Příklady možných přístupů k racionalizaci portfolia značek

15. 4. 2009 | Zdroj: BusinessInfo.cz

Příklady možných přístupů k racionalizaci portfolia značek jsou součástí rozsáhlejšího dokumentu s názvem "Od hromadění značek k racionalizaci portfolia", který se této problematice věnuje v obecnější rovině. Dva z možných přístupů jsou zde prezentovány na příkladech dvou reálných firem.

Převzato z knihy „Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu“ vydané nakladatelstvím Grada Publishing v roce 2008.

Přejít zpět na dokument „Od hromadění značek k racionalizaci jejich portfolia“

Obsah dokumentu:

Segmentační přístup společnosti Electrolux vycházející odspodu

Electrolux, společnost pocházející ze Švédska, je jedním z největších světových výrobců spotřebního zboží dlouhodobé spotřeby. Mezi její výrobky patří bílé zboží jako ledničky, sporáky, myčky nebo vysavače a venkovní vybavení jako sekačky na trávu, křovinořezy nebo motorové pily. V průběhu posledních 25 let provedla společnost přibližně 300–400 akvizic. V důsledku narostlo portfolio jejích značek do značných rozměrů.

Pod vedením generálního ředitele Michaela Treschowa se společnosti podařilo částečně snížit náklady pomocí racionalizace továren a snížení počtu platforem, na nichž své výrobky stavěla. V roce 1998 se Electrolux zaměřil na své portfolio čítající 70 značek. Zjistil, že téměř v každé zemi patřila některá z jeho značek mezi největší tři, ale napříč zeměmi se jen zřídkakdy jednalo o stejné značky. Nebylo tedy divu, že fragmentované marketingové úsilí společnosti mohlo jen sotva dosahovat úspor z globálního rozsahu nebo zaměření.

Komplexita portfolia značek společnosti Electrolux vznesla zásadní otázku o Electroluxu jako takovém: Je tedy výrobní společností, která by měla nechat budovat značky retailery a další, nebo je sama brandingovou společností? Představenstvo společnosti nakonec dalo přednost druhé variantě a společnost tedy spustila projekt racionalizace portfolia značek směřující k vytvoření menšího počtu silnějších značek.

Název samotné společnosti, Electrolux, se v rámci racionalizace měl stát hlavní značkou. Vyřazením slabých lokálních značek a podporou lokálních značek silných se výkonní představitelé společnosti rozhodli, že dvě třetiny obratu by do roku 2007 měla generovat hlavní značka Electrolux. V rámci tohoto programu celkové racionalizace ukazuje úsilí v jedné z kategorií – profesionální vybavení pro provozovatele stravovacích služeb – odspodu vycházející segmentační přístup v celé jeho kráse.

V roce 1996 prodal Electrolux po celé Evropě profesionálním kuchyním v nemocnicích, restauracích, na letištích a v nejrůznějších jídelnách a kantýnách vybavení za celkem 4,2 miliardy švédských korun. Evropský trh s profesionálním kuchyňským vybavením byl vysoce fragmentovaný s 15–25 konkurenty v každé zemi a jen malým překryvem mezi hráči napříč zeměmi.

V průběhu let koupil Electrolux několik malých individuálních společností, z nichž každá měla svou značku a výrobní provoz. V roce 1996 se tak v evropském odvětví profesionálních kuchyňských potřeb přetahovalo patnáct různých značek společnosti Electrolux (včetně značek Molteni ve Francii, Senking v Německu, CryptoPeerless ve Velké Británii a Nordton v Itálii). Jen jediná z nich, Zanussi, měla celoevropský charakter. Vzhledem k tolika lokálním značkám fungoval Electrolux decentralizovaně. Malá velikost a slabé pokrytí kterékoli z patnácti individuálních značek znamenaly, že Electrolux byl celkově v odvětví profesionálního kuchyňského vybavení ztrátový, přičemž provozní ztráta dosahovala v roce 1996 1,3 % obratu. Vlastní výzkum společnosti odhalil, že vedoucí značky přinášejí vyšší cenové marže. Proto se racionalizace značek v odvětví profesionálního kuchyňského vybavení stala hlavním bodem obnovení ziskovosti společnosti a udržení jejího celkového strategického směru: snížit počet značek a posílit ty, které zůstanou.

Aby eliminoval některé značky, musel Electrolux rozhodnout, kolik značek by měl ideálně v odvětví kuchyňského vybavení mít. Provedl rozsáhlou nadnárodní segmentační studii založenou na potřebách, aby pro toto rozhodnutí získal dostatek podkladů. Obdobně jako mnoho dalších profesionálních trhů, i odvětví kuchyňského vybavení segmentovalo trh na „nižší“, „střední“ a „vyšší“ podle ceny a specifikace výrobků. Značky pak na jeden z těchto segmentů cílily prohlašováním, že jsou dobré, lepší nebo nejlepší. Electrolux positionoval své značky napříč těmito třemi cenovými rozpětími a snažil se dále segmentovat zákazníky podle jejich profilu – nemocnice, kantýna, bar, školní jídelna, obchod se smíšeným zbožím, restaurace nebo hotel.

Tato studie upozornila na dva problémy s konvenčním přístupem odvětví k segmentaci:

  1. Typ zákazníka ještě nutně nepředurčoval jeho potřeby. Například restaurace se podstatně lišily ve smyslu svých potřeb. Házení všech restaurací do jednoho pytle tak nedávalo smysl. Žádná instituce nebyla „průměrnou“.
  2. Každý zákazník hledal nejlepší řešení pro své vlastní potřeby. Proč by měli zákazníci chtít dobrou nebo lepší značku a nikoli tu úplně nejlepší pro svůj účel?

Electrolux si uvědomil, že vyvíjení nejlepšího řešení pro každého zákazníka vyžaduje začít od jeho potřeb. Celoevropská segmentační studie založená na potřebách odhalila napříč zeměmi čtyři odlišné segmenty. Navíc každý ze čtyř segmentů se vyznačoval odlišnými typy zákazníků, specifikacemi požadovaných výrobků, cenovou úrovní, požadavky na distribuci a kontextem, v němž zákazníci vybavení využívali:

  • Segment specialistů na výkon zahrnuje firmy jako aerolinky, pětihvězdičkové hotely a nemocnice, protože připravují velká množství jídel v podmínkách, které zahrnují komplikovanou logistiku. Zákazníci vyžadují vysoký výkon, integrované systémy a cenový index ve vztahu k ostatním segmentům na úrovni 100 %.
  • Segment základní řešení, rychlá návratnost investic, se skládá se z firem typu hospod nebo obchodů se smíšeným zbožím a využívá stravování jako vedlejší aktivitu zaměřenou na vysokou návratnost investic prostřednictvím základního menu. Tito zákazníci hledají soulad s právními a hygienickými předpisy a velmi nízké ceny (cenový index 25 %).
  • Segment označený jako gastronomické partnerství se skládá z firem typu firemních jídelen, rodinných restaurací nebo domovů pro důchodce, připravuje méně než 200 jídel denně v běžném prostředí a obsluha má jen nízké technické dovednosti. Zákazníci vyžadují modulární řešení, blízké vztahy s dodavateli a prověřenou technologii za rozumné ceny (cenový index 50–75 %).
  • Segment prestižní gurmán, do nějž patří gurmánské restaurace, nezávislé nebo spadající pod pětihvězdičkové hotely, se slavnými šéfkuchaři, připravujícími unikátní jídla. Tito zákazníci chtějí prestižní kuchyň – se spolehlivým sporákem – jako vyjádření statutu (cenový index 200–300 %).

Electrolux se proto rozhodl, že alespoň v krátkém období nebude usilovat o druhý z výše uvedených segmentů – kvůli převažujícím nízkým cenám, fragmentované bázi zákazníků a absenci příslušné výrobkové řady. Místo toho zacílil na ostatní tři segmenty s jedinečnými značkami, které se soustředily na plnění potřeb jednotlivých segmentů. Protože k tomuto cíli potřeboval Electrolux jenom tři značky, zvolil značky Electrolux, Zanussi a Molteni pro obsluhu specialistů na výkon, gastronomických partnerů a prestižních gurmánů. Manažeři se pro tyto značky rozhodli podle jejich síly a blízkosti k positioningu požadovanému příslušným cílovým segmentem.

Po provedení segmentace a vypuštění některých značek se divizní manažeři rozhodli, že každá ze tří vyvolených značek by měla investovat do budování své image v souladu s cílovým segmentem. Electrolux použil pětivrstvou pyramidu značek k analýze osobnosti, hodnot, odměn, funkčních benefitů a vlastností každé značky.

Díky svému programu racionalizace portfolia značek má dnes Electrolux tři celoevropské značky, z nichž každá má promyšlený positioning nejlépe vyhovující příslušnému segmentu. Dvě ze zbývajících dvanácti značek, Juno a Therma, měly velké množství silných stránek, a byly proto dočasně konvertovány na podznačky hlavní značky Electrolux. Ostatních deset značek pak bylo zcela opuštěno.

Tři silné celoevropské značky namísto patnácti lokálních umožnily Electroluxu centralizovat svůj brand management. Aby zákazníci vnímali každou značku jako nejlepší řešení ve svém segmentu, vyvinul Electrolux řadu mezinárodních marketingových a komunikačních nástrojů, včetně inovativních inzertních konceptů, internetových a extranetových stránek jednotlivých značek, customizované dokumentace, newsletterů, road show, veletrhů a showroomů. Většina lokálních značek by jen sotva byla schopna vyvinout tyto nástroje vzhledem k potřebným nákladům a dovednostem.

Jelikož manažeři segmentaci založené na potřebách důkladně rozuměli, byli schopni vyvinout méně, ale vhodnějších výrobků pro své zákazníky. Dvakrát ročně pracovalo 20 ze 100 designerů a inženýrů z evropských center pro vývoj výrobků po tři dny společně s personálem nemocničních nebo hotelových kuchyní či závodních jídelen. Tento terénní výzkum odhaloval užitečné postřehy, například snadnější způsoby čištění kuchyňského vybavení. Segmentace založená na potřebách také divizi pomohla změnit se z výrobní společnosti na „koordinátora událostí“. Ve skutečnosti Electrolux trvá na tom, aby při vývoji nových výrobků používaly segmentační přístup založený na potřebách všechny jeho divize.

Výsledné úspory z rozsahu a zaměření zvrátily další vývoj divize vybavení pro profesionální stravovací služby ve společnosti Electrolux. Její provozní ziskovost se zvýšila o více jak 10 procentních bodů, ze ztráty 1,3 % v roce 1996 na zisk 8,1 % v roce 2001 – což představuje nárůst čistého zisku o 390 milionů švédských korun.

Electroluxu se převážně dařilo udržet v letech 1996–2001 tržby ve výši 4,2 miliardy švédských korun i přes vypuštění dvanácti značek. Další výzvou pro společnost je zvýšení příjmů pomocí nemalých investic do marketingu vyvolených tří značek a zacílení na původně zavržený čtvrtý tržní segment se zcela novou značkou – Dito.

zpět na začátek

Portfoliový přístup společnosti Unilever postupující odshora

V roce 1999 trpěla společnost Unilever, britskonizozemský obr dodávající spotřební zboží, již třetím rokem poklesem příjmů. Po šestiprocentním růstu v roce 1996 klesaly celosvětové tržby v letech 1997–1999 postupně o 11 %, 9 % a 0,2 % na úroveň 27 miliard liber. V devadesátých letech byla roční míra růstu ve výši 3–4 % pod cílovou úrovní stanovenou společností ve výši 5–6 %. Provozní marže ve výši 11 %, přestože jinak zdravá, byla pro management nepřijatelná. Akvizice společnosti Bestfoods, probíhající v roce 2000, měla přinést další značky, jako Hellmann''s nebo Knorr.

Při zkoumání svého celosvětového portfolia 1600 značek top management odhalil, že 400 klíčových značek přinášelo 75 % veškerých příjmů firmy. Manažeři se shodli na tom, že jsou potřebné radikální kroky.

Unilever proto spustil pětiletý program nazvaný Cesta k růstu (Path to Growth), který měl zdůraznit význam 400 klíčových značek a zároveň, podstatně dramatičtěji, se zbavit, ukončit nebo konsolidovat zbylých 1200 okrajových značek. Tato strategie měla dva cíle:

  1. zvýšit meziroční míru růstu do rozmezí 56 % a zároveň zvýšit provozní marži nad 16 % do konce roku 2004;
  2. přinést v průběhu realizace plánu dvouciferný růst ukazatele zisk na akcii (earnings per share – EPS).

Nejprve Unilever připravil způsob, jak identifikovat těch 400 klíčových značek. Stanovil si následující tři kritéria výběru:

  1. Velikost značky. Značka musí mít příslušnou velikost a marže opodstatňující další investice do její komunikace, inovací a technologie na odpovídající úrovni.
  2. Síla značky. Značka musí mít potenciál stát se číslem jedna nebo dvě na svém trhu a patřit tak mezi značky, které retailer prostě musí nabízet, aby přilákal zákazníky.
  3. Potenciál růstu značky. Značka musí mít potenciál udržitelného růstu založený na současném vlivu na zákazníky a schopnosti přizpůsobit se budoucím potřebám.

Unilever dal přednost značkám, které zapadaly do globálních spotřebních trendů (například zdraví a pohodlí) a mohly se případně rozšiřovat do dalších kategorií. Změnil například positioning značky Bertolli z italského olivového oleje na značku potravin inspirovaných středomořím.

Manažeři zavedli iterativní proces, v jehož rámci každý regionální tým nominoval své kandidáty pro zařazení do seznamu klíčových značek a pak o nich vyjednával s korporátním ústředím. Pomocí tohoto postupu se skutečně podařilo identifikovat klíčových 400 značek. Jelikož odlišné značky v jednotlivých regionech měly někdy podobný positioning, zaujalo těchto 400 značek pouze 200 odlišných pozic z hlediska positioningu. Jinými slovy, Unilever měl jenom 200 klíčových značek, z nichž 40 bylo globálních – například Dove, Flora, Knorr, Lipton, Lux nebo Magnum. Dalších 160 značek jako PG Tips nebo Marmite bylo označeno jako „lokální klenoty“, silné v určitých regionech nebo zemích.

Snahy o racionalizaci portfolia značek uspějí pouze tehdy, když se společnosti soustředí na růst obratu i zisku intenzivním soustředěním se na přeživší značky. Na své Cestě k růstu musel Unilever do klíčových značek nadměrně investovat na čtyřech frontách – reklama, podpora prodeje, marketingové dovednosti a čas managementu – a tyto investice financoval ze dvou zdrojů. Prvním zdrojem byly prostředky realokované od 1200 nikoli klíčových značek na 400 značek klíčových. Unilever například přeložil marketéry inovací a značek a přesunul více jak 500 milionů euro ročního reklamního rozpočtu na klíčové značky. Druhým zdrojem pak byl útok Unileveru na snížení nákladů. Racionalizace portfolia značek spustila plán restrukturalizace, který zahrnoval zavření 130 z 380 továren po celém světě, přičemž 113 z nich bylo již zavřeno v době psaní této knihy. Unilever se také odhodlal během dalších pěti let snížit počet svých zaměstnanců po celém světě o 10 % z tehdejších 330 000. V kombinaci s dodatečnými úsporami pocházejícími z konsolidace kupní síly a ze sdílení nakupovaných služeb dosáhly roční úspory dosažené u nákupu (1,6 miliardy euro) a ze zjednodušení dodavatelského řetězce (1,6 miliardy euro) zhruba 3 miliardy euro.

Unilever použil část dosažených úspor na vylepšení hospodářského výsledku, aby tak splnil cíle v oblasti provozní marže. Rozhodl se však zároveň zvýšit výdaje na marketing a podporu prodeje ze 13 na 15 % tržeb – což představovalo více jak miliardu euro ročně – po následujících pět let. V kombinaci s 500 miliony euro odebranými neklíčovým značkám tak klíčových 400 získalo více jak 1,5 miliardy euro ročně dodatečných ročních investic do roku 2004. Vzhledem k vysoké úrovni marketingové podpory, které se dostává většině značek v odvětví baleného spotřebního zboží, si manažeři uvědomili, že jen takto významné navýšení prostředků může znatelně ovlivnit trh.

U každé ze svých klíčových značek Unilever systematicky hledal a neustává v hledání dosud nevyužitých růstových příležitostí. Začíná to přezkoumáním současného positioningu stejně jako souvisejících informací o konkurenci a poznatků o chování spotřebitelů. Pátrá po cestičkách k růstu tak, že se ptá, jak by značka mohla:

  • oslovit nové zákazníky,
  • zavést nové výrobky a služby,
  • vyvinout nové systémy doručování,
  • vstoupit na nové geografické trhy,
  • přijít s novými koncepty pro dané odvětví.

Jak ilustruje obrázek 1, identifikace růstu zahrnuje podstatnou změnu myšlení od zaměření na kategorie k zaměření na značky. Značka Knorr se například od svého postavení v oblasti polévek v pytlíku může odrazit do nových kategorií.

V některých případech, jakým byl příklad Dove, manažeři pořádali sezení zaměřená na růst značky a jejich výsledky nazvali Tři horizonty růstu:

  • Rozšířit a bránit klíčové oblasti – dosažitelné v příštích dvou letech (například rozšíření značky Dove do 84 zemí).
  • Budovat nové aktivity – realizovatelné v horizontu 2–3 let (například uvedení deodorantů pod značkou Dove).
  • Vytvářet možnosti pro budoucnost – obvykle dosažitelné v horizontu 3–5 let vytvořením nových týmů a vytvořením dovedností, kterými Unilever v tuto chvíli nedisponuje.

Obr. 1: Rozšíření značky Knorr
Obr. 1: Rozšíření značky Knorr

Každé z 1200 nikoli klíčových značek, které byly označeny jako „ohon“, byl určen jeden z následujících čtyř strategických osudů:

  1. Prodej značky. Unilever nabídl k prodeji značky spadající mimo kategorie, které považoval za klíčové. V roce 2000 prodal značku Elizabeth Arden, působící v odvětví kosmetiky a parfémů, miamské společnosti FFI Fragrances; v roce 2002 značku Mazola corn oil a osmnáct příbuzných značek společnosti ACH Food Companies pobočce Associated British Foods. Do roku 2003 uzavřel Unilever 87 prodejů celkem za 6,3 miliardy euro.
  2. Vydojení značky. Unilever umožnil neklíčovým značkám s dostatečnou hodnotou setrvat takovou dobu, aby je mohl vydojit obětováním růstu prodeje za jeho vyšší ziskovost. Těmto značkám se dostalo jen podpory prodeje v obchodech, ale žádné reklamy a jejich marketéři byli přeloženi ke klíčovým značkám.
  3. Vyřazení značky. Manažeři eliminovali menší značky jako Rosella Ketchup v Austrálii a Dimension Shampoo v Brazílii a zároveň realokovali jejich místo v regále na ziskovější značky portfolia. Category manažeři pomohli připravit program migrace jejich stávajících zákazníků na podobné značky v portfoliu Unileveru, aby si společnost zachovala svůj celkový tržní podíl v kategorii.
  4. Migrace značky. Vlastnosti okrajových značek, které mohly obohatit značky klíčové, byly opatrně převedeny na vyvolené značky. Jak připomněl Antony Burgmans: „Nemigrujete značky, ale jejich zákazníky.“ Vedle sdělení změny zákazníkům vyvinuli marketéři plán podpory podněcující vyzkoušení inovované značky – nákladnou strategii uplatňovanou výběrově. Unilever například pozměnil positioning značky Surf, vyvoleného pracího prášku s tržním podílem ve Velké Británii ve výši 6 % na „laskavý, praktický, hýčkající, něžný a nepředvídatelný“. Portfolio Unileveru ve Velké Británii zahrnovalo také Radion, značku s tržním podílem 2 % odsouzenou k záhubě. Výzkum však ukázal, že zákazníci lpěli na variantě tohoto prášku s vůní „sun fresh“. Unilever tedy zrušil Radion a tuto vůni převedl pod Surf uvedením nového a zdokonaleného Surfu „s vůní Sun Fresh“. Tato zdokonalená značka překonala společný 8% tržní podíl obou značek během pouhých šesti měsíců.

Již po třech letech fungování pětiletého programu Cesta k růstu splnil Unilever stanovené cíle provozní marže a růstu ukazatele EPS (zisk na akcii). Přestože růst obratu ještě nedosahoval požadovaného rozmezí 5–6 % určeného pro rok 2004, celkové příjmy v roce 2002 vzrostly o 4,2 %, zatímco klíčové značky rostly o 5,4 %. Unilever tedy dělal pokroky. Portfolio se již smrsklo na 750 značek. Předních 400 z nich, které představovaly 75 % obratu v roce 1999, zabíralo po třech letech fungování 200 pozic a 90 % obratu, přičemž cíl pro konec roku 2004 byl 95 %. Z nich pak jen samotných 40 globálních klíčových značek přinášelo 64 % celkových tržeb.

zpět na začátek

Shrnutí

S rostoucí silou retailerů a globálních zákazníků si společnosti nemohou dovolit držet slabší značky a musí přikročit k racionalizaci portfolia značek. Jelikož rušení značek obvykle v krátkém období snižuje tržby firem, je racionalizace značek záležitostí top managementu. Jen málo divizních a národních manažerů a manažerů značek si dovolí riskovat „zmenšení“ firmy. Nejvyšší představitelé musí schválit finanční cíle racionalizace portfolia značek a časový horizont, v němž jich manažeři mají dosáhnout. Program je zaměřen na dlouhodobější přínosy, nikoli na okamžité zvýšení ukazatele EPS – zisku na akcii.

Větší programy konsolidace portfolia značek, zahrnující velké množství značek nebo více kategorií, mohou trvat až pět let. Obvykle se návratnost objevuje dříve, jelikož dochází k rychlému odstranění neproduktivních marketingových výdajů, zásob a komplexností. Znovuzískání ztracených tržeb a tržních podílů souvisejících s rušenými značkami si vyžaduje čas. Top management musí být realistický a musí poskytnout manažerům adekvátní čas na implementaci programu a demonstraci výsledků (viz Kontrolní seznam racionalizace portfolia značek).

Racionalizace portfolia značek je zisková. Může katalyzovat širší restrukturalizaci, která nelítostně odebírá marketingovou podporu marginálním značkám, racionalizuje dodavatelský řetězec, redukuje neziskové výrobky a nadbytečnosti v organizační struktuře.

Představte si portfolio značek, v němž má každá značka vhodně zvolený positioning a jedinečnou roli, kterou má hrát. Teprve tehdy přinesou výrazné investice prostředků, talentu a inovací růst obratu zachovaných značek.

Kontrolní seznam racionalizace značek

Audit portfolia značek

  • Brání nám naše současné portfolio značek v dosažení potřebného rozsahu a koncentrace našeho marketingového úsilí?
  • Které značky nám přinášejí zisk?
  • Které značky dosahují patřičných objemů?
  • Které značky mají vhodný positioning z hlediska spotřebitelů a konkurence?
  • Které značky mají mezinárodní charakter?
  • Jaké segmenty lze identifikovat v každé kategorii z hlediska jejich potřeb?
  • Provedli jsme positioning svých značek vůči těmto segmentům?
  • Které jsou naše klíčové a naopak okrajové značky?
  • Jaký objem tržeb dáváme v sázku, budemeli chtít zrušit nikoli klíčové značky?
  • Po zrušení nadbytečných značek, porosteme rychleji, dosáhneme více inovací a staneme se ziskovějšími?

Program racionalizace portfolia značek

  • Které okrajové značky bychom mohli snadno prodat někomu jinému?
  • Které z nich připravují klíčové značky o hodnotné místo v regálech? Měli bychom je vyřadit?
  • Jak můžeme převést zákazníky rušených značek ke značkám klíčovým?
  • Které z neklíčových značek mají vlastnosti, které by mohly pomoci značkám klíčovým?
  • Jak tyto vlastnosti můžeme na klíčové značky převést?
  • Ze kterých okrajových značek bychom se mohli pokusit vydojit zbytky zisku?
  • Jak můžeme změnit positioning zbývajících klíčových značek, aby lépe vyhovoval zákaznickému a konkurenčnímu prostředí?
  • Kam může každá z našich klíčových značek růst ve smyslu nových zákazníků, geografických trhů, distribuce, zastřešovaných výrobků, služeb a konceptů?
  • Jaká je role korporátní značky?

Záležitosti implementace

  • V jakém časovém horizontu budeme racionalizovat značky?
Tisknout Vaše hodnocení:

Diskuse k článku

+ Nový příspěvek