Jak volit nástroje pro snižování rizika

9. 4. 2014 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Je zřejmé, že s existencí rizika musíme počítat, a to jak v podnikání, tak při řízení jakýchkoliv jiných složitějších subjektů s nedeterministickým nebo nesnadno předpověditelným chováním. Některá rizika však můžeme přesunout a některá zadržet. V určitých situacích je vhodnější se riziku vyhnout nebo toto riziko redukovat. Kterou metodu máme použít v konkrétní situaci? V které situaci je vhodnější transfer (přesun) či retence(zadržení) rizika, kdy musíme volit vyhnutí se rizikům nebo jejich redukci? A v kterých situacích je nejvhodnější se proti riziku pojistit?

Vhodnost každého z uvedených nástrojů řízení rizik v dané situaci určují charakteristiky rizika samotného. Každý z těchto nástrojů by měl být použit v situaci, kdy je nejvýhodnějším a nejméně nákladným způsobem dosažení cíle v podobě snížení či úplné eliminace rizika. Způsoby zvládání rizik by se měly vybírat na základě výstupu z hodnocení rizik, očekávaných nákladů na implementaci a očekávaných přínosů plynoucích z těchto způsobů.

Je samozřejmě možné metody různým způsobem kombinovat, a to i ve vztahu k jednomu určitému riziku. Například proti výpadku výroby se lze chránit různými způsoby, které se budou lišit svými implementačními náklady:

  • Redukce rizika vybudováním záložního provozu – řeší riziko s použitím 100% redundance, tedy takřka v absolutní hodnotě (říkáme takřka, protože riziko výpadku i záložní linky není nulové), ale jde o nejnákladnější variantu, kterou si racionálně uvažující podnikatel nebude moci dovolit; výjimkou může být tak lukrativní dodávka s extrémně nastavenými dodacími podmínkami, že to tento „kšeft unese“.
  • Přenesení rizika zajištěním náhradního výrobního provozu u jiného subjektu – podnikatel nebude investovat do nevyužitého zařízení, nicméně bude se muset spolehnout na disponibilitu zařízení u subjektu, nad kterým nemá kontrolu, pouze smluvní vztah. Je otázkou, nakolik bude smlouva dostatečnou motivací pro dodavatele udržovat disponibilní kapacitu v totální pohotovosti (náklady na 100% redundanci se budou blížit vlastním nákladům podnikatele, atd.)
  • Přenesení rizika pojištěnímproti výpadku výroby může minimalizovat finanční ztrátu podnikatele, ale bude zřejmě nákladné a především nenahradí ztrátu pověsti (dobrého jména).
  • Varianta vyhnutí se riziku (neuzavření obchodu za daných podmínek) je sice metodou vysoce defenzivní, nicméně podnikatel, jakkoliv toužící po zisku, by ji neměl bez dalšího uvažování a vyhodnocování odmítat. Jsou zakázky, jejichž neúspěch může ohrozit existenci celé firmy – autorům je znám případ výrobce informačního systému na klíč, který podepsal smlouvu s takovými sankcemi a bez možnosti vyvázání se, že mu nezbylo než společnost nechat zkrachovat.
  • Podstoupení (retence) rizika bez další akce je samozřejmě možné, pokud nám výsledky analýzy rizik dávají naději, že pravděpodobnost naplnění hrozby je velice malá a/nebo dopad je únosný; bohužel ve většině případů volí podnikatelé tuto cestu, aniž by se nad skutečnou úrovní rizika zamýšleli, nebo spoléhají na okolnosti, které nemohou nastat (zázraky).

V této souvislosti je vhodné citovat rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR,[1] podle kterého:

Hrubý nepoměr k majetkovým poměrům pachatele při překročení rámce obvyklého podnikatelského rizika ve smyslu § 224 odst. 1 písm. e) tr. zákoníku je nutno posoudit na základě porovnání povahy a finanční náročnosti obchodu nebo operace (např. dodávky stavebního díla), v závislosti na jejím organizačním i materiálním zabezpečení ze strany dodavatele včetně jeho personálních, materiálních (např. dopravní, strojní a jiné vybavení) a finančních prostředků nutných pro realizaci takového obchodu nebo operace na straně jedné a jejího finančního krytí a nutné součinnosti ze strany odběratele na straně druhé, což zahrnuje zejména dohodnutý způsob financování a potřebné spolupráce ze strany odběratele v průběhu realizace (např. vyplacení finanční zálohy na počátku realizace, další financování jednotlivých etap, zajišťování a financování víceprací, předání díla a vypořádávání případných reklamací apod.). Z hlediska závěru o hrubém nepoměru v tomto smyslu záleží jen na skutečném výsledném poměru vzájemného srovnání těchto veličin. Byť nejsou obecně stanovena žádná finanční hlediska pro možnost učinit závěr o hrubém nepoměru obchodu či operace k majetkovým poměrům podnikatele, je zřejmé, že rozsah určitého obchodu a jeho majetkový dopad musí být způsobilý vyvolat úpadek. Přitom je třeba uvážit, že každé podnikání je spojeno s určitou mírou rizika, jejíž přiměřenost závisí na mnoha okolnostech, počínaje oborem podnikání a konče schopnostmi a zkušenostmi každého podnikatele.
Úmysl nebo hrubou nedbalost ve smyslu § 224 odst. 1 tr. zákoníku pachatele je časově nutno vždy dovozovat k okamžiku, kdy pachatel učinil nad rámec obvyklého podnikatelského rizika příslušný obchod či operaci.

Jaké by tedy bylo vhodné řešení pro běžný obchodní případ, popsaný výše? Dle našeho názoru se jeví vhodná kombinace obou metod přenesení rizika: zajištěním náhradního výrobního provozu u jiného subjektu a pojištěnímproti výpadku výroby. Pojištění umožní alokovat více prostředků do zajištění náhradního výrobního provozu, čímž nebude ohrožena pověst podnikatele a jeho postavení na trhu.

Inspirováni normou ČSN ISO/IEC 27005 jsme na obr. 5.1 znázornili celý proces řízení rizik, od fáze identifikace a analýzy rizik až po uplatnění metod pro snižování rizika. Nejpodstatnější je ale zdůraznění skutečnosti, že řízení rizik je iterační, nikdy nekončící proces.

Shrňme nyní několik základních doporučení s ohledem na vztahy jednotlivých nástrojů a konkrétních rizik. Uvedená tabulka třídí rizika do čtyř skupin podle kombinace pravděpodobnosti a tvrdosti každého rizika[2](viz tabulku 5.1). V reálném životě není sice rozdělení tak jednoznačné, předložené členění však můžeme využít zejména ve fázi analýzy konkrétního rizika a rizikové politiky organizace.

Je-li možná tvrdost ztráty vysoká, není možnost retence rizika (podstoupení, převzetí, akceptace rizika) reálná. Musíme pak použít jinou techniku. Z praxe rovněž víme, že v situaci, kdy je pravděpodobnost ztráty vysoká, se pojištění stává příliš nákladným. Vylučovací metodou dojdeme tedy k závěru, že přiměřenými nástroji pro řešení rizik, která jsou charakterizována vysokou tvrdostí a vysokou pravděpodobností, je vyhnutí se těmto rizikům nebo jejich redukce. Redukci lze použít, je-li možné redukovat buď tvrdost, nebo pravděpodobnost rizika na zvládnutelnou úroveň. Jinak je třeba riziku se vyhnout.

Proces řízení rizik

Obr. 5.1 Proces řízení rizik

  Vysoká pravděpodobnost Nízká pravděpodobnost
Vysoká tvrdost Vyhnutí se riziku, redukce Pojištění
Nízká tvrdost Retence a redukce Retence

Tab. 5.1 Doporučené metody pro obecné řešení problému rizika ve firmě

Za učebnicový příklad této situace může posloužit neplacení daní z příjmu fyzické osoby. Pravděpodobnost, že podnikatel – fyzická osoba – bude kontrolován, zda zaplatil (a v jaké výši) daň z příjmu, je poměrně vysoká (alespoň v menším městě) a následné sankce ze strany finančního úřadu jsou poměrně tvrdé. Je proto vždy lepší se domluvit s pracovníky finančního úřadu na odkladu platby nebo si peníze opatřit půjčkou a daň zaplatit.

Rizika, charakterizovaná vysokoupravděpodobností ztráty a jejich nízkou tvrdostí, se nejlépe řeší pomocí retence a redukce. Retence je vhodná, protože vysoká pravděpodobnost (nízké) ztráty znamená vysoké náklady na transfer; redukce je vhodná, protože redukuje celkový objem ztrát, který je třeba nést.

Příkladem, jakkoliv nehodným následování, může být přecházení na červenou. Pokud se vydáme přes křižovatku právě v době akce Kryštof, budeme s největší pravděpodobností odchyceni a budeme muset zaplatit pokutu. Její výše ale není taková, aby nás existenčně ohrozila. Na druhou stranu neuhrazení pokuty a její vymáhání státem má za následek nemožnost získat potvrzení o bezdlužnosti, které podnikatel může potřebovat například v oblasti veřejných zakázek.

Rizika, charakterizovaná vysokou tvrdostí a nízkou pravděpodobností ztráty, jsou nejlépe řešena pomocí pojištění. Vysoká tvrdost znamená katastrofální dopad, pokud se ztráta skutečně objeví; nízká pravděpodobnost naplnění hrozby znamená nízkou očekávanou hodnotu ztráty a nízké náklady transferu (například pojištění budovy proti riziku požáru).

Typickou situací toho typu je zřícení střechy v důsledku sněhu, již zmíněný požár nebo třeba dopravní nehoda. To všechno jsou události, jejichž pravděpodobnost výskytu (z hlediska statistického a pravděpodobnostního) není vysoká, nicméně když se už vyskytne, představuje obvykle značné ztráty.

Rizika, která jsou charakterizována nízkou pravděpodobností a nízkou tvrdostí, jsou nejlépe řešena prostřednictvím retence. Objevují se zřídka, a když se objeví, je jejich finanční dopad bezvýznamný.

Zde se můžeme vrátit k výše zmíněnému příkladu. Pokud přecházíme na červenou tam, kde se za poslední desetiletí neobjevil ani státní policista, ani strážník městské či obecní policie, pak je – byť opět jde o jednání, jež není v souladu s právními předpisy – jak riziko dopadení, tak riziko ztráty velice malé.

Pro odlehčení tohoto tématu, ale jako skutečný příklad ze života, uvádíme postup, který zvolila jedna nevěsta připravující se na den svatební. Svoje vytoužené šaty si objednala přes Internet z USA. Ale jsa si vědoma toho, že zásilka nemusí dorazit včas, v pořádku nebo vůbec, zakoupila levné, jednoduché šaty coby zálohu pro případ, že zmíněná hrozba se realizuje a riziko nemít svatební šaty by mohlo obřad zhatit.

Všechna rizika ovšem nemůžeme třídit podle uvedené kategorizace. Pokud není pravděpodobnost nebo tvrdost jasně kategorizovatelná jako „vysoká“ nebo „nízká“, mohou být tyto zásady modifikovány úsudkem, zkušenostmi, analogií. Existují však situace, které jsou spojeny s tak negativní (nepřijatelnou) událostí (například s pravděpodobností úrazu zaměstnance nebo ekologické katastrofy), které vyžadují jiný přístup než onen doporučovaný (viz tabulku 5.1). Retence rizika je vyloučena tam, kde by došlo k porušení právních předpisů (například v oblasti bezpečnosti práce, ochrany osob a majetku, životního prostředí apod.).

V dalším textu budeme sice hovořit zejména o snižování podnikatelského rizika, je však třeba mít na paměti, že řada popsaných metod je použitelná obecně všude, kde spravujeme nějaká aktiva.

Důležitou součástí procesu rozhodování o snížení identifikovaných rizik jsou samozřejmě náklady na snížení rizika.

Platí závislost, podle které existuje optimální, vyvážený stav mezi náklady na snížení rizika a jeho výší, resp. škodou, kterou může hrozba způsobit – na obrázku 5.2 je zobrazen ideální či teoretický průběh, který se samozřejmě v konkrétním případě může poněkud lišit.

Do opatření na snížení či odstranění rizika je vhodné investovat pouze tolik, aby náklady byly úměrné potenciální výši hrozící škody. Z grafu lze také dovodit, že, nelze přepokládat nulové náklady na odstranění rizika, 100% odstranění rizika může vyžadovat až nekonečně velké náklady.

vztah mezi náklady a škodami

Obr. 5.2 Vzájemný vztah nákladů na odstranění rizika a potenciálních škod

Součástí projektu na snížení rizik tedy musí být i cost management (řízení nákladů, také někdy cost control), resp. v oblasti řízení rizik přicházejí v úvahu jak tzv. strategické řízení nákladů, tak pro jednotlivé projekty procesní řízení nákladů[3]. Procesní řízení nákladů (ABC/M) je souhrnným označením pro metody ABC (kalkulace podle aktivit) a ABM (řízení podle aktivit), které spolu s metodami rozpočtování založenými na těchto systémech (activity-based budgeting) představují procesní přístup k řízení podnikových nákladů. Kalkulace podle aktivit (ABC) vznikla v USA začátkem 80. let. Začala být využívána pro měření výkonu a efektivity podnikových procesů, pro měření plýtvání, pro strategický management, pro měření ziskovosti zákazníků, rozpočetnictví a pro celou řadu dalších činností.[4]

Cost management projektu na snížení rizik zahrnuje veškerou cenovou problematiku konkrétního projektu. První odhad ceny je v jednotlivých fázích přípravy zpřesňován až po kalkulaci nákladů. V realizační fázi se zabývá kontrolou nákladů a vyhodnocením ekonomické efektivnosti projektu. Cost management se věnuje obvykle také časovému plánování směřujícímu k správnému vymezení priorit před zahájením realizace. Všímá si veškerých aktivit od zpracování prvotní koncepce přes schválení projektu až po detailní rozpracování.

Někdy jsou součástí cost managementu i otázky personálního zabezpečení, rolí apod.[5]

Pokud v oddíle 1.2.1 zmiňujeme snižování nákladů (cost cutting), pak v případě nových projektů jde spíše o cost management, který představuje širší pojetí řízení nákladů, zatímco cost cutting se uplatňuje spíše u výdajů provozních.

[1]  Usnesení Nejvyššího soudu ze dne 08. 02. 2012, sp. zn. 5 Tdo 1440/2011, uveřejněné pod č. 64/2012 Sbírky soudních rozhodnutí a stanovisek NS ČR.
[2]  Tvrdostí rizika rozumíme dopad ztráty v případě výskytu (nepříznivé) situace – například řada lidí porušuje zákony, protože postih je pro ně relativně malý, tvrdost je nízká.
[3]  Viz např. Doyle, D. P.: Strategické řízení nákladů (Cost Control, a strategic guide). 1. vydání. ASPI, Praha 2006.
[4]  Viz např. Staněk, V.: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. Grada Publishing, Praha 2003, ISBN 80-247-0456-0, nebo Popesko, B.: Co se skrývá pod pojmem „procesní řízení nákladů“? Controller News, 2005, č. 1, Controller Institut, Contrast Consulting Praha, s. r. o., s. 13-15, ISSN 1214-5149.
[5]  Viz např. Bazavan, I. V., Lim, I.: Information Security Cost Management.Auerbach Publications, 2007.

Převzato z knihy Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích vydané nakladatelstvím Grada v roce 2013

Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek