové velké celulózky ve Štětí. Technologii dovezl z Finska, Švédska a dalších západních zemí. Zajímalo mě, které další kroky se musí udělat, aby se firma dostala do spolehlivého plynulého provozu. Pochopil jsem, že podnik nemůže existovat sám jako strom někde na Sahaře.

O jaké době se bavíme?
O konci 70. let a 80. letech. Do podniku tenkrát dojížděla spousta lidí ze zahraničí. Uměl jsem slušně anglicky, takže jsem s nimi mohl mluvit. Tím jsem si vytvořil pozici, abych jezdil na cesty do zahraničí při objednávkách nového zařízení nebo řešení problémů spojených s nestabilitou procesů a nekonzistentní kvalitou. Takže jednou za čtvrt roku jsem se dostával do světa, viděl nejlepší celulózky a získával kontakty. Záhy jsem zjistil, že bez dobrých lidí nejste nic, i když máte perfektní technické zařízení.

Nebylo srovnání se světem spíše deprimující, když jste se musel vracet do centrálně plánované ekonomiky?
Uvažovali jsme, jak odstraňovat úzká místa ve výrobě. Těch bylo v samotné socialistické ideologii jako nastláno – s kým smíte a nesmíte mluvit, devizová regulace, odkud smíte a nesmíte nakupovat. Přesto jsem nechtěl žít s tím, že dělám něco, v čem nejsem schopen mít úspěch. To mě strašně frustrovalo. Na druhou stranu to byl obrovský motor, třeba abych kolem sebe měl správné lidi.

Po roce 1989 jste se sám přihlásil o provedení restrukturalizace firmy. Čím jste chtěl papírny postavit na nohy?
Měl jsem s tehdejším ředitelem spor. Říkal jsem mu, že jakékoliv pokusy v pseudostátním vlastnictví jsou nesmysl. Neztrácejme čas a chtějme se co nejrychleji stát součástí normálního světa. Nejrychlejší cestou pro mě bylo vytvoření kontaktů a komunikace s firmami, které v papírenském oboru dosahovaly ve světě nejlepší výsledky.

Ostatní členové vedení Sepapu to viděli stejně?
Spousta z nich mi fandila, aby se to povedlo. Většina patřila k těm nejkvalitnějším, s nimiž jsem už ve své funkci ve výrobě pravidelně pořádal porady, které byly nasyceny informacemi ze světa. Na nich jsme se porovnávali v technických parametrech se zahraniční konkurencí.

Základ pozdějšího úspěchu papíren byl položený už na začátku 90. let?
Bezesporu. Především tím, že se firma celou řadou opatření a důsledného plánu pro obrat v profitabilitě zachránila, protože v podstatě byla v technickém bankrotu. Velmi brzy jsme se shodli na základní vizi kým být, kam jít, čím se v dohledné době stát. Začali jsme pracovat s konkrétními ambiciózními cíli. Byly smysluplné, měřitelné a v týmu dobře komunikované. Firma se zbavila výrob a provozů včetně dalších nepotřebných aktiv. Velmi důležité pro úspěšný začátek prováděných změn bylo, že jsem se obklopil dobrými poradci a kvalitními spolupracovníky. Vždy jsem chtěl být s lidmi, kteří byli chytřejší než já. Toto obecné doporučení dávám všem, včetně svých dětí. Neustále se snažte být tam, kde nejste nejchytřejší, a kde se můžete učit.

Jak jste sháněli financování?
Během dvou až tří let jsme začali budit pozornost a zájem bank o investování do nových výrobních programů. V této situaci se významně probudil zájem o obchodování s akciemi naší společnosti na zahraničních burzách. Zároveň se o nás začali zajímat strategičtí investoři. Byla to ta ideální situace, v které jsme neprosili, aby nám někdo obstaral svého kvalitního strategického partnera, ale „byli jsme chtění“ a své „pozvání“ do světa velkého businessu“ jsme si zasloužili.

S jakou filosofií jste k restrukturalizaci přistupoval?
Lidem ve firmě jsem zdůrazňoval, že jediné peníze, které máme, jsou ty, které získáme od zákazníků. Potřebuje náročné zákazníky, protože jen ti nás donutí, abychom byli konkurenceschopní a včas inovovali. Když budeme získávat slabé zákazníky, bude to jednodušší, ale dostaneme nižší cenu, zakázky se nebudou opakovat, protože slabí zákazníci mohou zaniknout. Silní zákazníci jsou v Evropě, Evropské unii, a pro Česko je požehnáním, že může být v tomto prostoru. Hrozně mě rozčiluje, když tuto základní premisu někteří čeští politici zpochybňují.

Říkáte, že nejdůležitější je mít kvalitní a motivované spolupracovníky. Jak takový tým vybudovat?
Například v konceptu kaizen se pracuje se třemi slovy – CO máme udělat, JAK to máme udělat a to nejdůležitější je, PROČ to máme dělat. Průšvih je, když máte něco udělat, a nevíte, proč si to šéf vymyslel, jestli mu zrovna přeskočilo. Když vysvětlíte PROČ, můžete být jakkoliv náročný, i velmi nepříjemný šéf, což jsem asi byl, jen nesmíte být arogantní. Je důležité velmi dobře s týmem a s partnery komunikovat, inspirovat je a motivovat k ambiciózním cílům Jako šéf musíte být vzor, musíte respektovat, že nejste nejchytřejší a nejlepší, naopak že v celé řadě věcí jsou ti ostatní lepší. A musíte jim to dát před ostatními najevo.

Pracoval jste i pro finský papírenský koncern Myllykoski a zažil tam velkou krizi zavedené a do té doby úspěšné firmy. Jak na tuto éru vzpomínáte?
Pro mě to byl jeden ze tří nejlepších zaměstnavatelů, vedle Mondi a AssiDomän. Firmu vlastnila rodina Björnbergů, kterou ve správní radě zastupovali tři sourozenci. Nejmladší Carl do roku 2005 pracoval také jako předseda správní rady a výkonný ředitel. Svoji práci dělal s neuvěřitelným nadšením a stal se ikonou světového papírenského byznysu. Společně s ním firmu ve správní radě kontrolovali bratr Frederik a sestra Marianne Fazer.

Fazer je největší čokoládovna na severní polokouli. Carl mne v roce 2006 pozval, abych do managementu nastoupil nejprve jako viceprezident pro změny a zlepšení ziskovosti. Později jsem se stal prezidentem jedné ze dvou divizí. Vývoj v byznysu magazínových a novinových papírů začal být velmi negativní. Rodina odkládala citlivá rozhodnutí o nezbytném prodeji nadbytečných výrobních kapacit a po vypuknutí celosvětové ekonomické krize v letech 2008 a 2009 se dostala pod tlak a svůj papírenský byznys po 120 letech prodala papírenskému koncernu UPM. Nicméně vždy si budu vážit, že jsem s tak kvalitními lidmi mohl spolupracovat a jsem velmi rád, že zůstáváme přáteli.

Od papíru jste si načas odskočil restrukturalizovat pro Zdeňka Bakalu důlní společnost OKD. Byl to pro vás krok do neznáma?
Ani ne. K papíru jsem přišel z energetiky. Můj obor na střední škole byly spalovací motory, na vysoké jsem přešel na velkou energetiku. Veškerý průmysl jsou v podstatě energetické stroje a zařízení. Takže uhlí od tohoto vzdělání zase tak daleko nebylo. Věděl jsem, jak spočítat velkou elektrárnu. V diplomové práci jsem počítal pološpičkovou elektrárnu, která by odebírala hnědé uhlí z tehdejšího severočeského dolu Maxim Gorkij.

Podle manažerských pouček může dobrý manažer řídit jakoukoliv firmu. Souhlasíte s tím?
Jsou generální ředitelé, kteří nastoupí kamkoliv a jejich jedinou základní odbornou znalostí jsou finance. O to více potřebují schopného seniorního provozního a technického ředitele, ale také kvalitního šéfa marketingu a prodeje. V jiných společnostech jde často do čela provozně-technicky orientovaný člověk s manažerskou zkušeností. Pro první pozici šéfa společnosti je nejdůležitější, aby měl manažer patřičné lidské kvality a mohl být vzorem v prostředí, které vede. Musí to být týmový hráč a umět dobře komunikovat a pozitivně motivovat. Musí umět inspirovat k náročným cílům a umět si poradit i v krizových situacích.

Vy jste odborné znalosti měl?
Ve Štětí jsem se potřeboval hodně učit o celulóze a papíru, včetně trhu a konkurence, abych si mohl dávat náročné cíle. V uhlí rovněž tak, nicméně jsme s kolegy v RPG měli velký respekt k tamním lidem. Velice jsem dbal, aby jejich schopnosti a znalosti nebyly znevažovány. Takže je rozhodně výhoda, když znáte obor, do něhož nastupujete. A pokud neznáte, tak je to potřeba rychle dohnat. Pro mne vždy byl prvním zástupcem velmi kvalitní finanční ředitel se znalostí procesů i důkladného business controllingu a hned po něm výborně spolupracující šéfové prodeje a výroby.

Jeden z vašich vzorů je bývalý šéf General Electric Jack Welch, který z GE vybudoval obří smíšený koncern. Tuto strategii firma nyní opouští a začíná se některých částí zbavovat. Znamená to, že strategie dělat skoro všechno nefunguje?
Každá společnost se vyvíjí a v určitém okamžiku se musí redukovat nebo upravit. GE si zřejmě zanalyzovalo, že nadále nemohou honit mnoho zajíců najednou. Možná zjistili, že heslo Jacka Welche být první, nejhůře druhý je dnes v tolika oborech najednou těžko naplnitelné. Protože se v nich mezitím objevily nové firmy nebo se podniky sloučily, aby byly větší a lepší. GE nejspíš dospělo k názoru, že musí výrazně přidat jenom v některých vybraných oblastech, což si vyžádá další velké investice. Proto možná prodali byznys finančních služeba určitě bude další investování i divestování pokračovat.

Takže původní strategie nebyla chybná?
Absolutně ne. Ve světě neustále probíhají konsolidace. Společnost, která byla velká před patnácti nebo dvaceti lety, už dnes velká být nemusí. Když se dostanete do krizové situace, tak ji nevyřešíte, když jste slabí. Naopak se snadno stanete obětí nepřátelského převzetí. Provádění změn k lepšímu a občasné korigování strategií je nezbytná součást vývoje ve firmách i ve společnosti

To byla i zkušenost SEPAPu, když do něj v polovině devadesátých let vstoupily bahamské fondy Viktora Koženého a Michaela Dingmana?
Oni tenkrát udělali atak proti švédské společnosti AssiDomän, která měla v Sepapu tehdy podíl jen 30 procent. Švédové nemohli proti fondům použít svou sílu, aby Sepap ubránili. Přesně v té době jsem dospěl k názoru, že pokud se budu chtít do budoucna podobným situacím ubránit, musím být buď sám silný, nebo musím být součástí silného seskupení. Ještě jsem proto urychlil naši snahu stát se součástí AssiDomän. Nám to tenkrát obrovsky pomohlo. Bylo to jako přejít z malé regionální fotbalové divize do anglické Premier League. Nicméně tato situace nemohla a nesměla přivodit naivní pomyšlení, že „máme hotovo, že je o nás postaráno“. Naopak, byl a je to závazek se svojí každodenní pílí, učenlivostí a „tréninkovou morálkou“ v takové soutěži udržet.

Jak se firma změnila, když ji v roce 2000 od AssiDomän koupila skupina Mondi?
Mondi ještě více přidalo v nárocích na kvalitní výsledky firmy. A to ve všech klíčových oblastech, které lze vyjmenovat. O tom, že očekávání vedení Mondi jsou dlouhodobě více než naplňována svědčí, že dnešní Mondi Štětí si zasloužilo investice do další dlouhodobé existence ve výši 500 milionů eur, které se v tomto roce dokončují.

Jan Stuchlík, SP ČR 
Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek