Jak hledat talenty a jak s nimi zacházet

31. 7. 2014 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Pokud by k vám byl někdo z oddělení lidských zdrojů na chvilku upřímný, potvrdil by, že jeho firma je plná lidí, kteří nemají ani ponětí o tom, jak být dobrý šéf a jak zařídit, aby lidé lépe dělali to, co dělat mají. Jak se tedy stát dobrým šéfem?

Tak trochu tím dávám najevo svoje stáří, ale musím říct, že nejlepší basketbalista, jehož jsem kdy viděl v akci, byl Bill Russell, který od konce padesátých do konce šedesátých let vyhrál jedenáct titulů s Boston Celtics. Přišel s mnoha novinkami, kterými tuto hru změnil, například začal používat blokování střelby coby zbraň proti ofenzivě soupeře, a také přišel s konceptem týmu, v němž ve prospěch vítězství všichni obětují své osobní statistiky a svoji osobní slávu (ačkoliv on sám získal obojího vrchovatou měrou). Bill si zaslouží pozornost i v dalších směrech. (Pokud se chcete dozvědět něco více, přečtěte si některou z jeho knih; podle mě jsou to výborné práce o sportu a zároveň rasových problémech.)

Hrál s takovou vervou,že například nebyl schopen na rozdíl od svých spoluhráčů trénovat každý den. Potřeboval si odpočinout, fyzicky i psychicky. Jeho trenér, legendární Red Auerbach, to dobře chápal a během tréninku mu dovoloval, aby si sednul na lavičku a popíjel čaj. Žádná prohlášení pro tisk – ono tehdy ani tolik novinářů týmy nesledovalo –, že jeho klíčový hráč je indisponován. Žádné výmluvy typu „Russell se dnes nezúčastnil tréninku z osobních důvodů“. (Mezi hráči amerického fotbalu to dnes může znamenat jak „má kocovinu“, tak i „zrovna zastřelil jednoho spoluhráče a teď hledá místo, kam zahrabe zbraň“.) Ne, prostě si sednul na lavičku a pěkně všem na očích srkal čaj.

všechny vyhoditTakhle to Russell vysvětloval ve své knize Red a já: „Časem se z mého popíjení čaje na lavičce stal zvyk a já už potom v podstatě nikdy netrénoval. Později jsem se dozvěděl od hráčů, jejichž trenéři o téhle věci věděli, že si všichni říkali, jak mi ten Red hrozně leze do zadku. Když už tenhle úhel pohledu přijali – a posuzovali to tímto prizmatem –, nebyli schopni pochopit vůbec nic, nedokázali se na onu situaci podívat s jasnou hlavou a s nadhledem.“

Russell dodává: „Mně to naprosto vyhovovalo, protože já jsem tréninky nesnášel. Říkal jsem si: ,Já přece přesně vím, co mám dělat. Trénink mi akorát ubírá energii.‘ Pro mě bylo hodně důležité, že Red nejenže tohle pochopil – aniž bych mu to musel říkat –, ale že také našel řešení tohoto problému.“

A vyplatilo se to. O několik let později v sezoně 1968 – 1969 skončili Celtics ve své divizi čtvrtí a zdálo se, že jejich nadvláda je u konce. Dokázali ale NBA opět šokovat – chtěl jsem napsat, že dokázali šokovat celý národ, ale v té době Národní basketbalová liga nikoho moc nezajímala – a pod Russellovým vedením opět vyhráli titul. Pokud by neplatila „Russellova pravidla“ – dlouho před tím, než se objevila „Jordanova pravidla“ –, nikdy by k tomu nedošlo. Red byl natolik chytrý, že zajistil své hlavní hvězdě dost odpočinku, aby byla fit pro zápasy play-off. Přitom mu nijak nezáleželo na tom, zda s tím má někdo jiný problém.

Redův příklad ukazuje, že nejdůležitějším aspektem vaší práce je najít způsob, jak zacházet svých klíčovými zaměstnanci. Pokud je dokážete motivovat, vám i vaší firmě se bude dařit dobře. Takže budete v očích vašich šéfů vypadat skvěle. Tento proces začíná v okamžiku, kdy se pustíte do namlouvání potenciálního kolegy, a nikdy nekončí. Jak se chovat během tohoto dvoření? Dokážete mu vyhovět? Dokážete se adaptovat na jeho pracovní styl? Dokážete z něj dostat to nejlepší?

Red Auerbach dovedl s Russellem zacházet výborně. Když rezignoval na post trenéra, nabídl jej svému nejlepšímu hráči. Proč? Nikdo jiný by Russella motivovat nesvedl. Pod nikým jiným by hrát nemohl. Jednalo se o totální přizpůsobení situaci. Výsledek: dva další roky pro Russella a dva další tituly. Neexistují žádná pevná pravidla pro přijímání těch nejlepších lidí, nejlepších trenérů, ani pro to, jak z nich dostat to nejlepší. Až během těch mnoha let v manažerské pozici jsem přišel na pár věcí – většinou tak, že jsem se řídil svými instinkty a bral v potaz to, co fungovalo a nefungovalo. Věřte mi, pokusů i omylů jsem zažil spoustu. Napřed budu hovořit o tom, jak nalézt talenty.

Neustálé hledání talentů

Všichni vám potvrdí, že nejdůležitějším úkolem každého manažera je hledání nových talentů. V biblích managementu se píše o tom, že máte na hledání nových posil vydávat určitou část svého pracovního úsilí. Jenže to jsou kecy. V podstatě byste to měli dělat v každé vteřině každého dne. (Směji se, když poslouchám něco o tom, jak byste měli věnovat dvacet procent svého času určité činnosti. Jednak by všechny ty „nezbytné pracovní úkony“ zabíraly v součtu tak tři sta procent. A dost pochybuji, že lidé, kteří rozdávají takové rady, vůbec někdy chodili do pořádné práce.) Vaši známí se vám každou chvíli o někom zmíní. Neustále vám na stůl padají životopisy – většinou nepoužitelné. Každý den se díky své práci setkáváte s nejrůznějšími lidmi. Každý den něco čtete.

Tohle všechno jsou části náborového procesu, ale abyste jej zvládali úspěšně, potřebujete disponovat určitými dovednostmi. Především potřebujete trpělivost. Dále se musíte umět přizpůsobit. Nesmí vás urazit, pokud někomu nabídnete práci a on ji odmítne. Třeba dostal ještě lepší nabídku; třeba vás prostě nemá rád; třeba prostě nenastal správný okamžik. Pokud jste opravdu přesvědčeni, že někdo pro vás bude posila, měli byste mu umožnit, aby se sám rozhodl, a musíte být ochotni počkat si, až za vámi sám přijde.

Dobře je to vidět na mém vztahu s Allanem Sloanem, který pro mě pracoval již dvakrát a v několika dalších případech se k tomu schylovalo. Poprvé jsem Allana viděl na konci osmdesátých let. Tehdy pracoval v novinách Newsday, které vycházely na Long Islandu; publikoval v nich hojně přetiskovaný sloupek, kterým pravidelně rozčiloval celou řadu lidí, jako třeba Donalda Trumpa. To nejlepší na Allanovi – kromě řady jiných věcí – je to, že rozumí číslům stejně dobře jako generální ředitelé firem a lidé z jejich finančních oddělení. Prostě ví, o čem mluví, a také oni vědí, že on ví, o čem mluví. To je pro novináře, který píše o ekonomických tématech, docela důležitá schopnost.

Ale abych neodbočoval. Když jsem se s Allanem seznámil, pracoval jsem v The Boston Globe jako zástupce šéfredaktora ekonomické rubriky a byl jsem jednímz prvních, kdo od něj jeho texty přebírali. Sledoval jsem Sloanovu práci v Newsday a jeho sloupek jsem vždy považoval za jeden z nejlepších žurnalistických počinů.

Tečka. Neměl jsem ale žádné iluze o tom, že by někdy mohl mít zájem pracovat v Globu. (Pokaždé se snažím, když potkám někoho mimořádně talentovaného, představit si, jak bych jej mohl přimět pro mě pracovat, ať už existuje nějaká šance, nebo ne.) Věděl jsem ale, že nás oba čeká ještě dlouhá kariéra, a řekl jsem mu, aby nikdy nekývnul na žádnou nabídku dřív, než si promluví se mnou. Přesně to se stalo po několika letech, když jsem zakotvil v Newsweeku. Allan se rozhodl odejít z Newsday a já se o jeho služby přetahoval s časopisem Money. Allan si ale pamatoval naši bezproblémovou spolupráci v Globu (když jsem kupoval jeho sloupek) a podle mě si také vážil toho, že jsem jeho fanouškem a že jeho práci dokážu ocenit. Také měl možná pocit, že mi to slíbil.

Asi deset let poté, co jsem odešel z Newsweeku, jsem byl u toho, když Allan přicházel do Fortune. Vždy jsem snil o tom, že jednou budu mít v redakci zároveň Allana a Carol Loomisovou, další legendární superstar. (Tak takovýmhle způsobem já se bavím.) Říkal jsem si, že když budu dost dlouho čekat, tak se to třeba stane. A také že ano. Ale dost zvláštním způsobem.

Allan pořád ještě pracoval v Newsweeku – tvrdí, že jsem ho tam nechal samotného –, zatímco Andy Serwer, můj nynější šéf, psal pro Fortune. Vypukl mezi nimi spor, kterým živili tištěná i on-line média; týkal se sloučení Time Warner a AOL. (Allan tvrdil, že je to naprostý nesmysl, zatímco Andy v podstatě říkal, že fúze není nejšťastnější nápad, ale že kvůli tomu nenastane konec světa.) Proto na sebe různými způsoby útočili. Mně to moc zábavné nepřipadalo, neboť je mám rád oba.

Další podrobnosti nejsou podstatné, prostě jsem měl problém. Věděl jsem, že chci přivést Allana do Fortune, ale také mi bylo jasné, že něco takového není možné, pokud s tím Andy nebude souhlasit. Andy byl v té době ve Fortune velká hvězda a každý manažer, který má alespoň polovinu mozku, by udělal vše pro to, aby byl spokojený. V té době jsem netušil, že jednou bude mým šéfem, takže jsem rád, že jsme si ho hýčkali. (Tohle je důležité poučení, pozor!) Neexistoval způsob, jak by mohl Allan pracovat ve Fortune a zároveň nebýt s Andym na kordy. Připomínám, že mluvíme o době mnoho let před tím, než Allan do Fortune přišel. Ale potřeboval jsem pro to připravit půdu.

Pozval jsem je oba na oběd do Gramercy Tavern v New Yorku. Nálada byla zpočátku trochu křečovitá, ale oba pánové jsou dobře vychovaní a řekl bych, že brzy zjistili, že toho mají společného více, než si mysleli. Dali si dokonce i kávu a zákusek. (Další poznatek – káva a zákusek se objednává pouze tehdy, když se obchodní schůzka vydařila.) Nemyslím si, že by jakkoli změnili své názory, ale v okamžiku, kdy se z Andyho stal šéfredaktor časopisu Fortune, opět jsem zorganizoval schůzku mezi ním a Allanem. Díky tomu tehdejšímu společnému obědu už věděli, že se spolu dokážou navzdory svým odlišnostem domluvit. Dodneška tuhle schůzku považuji za nejlepší, jakou jsem kdy inicioval.

Text je součástí knihy Všechny vyhodit nemůžete, kterou vydalo nakladatelství Mladá Fronta.

Tisknout Vaše hodnocení:

Štítky článků

Související články

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek