Marketingová situační analýza a predikce vývoje

9. 10. 2009 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Stanovení cílů firmy a vhodný výběr strategií vedoucích k naplnění cílů, misí i vizí by mělo být podloženo vypracováním situační analýzy. Ta je prvním krokem marketingového strategického řízení, konkrétně jeho etapy plánování. Její podstatou je identifikace, analýza a ohodnocení všech relevantních faktorů, o nichž lze předpokládat, že budou mít vliv na konečnou volbu cílů a strategií firmy. Marketingová situační analýza může být nahrazena marketingovým auditem nebo diagnostikou.

Převzato z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

Obsah dokumentu:

Situační analýza  

Situační analýza (situation analyse) je všeobecná metoda zkoumání jednotlivých složek a vlastností vnějšího prostředí (makroprostředí a mikroprostředí), ve kterém firma podniká, případně které na ni nějakým způsobem působí, ovlivňuje její činnost, a zkoumání vnitřního prostředí firmy (kvalita managementu a zaměstnanců, strategie firmy, finanční situace, vybavenost, historie, umístění, organizační kultura, image etc.), její schopnosti výrobky tvořit, vyvíjet a inovovat, produkovat je, prodávat, financovat programy. (Jakubíková, 2005)

Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příležitostmi, jež přicházejí v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu, a mezi schopnostmi a zdroji firmy.

Obsah situační analýzy také bývá skryt pod označením 5C:

  • company – podnik;
  • collaborators – spolupracující firmy a osoby;
  • customers – zákazníci;
  • competitors – konkurenti;
  • climate/context – makroekonomické faktory (analýza PEST).

Analýza prostředí firmy může být provedena metodou 4C:

  • customer – zákazník;
  • country – národní specifika;
  • cost – náklady;
  • competitors – konkurence.

V době internacionalizace a globalizace trhů i podnikání by měla být situační analýza provedena pomocí 7C:

  • country – národní specifika;
  • climate/context – makroekonomické faktory;
  • company – podnik;– spolupracující firmy a osoby;
  • customers – zákazníci;
  • competitors – konkurenti;
  • cost – náklady.

Analýza prostředí firmy, jak si dále ukážeme, může být provedena mnoha dalšími metodami.

Kritickým bodem situační analýzy je rozhodnutí o problému šířky a hloubky analýzy stejně jako o problému jejího trvání a kvality jednotlivých dílčích analýz.

Strategická situační analýza je komplexní přístup k zachycení podstatných faktorů ovlivňujících činnost firmy ve vzájemných souvislostech, jehož výsledky jsou podkladem pro tvorbu návrhů možných strategií budoucího chování firmy.

Význam strategické situační analýzy roste se zvyšující se neurčitostí, resp. nestabilitou a složitostí prostředí. Musí proto poskytovat všechny podstatné, relevantní informace ovlivňující fungování podniku. Důkladně provedená strategická analýza je předpokladem kvality celého strategického procesu. Budou-li totiž její závěry povrchní, nepřesné či jinak zkreslené, budou přijatá strategická opatření orientována jiným směrem, než by bylo žádoucí.

Marketingová situační analýza (marketing situation analyse) zkoumá prostředí firmy, segmenty trhu, konkurenci, odhad budoucí poptávky a prodejů.

Marketingová situační analýza směřuje k volbě cílových trhů a k nalezení reálných a současně náročných marketingových cílů a strategií podniku pro jednotlivé trhy včetně strategií jednotlivých prvků marketingového mixu. Je prvním krokem přípravy strategického marketingového plánu.

Marketingoví manažeři zpracovávají situační analýzu, aby získali informace potřebné pro navržení nových strategií nebo ke změně existující strategie.

Marketingovou situační analýzu lze rozdělit do tří částí, a to:

  1. Informační část, v jejímž rámci dochází ke sběru informací a jejich hodnocení. Informační část obsahuje:
    1. hodnocení vnějších faktorů (external factors evaluation – EFE) – vnějšího prostředí firmy (makroprostředí i mikroprostředí);
    2. hodnocení vnitřních faktorů (internal factors evaluation – IFE) – vnitřního prostředí firmy;
    3. matici konkurenčního profilu (competition profile matrix – CPM).
  2. Porovnávací část, která generuje možné strategie při využití některé z těchto metod:
    1. matice SWOT;
    2. matice SPACE (hodnotí se dvě externí a dvě interní dimenze z hlediska vlivu na firmu a její cíle);
    3. matice BCG – Boston Consulting Group (hodnotí pozice SBU – strategic business units, a to z hlediska jejich relativního tržního podílu a z hlediska růstu trhu/odvětví);
    4. interní-externí matice (vychází z hodnot získaných pomocí analýzy externích a interních faktorů).
  3. Rozhodovací část, v níž se objektivně hodnotí zvažované strategie, například maticí kvantitativního strategického plánování, a doporučují se případné změny.

Postup realizace situační analýzy obsahuje následující kroky.

Vypracování projektu situační analýzy sestává z:

  • definování problému, který vyžaduje zpracování situační analýzy;
  • definování potřebných informací;
  • stanovení typů informací a určení jejich zdrojů;
  • určení metod sběru informací;
  • stanovení způsobu zpracování a vyhodnocení informací;
  • určení odpovědnosti;
  • stanovení časového harmonogramu;
  • sestavení rozpočtu.

Důležitým, avšak často ve firmě podceňovaným zdrojem informací je marketingový informační systém – MIS.

zpět na Obsah dokumentu

Analýza prostředí firmy

Marketingová situační analýza obvykle začíná analýzou prostředí firmy. Pojem prostředí je zpravidla charakterizován jako soubor okolností, ve kterých někdo žije a které ho nějakým způsobem ovlivňují. Tím někým může být člověk, rodina, podnik, místo atd. – souhrnně řečeno, je to určitý subjekt. Na jeho chování působí jak kladné, tak záporné vlivy prostředí, které se označují jako faktory prostředí a rozhodují jak o současném, tak i o budoucím vývoji podniku.

Marketingové prostředí je velmi dynamické, představuje nekončící řetězec příležitostí i hrozeb. Úkolem marketingových pracovníků je tyto faktory prostředí analyzovat, identifikovat jejich působení a navrhnout způsoby možného přizpůsobení chování firmy ve vztahu jak k současnému, tak i k očekávanému vývoji prostředí. Včasná reakce firem na měnící se podmínky prostředí je nutná k tomu, aby nejen přežily, ale také prosperovaly.

Prostředí firmy lze analyzovat různým způsobem. Někteří dávají přednost analýze prostředí, které člení na prostředí managementem firem kontrolovatelné a prostředí obtížně kontrolovatelné, někdy i zcela nekontrolovatelné (Berman, Evans, 1986). Baker a Hart (1989, 1992) se zabývají faktory prostředí, které mají vliv na úspěch firmy v konkurenčním úsilí.

Většina autorů publikací o marketingu používá členění podle P. Kotlera a G. Armstronga na vnější a vnitřní prostředí. Jednotlivé složky marketingového prostředí jsou propojeny (roviny, vrstvy i faktory).

Kotler a Armstrong (2001) upozorňují na to, že je třeba, aby firmy při analýze prostředí dokázaly odlišit módní výkyvy od trendů a megatrendů:

  • Módní výkyvy jsou jevy nepředvídatelné, krátkodobé, bez sociálních, ekonomických a politických konsekvencí.
  • Trendy se vyznačují dlouhodobou tendencí a dají se dobře předvídat jejich extrapolací do budoucna.
  • Megatrendy se vyznačují velkými sociálními, ekonomickými, politickými a technologickými změnami, které se vyvíjejí pozvolna a výrazným způsobem ovlivňují život jednotlivce i společnosti.

Vnější prostředí

Vnější prostředí firmy se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makro­prostředí obsahuje faktory (vlivy nebo také síly), které působí na mikroprostředí všech aktivních účastníků trhu, ovšem s různou intenzitou a mírou dopadu.

Makroprostředí

Marketingové makroprostředí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami nemůže nebo jen velmi obtížně může ovlivnit.

Proč se raději dívat na makroprostředí jako na prostředí obtížně ovlivnitelné než je chápat jako neovlivnitelné? Praxe prokazuje, že například i některá ustanovení zákonů, pokud nevyhovují určité situaci, lze změnit. Změny nedocílí obvykle firma svou vlastní iniciativou, ale prostřednictvím svazů, asociací, společenství apod. Důležitou aktivitou je zde lobbování na správných místech, tj. v poslanecké sněmovně aj., a to nejen v rámci státu, ale i na úrovni určitého seskupení, např. Evropské unie.

Do makroprostředí jsou zařazeny vlivy demografické (pohlaví, věk, rodinný stav aj.), politické, legislativní, ekonomické, sociokulturní, geografické (vlivy do značné míry předurčující logistiku podniku), technologické, ekologické aj. To znamená, že některé z vlivů jsou hmotné (např. technologické) a další jsou nehmotné.

Při analýze vlivů makroprostředí je nutno vycházet z analýzy vzdáleného prostředí, kterým je globální makroprostředí, a poté postupovat směrem dolů, až k lokálnímu prostředí:

a vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité.

Pro zhodnocení vývoje vnějšího prostředí lze využít PEST analýzy (podle začátečních písmen českých a anglických názvů). Zkoumají se faktory politicko-právní, ekonomické, sociokulturní a technologické, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit činnost podniku.

  • Mezi politicko-právní faktory patří politická stabilita, stabilita vlády, členství země v různých politicko-hospodářských seskupeních, daňová politika, sociální politika, zákony, ochrana životního prostředí aj. Politicko-právní prostředí vytváří rámec pro všechny podnikatelské a podnikové činnosti.
  • K ekonomickým faktorům patří vývoj HDP, fáze ekonomického cyklu, úrokové sazby, měnové kurzy, míra nezaměstnanosti, inflace, koupěschopnost aj. Z ekonomického prostředí získávají podniky výrobní faktory a kapitál.
  • Sociokulturní faktory působí ve dvou rovinách, a to:
    • faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů,
    • faktory podmiňující chování organizací.
  • Faktory spojené s kupním chováním spotřebitelů (Koudelka, Vávra, 2007):
    • kulturní – spotřební zvyky, kulturní hodnoty, jazyk, řeč těla, osobní image, chování žen a mužů – sbližování jejich spotřebního chování,
    • sociální – sociální stratifikace společnosti a její uspořádání (třídy), (sociálně ekonomické zázemí spotřebitelů, příjmy, majetek, vývoj životní úrovně, životní styl, úroveň vzdělání, mobilita obyvatel aj.).
  • Faktory podmiňující chování organizací: je možné sledovat kulturní i sociální vlivy působící na jednání organizací.
  • Technologické faktory(nebo také inovační faktory) představují trendy ve výzkumu a vývoji, rychlost technologických změn, výrobní, dopravní, skladovací, komunikační a informační technologie aj. Technologické prostředí a jeho změny jsou pro podniky zdrojem technologického pokroku, který jim umožňuje dosahovat lepších hospodářských výsledků, zvyšovat konkurenční schopnost a humanizovat práci (Synek a kol., 2002).

V poslední době se používá i rozšířená analýza PESTEL se začleněním ekologických vlivů.

Cílem analýzy makroprostředí je vybrat ze všech faktorů pouze ty, které jsou pro konkrétní podnik důležité.

Při analýze faktorů makroprostředí je nezbytné, aby ti, kdo analýzu provádějí, věnovali maximální úsilí identifikaci budoucího vývoje a jeho možnému dopadu na podnik.

Mikroprostředí 

Marketingové mikroprostředí (odvětví, ve kterém firma podniká) nebo také mikrookolí zahrnuje okolnosti, vlivy a situace, které firma svými aktivitami může významně ovlivnit.

Nejprve je nutné analyzovat samotné odvětví. Při analýze odvětví se sledují jeho základní charakteristiky, tj. velikost trhu, fáze životního cyklu, nároky na kapitál, vstupní a výstupní bariéry apod. Určuje se také struktura odvětví, které může být:

  • atomizované – mnoho malých podniků;
  • konsolidované – několik málo silných podniků.

Situace v každém odvětví se samozřejmě neustále mění. Faktory, které mají největší vliv, se nazývají změnotvorné síly. Nejčastěji to bývají změny v dlouhodobé míře růstu odvětví, noví zákazníci, změny technologie, nové formy marketingu, rostoucí globalizace apod. Při analýze by se měly vytipovat maximálně čtyři nejdůležitější faktory, měl by se určit jejich možný dopad na podnik a vytvořit odpovídající strategie, které na ně budou reagovat (Kislingerová, Nový 2005, s. 95).

Do mikroprostředí lze zařadit:

  • partnery (dodavatele, odběratele, finanční instituce, pojišťovny, dopravce atd.),
  • zákazníky,
  • konkurenci,
  • veřejnost (ovlivňovatele) aj.

Veřejnost se člení na finanční veřejnost, vládní veřejnost, místní veřejnost, občanská sdružení a organizace, všeobecnou veřejnost, sdělovací prostředky a vnitřní veřejnost (zaměstnance).

Koudelka s Vávrou (2007) člení marketingové mikroprostředí na vertikální a horizontální.

Vertikální marketingové mikroprostředí:

  • dodavatelé;
  • firma;
  • obchodníci;
  • zákazníci.

Horizontální marketingové mikroprostředí:

  • konkurence;
  • firma;
  • veřejnost.

Poznání užšího okolí podniku, mikroprostředí, je pro podnik a formulaci jeho strategií velice důležité.

Cílem analýzy mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku.

Chování podniku není determinováno pouze konkurencí, ale taky chováním odběratelů a dodavatelů, substitučním zbožím a potenciálními novými konkurenty. Těchto pět konkurenčních faktorů je zachyceno v Porterově modelu pěti sil. Jsou to:

  1. Hrozba nových vstupů do odvětví.
  2. Soupeření mezi stávajícími firmami.
  3. Hrozba náhražek.
  4. Dohadovací schopnosti kupujících.
  5. Dohadovací schopnosti dodavatelů.

Firma vyhodnocuje:

  • jak velký vliv mají tyto faktory (síly) na její činnosti;
  • jak se bránit vůči těmto silám.

zpět na Obsah dokumentu

Někdy se k nim přidává ještě šestá síla v podobě tzv. komplementářů, které představují odvětví na sobě navzájem závislá (tzv. Groeův model).

Úspěch firmy do velké míry závisí právě na dodavatelích. Proto je důležité, aby věnovala pozornost jejich výběru a stanovila si kritéria, podle kterých je bude hodnotit. Obvykle ji zajímá jejich postavení na trhu, inovační potenciál, technologická pružnost, ceny a kontraktační podmínky, kvalita produktů, včasnost a spolehlivost dodávek aj.

Dodavatelé často rozhodují o úspěchu či neúspěchu firmy. Každá firma má mnoho dodavatelů.

Dodavatelé se člení do různých kategorií, např. dodavatelé materiálů a surovin, energie a paliv, polotovarů, dílů a součástek, technologií, informací, pracovních sil aj. Specifickými dodavateli jsou finanční instituce, poskytovatelé služeb, reklamní agentury apod.

V souvislosti s dodavateli vyvstává otázka využití nákupního marketingu, který v praxi českých firem stojí na okraji zájmu, ale zkušenosti ukazují, že je více než potřebný. Podstata nákupního marketingu spočívá v chápání dodavatelů jako specifických zákazníků firmy. Stejně jako je nutné dobře poznat stávající a potenciální zákazníky, je třeba analyzovat i stávající a potenciální dodavatele.

Obchodníci, v našem případě obchodní mezičlánky, často rozhodují o tom, které zboží se dostane k zákazníkovi a které ne. Výrobní firmy, ale také firmy, které produkují služby, analyzují potřeby a požadavky obchodních mezičlánků, průběh jejich rozhodování, praktiky a přístup ke konečným zákazníkům (více viz kapitola 10).

Zákazníky mohou být jednotlivci i právnické osoby. Podle vztahu k firmě se rozlišují na kupce, uživatele, možné kupce, možné uživatele dané kategorie produktů. Marketingový pohled na zákazníky se snaží postihnout, jaké okolnosti podmiňují jejich vztah k daným produktům, jak probíhá jejich rozhodování, jaké všechny polohy tento vztah obsahuje (Koudelka, Vávra, 2007, s. 52).

Analýza zákazníků poskytuje odpovědi na celou řadu otázek týkajících se produktů a trhů. Mezi faktory, které jsou zjišťovány, patří odhadované roční nákupy, růst prodejů, demografické a socioekonomické faktory zákazníka, geografická koncentrace, kupní motivy, informace o nákupním rozhodování aj.

Konkurence je velmi důležitým faktorem, podmiňujícím marketingové možnosti firmy. Firmy proto zjišťují, kdo je jejich konkurentem, kdo by se jím mohl stát, jak silný je konkurent, v jaké oblasti je pro firmu konkurentem, jaké jsou jeho cíle, strategie, silné a slabé stránky aj.

Typologie konkurence se provádí podle:

  1. Teritoriálního hlediska (rozsahu konkurenčního působení).
  2. Hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí.
  3. Hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace produkce.
  4. Hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí.

Členění konkurence z teritoriálního hlediska:

  • globální;
  • alianční;
  • národní;
  • meziodvětvová;
  • odvětvová;
  • komoditní.

Firma by se neměla jednostranně zaměřovat na konkurenci, která působí v její blízkosti, ale také by měla vyhledávat „vzdálenější“ konkurenty, kteří by ji mohli ohrozit.

Členění konkurence z hlediska nahraditelnosti produktu v konkurenčním prostředí(čtyři úrovně nahraditelnosti):

  1. konkurence značek;
  2. konkurence odvětvová;
  3. konkurence formy;
  4. konkurence rodu.

Členění konkurence z hlediska počtu výrobců (prodejců) a stupně diferenciace pro­dukce:

  • čistý monopol;
  • oligomonopolie;
  • monopolistická konkurence;
  • dokonalá konkurence.

Členění konkurence z hlediska stupně organizovanosti a propojitelnosti výrobců do aliancí:

  • monopol;
  • kartel;
  • syndikát;
  • trast.

Pro firmu je důležité zjištění, jak si stojí na trhu v rámci svého konkurenčního úsilí, tj. analyzovat konkurenci podle předem zvolených kritérií.

Možná kritéria analýzy konkurence:

  • finanční zdroje;
  • strategické cíle;
  • celkové disponibilní zdroje;
  • výše zisku;
  • tržní obrat;
  • marketingová koncepce;
  • tržní pozice;
  • tržní podíl;
  • růst firmy;
  • zákazníci;
  • podíl na povědomí zákazníků;
  • podíl na oblibě produktů u zákazníků;
  • obory podnikání;
  • výrobní kapacity;
  • technologická úroveň;
  • inovační schopnost;
  • flexibilita;
  • kvalita managementu;
  • kvalifikace pracovníků;
  • nesporná konkurenční výhoda aj.

Firmám se doporučuje provést analýzu každého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům.

Na základě provedené analýzy konkurence Kotler (Tomek, 1998, s. 114 – upraveno) rozlišuje následující typy konkurentů:

  • Konkurent následovatel – sleduje konkurenci a využívá všech svých schopností ke konkurenčnímu boji.
  • Laxní konkurent – nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů.
  • Vybíravý konkurent – reaguje jen na některé aktivity svých konkurentů.
  • Konkurent tygr – reaguje rychle a rozhodně na jakoukoliv formu ohrožení.

Veřejnost,která je zařazena do horizontálního mikroprostředí, také podléhá analýze. Nejedná se o jakoukoliv veřejnost, ale o tu, která věnuje firmě větší pozornost, sleduje ji. Veřejnost se člení obvykle do tří skupin, a to na obecnou veřejnost, místní komunitu a občanské iniciativy, spotřebitelská hnutí a vládu. Veřejnost, to jsou také členové obecních zastupitelstev, parlamentu, senátu a dalších institucí řízení a správy státu i orgánů EU.

Na každou firmu působí vlivy vnějšího prostředí s různou intenzitou, proto nemá smysl tvořit seznam všech možných faktorů, ale pouze těch relevantních, podstatných. Ty mohou pro firmu znamenat buď příležitost (tj. situace, která je pro firmu příznivá a ve které může při vyvinutí patřičného úsilí získat konkurenční výhodu), nebo ohrožení (tj. situace, která nastává v důsledku nepříznivého vývojového trendu a která by mohla vést v případě nepodniknutí příslušných kroků k ohrožení existence firmy).

Na analýzu faktorů vnějšího prostředí navazuje analýza vnitřního prostředí, analýza schopností a zdrojů firmy.

Vnitřní prostředí

Vnitřní prostředí firmy tvoří zdroje firmy (materiálové, finanční a lidské): management a jeho zaměstnanci (jejich kvalita), organizační struktura, kultura firmy, mezilidské vztahy, etika, materiální prostředí. Vnitřní prostředí se vztahuje na faktory, které mohou být podnikem přímo řízeny a manažery ovlivňovány.

Analýza vnitřního prostředí sestává z hodnocení realizace strategických cílů firmy, finanční situace a schopností, vstupní logistiky firmy, výrobních operací, techniky a technologie uvnitř firmy, výstupní logistiky, marketingu, prodeje, poprodejního servisu, vědeckovýzkumných a vývojových zdrojů, lidských zdrojů, úrovně řízení a organizace práce, infrastruktury firmy, image a goodwillu firmy, hodnocení silných a slabých stránek podle nástrojů marketingového mixu a hlavních operací s nimi a podle schopností firmy.

Každý faktor by měl být ohodnocen z hlediska vlivu na budoucí prosperitu firmy.

K zhodnocení interního prostředí lze využít metodu VRIO. Je zaměřena na zdroje firmy, které člení na fyzické (technologické vybavení, výrobní plochy), lidské (sociální klima, počet a struktura pracovníků, proinovační prostředí), finanční (disponibilní kapitál, rentabilita provozu, likvidita) a nehmotné (know-how, image, znalost trhu). Účinnost těchto zdrojů se pak posuzuje podle následujících kritérií:

  • hodnotnost (value);
  • vzácnost (rareness);
  • napodobitelnost (imitability);
  • schopnost organizační struktury firmy těchto zdrojů využít (organization).

Analýza vnitřních zdrojů a schopností

Analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k identifikaci zdrojů a schopností podniku, respektive strategické způsobilosti, kterou musí podnik mít, aby byl schopen reagovat na kroky a příležitosti vznikající nepřetržitě v jeho okolí. Analýza zdrojů je orientována na jednotlivé druhy zdrojů a analýza schopností pak na jejich využití. Komplexně pojatá analýza vnitřních zdrojů a schopností směřuje k určení specifických předností podniku (klíčových kompetencí) jako základu konkurenční výhody (Synek a kol., 2002, s. 160 – upraveno). Pro analýzu schopností podniku slouží nástroje jako finanční analýza, hodnototvorný řetězec a portfolio analýza.

„Klíčové kompetence“ představují souhrn schopností a technologií, které nadprůměrně přispívají k hodnotě vnímané zákazníkem. Co umí firma skutečně dobře? V čem je lepší než konkurence? V čem si vybudovala konkurenční náskok, který jí hned tak nikdo nesebere?

Našimi klíčovými kompetencemi jsou schopnost rychle jednat, uspokojovat potřeby zákazníků, být první na trhu a nechat naše distribuční kanály financovat z cizích zdrojů.

Sdílené hodnoty a klíčové dovednosti společnosti MOSER, a. s.
  Obsah
MmistrovstvíJsme nejlepší ve svém oboru. Svého mistrovství dosahujeme neustálým zlepšováním.
OotevřenostNasloucháme svému okolí a otevřeně reagujeme na jeho podněty.
SspolehlivostPlníme to, co slíbíme. Raději slibujeme méně a plníme více.
EexcelentnostTvoříme výjimečný výrobek trvalé hodnoty. Na světovém trhu zaujímáme přední pozici.
RradostNašimi výrobky přinášíme radost zákazníkům a všem milovníkům jedinečné krásy. Svou prací děláme radost sobě.

Zdroj: Zveřejněno se souhlasem společnosti MOSER, a. s.

Zdrojový přístup byl vyvinut pro vysvětlení faktu, že některé podniky jsou schopny trvale dosahovat vyšší hodnoty než jiné.

Cílem analýzy vnitřního prostředí je porozumět schopnostem firmy produkty vyvíjet, vyrábět, prodávat, poskytovat služby a posoudit zdroje firmy (posouzení provádí vedení firmy nebo externí experti). Na jejím základě jsou identifikovány silné a slabé stránky firmy.

Přejít na další část dokumentu s názvem „Predikce vývoje prostředí a proces strategické analýzy“

Ukázka z knihy „Strategický marketing“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing. Autor: Dagmar Jakubíková.

zpět na Obsah dokumentu

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek