Náklady projektu a stanovení jeho ceny

Cena projektu, pokud není vytvořena na základě analogií s historickými projekty nebo jinými odhady, vychází z předběžného rozpočtu projektu, který se sestavuje v této fázi projektu jako podklad pro cenová jednání a uzavření kontraktu. Úroveň přesnosti tohoto rozpočtu odpovídá aktuálnímu stavu poznání jeho sestavovatelů. Tento podklad může mít ve společnostech různé názvy (předběžný rozpočet, rámcový rozpočet apod.) a může být sestaven na základě různých metodik, šablon a matematických modelů.



Převzato z knihy „Projektový management“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2011.

Specifické postupy pro vytvoření rámcového i závazného rozpočtu, který je součástí Plánu projektu, bývají součástí firemního know-how a jako takové se obvykle nezveřejňují. Přesnost a podrobnost jsou hlavní rozdíly mezi těmito formami rozpočtu.

Náklady v životním cyklu projektu

Pro rozhodnutí o investici je potřeba brát v úvahu, že projekt má svůj životní cyklus a čerpá určité náklady po celou dobu svého trvání. Náklady v životním cyklu projektu jsou součtem všech nákladů, které jsou vynaloženy na:

  • vývoj nebo návrh předmětu projektu, které se obvykle soustředí do projektů typu:
    • studie proveditelnosti,
    • průzkumy návratnosti,
    • vývoj produktu nebo prototypu včetně testování a dokumentace,
  • výrobu předmětu projektu podle návrhu, který může zahrnovat:
    • náklady na tvorbu předmětu projektu – náklady na práci a materiál,
    • výrobu nebo pořízení podpůrných technologií,
    • výstavbu nebo adaptace budov,
    • testování, dokumentaci, školení obsluhy,
    • dopravu a manipulaci apod.
  • provoz a údržbu, například:
    • náklady na práci – drobné změny a úpravy, testování a prevence,
    • materiál a náhradní díly,
    • provoz podpůrných technologií, budov apod.
    • dopravu a manipulaci,
  • náklady na vyřazení a likvidaci (například recyklace, rozebrání, doprava, pozemní úpravy).

V praxi se často stává, že v plánu investic jsou rezervovány dostatečné prostředky na první dvě fáze – vývoj a výrobu předmětu projektu. Složitější situace pak nastává u zajištění údržby a nejhorší problém s nedostatkem plánovaných prostředků se často projevuje až u likvidace.

Je-li provoz, údržba a závěrečná likvidace plně v rukou provozovatele, pak je záležitostí ekonomického plánování, jak tyto obtíže vyřeší. Pokud však mají tyto dvě fáze probíhat ve spolupráci původního dodavatele projektu, je potřeba dosáhnout dohody o rozsahu a způsobu provedení nutných služeb a o přiměřené odměně za tyto služby. Dosáhnout této dohody často bývá složité, neboť:

  • není plánován dostatek prostředků na krytí těchto nákladů a zákazník je následně překvapen skutečně vysokými náklady údržby,
  • ze strany zákazníka jsou kladeny nerealistické požadavky – například neopodstatněně krátká doba odezvy a povinného zásahu, která neodpovídá povaze a nárokům provozu a zvyšuje náklady na zajištění pohotovosti nebo přístupové technologie,
  • je nevhodně navrženo ocenění kontraktu – například vysoký paušál za rezervaci zdrojů (pracovních i materiálních) a malý podíl jednotkových cen (nebo ocenění v čase a materiálu) u údržby s nízkou četností úkonů,
  • ze strany dodavatele takových služeb jsou kladeny nepřiměřené požadavky, a to zejména v případě strategií „low ball“ nebo „buy-in/bail-out“ – viz kapitola 4.3.6.

Povinnost likvidace vyřazených investičních celků je často upravena zákonem, nebo existuje jiný důvod, proč vynaložit takové náklady, i kdyby původně nebyly plánovány a rezervovány (například další využití pozemku jako stavebního místa pro nový objekt). Pokud ani jedna z předchozích podmínek neplatí a prostředky v plánu nejsou, pak je pravděpodobné, že se výstup projektu stane kostlivcem ve skříni svého původního investora se všemi potenciálními důsledky.

Pravidelné novinky e-mailem